第15次课企业多元化战略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,11 十一月 2026,第15次课企业多元化战略,目录,8.1 多元化战略的概念,8.2 多元化战略的类型,8.3 多元化战略的特点,8.4利弊研究,8.5案例应用分析,教学目标：,通过本章的学习，你能够做到：,1、掌握多元化战略的基本类型；,2、掌握多元化战略的模式；,3、能够对多元化战略的效益与风险分析；,4、掌握多元化战略,教学安排：,课堂教学4节课。,企业战略的分类,公司总体,战略,稳定型,战略,增长型,战略,防御,战略,密集性成长,一体化成长,多元化成长,市场渗透,市场开发,产品开发,水平一体化,向前一体化,向后一体化,水平多元化,垂直多元化,同心多元化,联合多元化,收获战略,调整战略,放弃战略,清算战略,组合型战略,一、什么是多元化战略？,二、企业为什么多元化？,三、,实施的效果：,多元化战略与企业绩效的关系,四、如何实施多元化,五、多元化研究趋势展望,一、什么是多元化战略？,多元化战略属于公司级战略(Corporate strategy)。公司级战略主要关心两个问题：,一是选择企业所从事的经营范围和领域；,二是在各事业部之间进行资源配置。,一般企业的总体战略主要有三种类型：,增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。,（一）多元化战略的概念,（1）多元化战略的定义：,也称为多样化或多角化战略，指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。,它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而,采取的一种成长或扩张行为,。,著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在哈佛商业评论上的论文多元化战略。,在这篇论文中，安索夫根据美国19091948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：,1、在现有市场内增长；,2、开发新市场；,3、开发新产品；,4、多元化。,他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于,世的“产品市场矩阵图”的雏型。,企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，,因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。,多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，,然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。,多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，,关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。,（2）多元化的程度,低度多元化（更倾向于“专业化”）,单一产品：95%以上的销售额来自同一产品；,主导产品：7095%的销售额来自同一产品。,中等程度多元化,相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；,高度多元化,非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之间没有任何联系。,（3）企业多元化经营的发展历程,第一阶段：,19,世纪中叶至,20,世纪,20,年代,单一产品,第二阶段：,1920,1940,年,起步,第三阶段：,1950,1970,年,高潮,第四阶段：,20,世纪,80,年代以后,“归核化”,归核化的概念,Markides（马凯兹）于20世纪90年代最早提出归核化概念。他把归核化定义为:公司决定降低它的活动范围来集中于它的核心业务(例如,降低它的多元化)。,归核化战略强调核心能力的培育、维护和发展,认为竞争优势的真正源泉在于核心竞争力,集中表现为企业经营事业的“归核化”,即把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上,把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上。,归核化与多元化的关联,归核化的前提是多元化的企业,而且主要是针对多元化程度较高的企业而言，对专业化企业而言,不存在归核化的问题。,归核化后,企业内呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。,归核化与相关多元化有一定的相似之处，但也存在区别。归核化是相关多元化的一种特定形式,相关多元化的定义更加广泛,因为相关还包含了核心能力以外的企业各方面的关联。,Ansoff(1957)从企业多元化经营的产品方向上，把多元化分为四种类型：,1)水平多元化,企业以现有的经济实力，通过,开发新的产品和购买新的设备,，从事与现有的产品不同的行业的经营类型，横向发展企业的经营领域。,2)垂直多元化,企业以现有的产品和市场为中心，进入生产活动和产品的上游或下游产业，形成供、产、销纵向一体的经营模式。,（4）多元化战略的分类,3)同心多元化,企业利用现有的技术、资源和经验，以同心圆的形式扩展业务。此类型的特点是企业经营的产品相关性较高，紧密性较强，资源利用上可以互相的弥补和借鉴。,4)混合多元化,企业根据自身发展的需要，结合经营环境和市场需求的变化，开发多种产品和市场，全面的拓展公司经营范围和空间的经营模式。,安索夫的多元化战略分类,现今学者对于企业多元化战略的研究主要将其分为两大类：,相关多元化战略,企业进入与现有业务在价值链上有战略匹配关系的新业务，即增加新的、但与原有业务相关的产品或服务，强调的是产品或服务在市场、技术、经验、特长等方面的共性。,不相关多元化战略,企业进入与现有业务在价值链上没有战略匹配关系的新业务企业，即增加新的与原有产品或服务在技术或市场等方面都不相关联的产品或服务的战略。,相关业务,当各业务的价值链活动间存在竞争性的有价值的联系时，它们就是相关的,例如：商标事务所设立公司进入广告行业,不相关业务,价值链中没有共同的相似点或互补性,案例：迪士尼的多元化战略,华特.迪士尼,主题公园/电影制作,渡假设施,电视、剧场产品,广播/音乐录制与动画,书籍和杂志,互动软件和网站,迪士尼零售商店,多元化战略畅想,美的和海尔的战略差异,做水表的可以作阀门,经营酒店的可同时经营旅行社,公交公司同时经营广告公司、旅行社,二、企业为什么多元化？,企业为什么要走多元化发展之路？,多元化战略是,20,世纪,60,年代风靡全球的企业成长战略。,世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。在1950年，财富杂志所列的美国500强工业企业中，只有38.1%企业多元化经营的收入超过总收入的25%，到1974年，这个比例增加到63%；与此对应的单一或主导产业的公司的比例下降到37%。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。,然而,20,世纪,80,年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。,多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到1987年，几乎50%的500强企业重新集聚它们的核心业务，,结果，到1988年，单一或具有主导业务的企业占到了53%。,目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动机：,1）迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他产业。,2）扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好，企业为了降低风险，进入其他产业。,3）抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。,我国企业选择多元化战略的特殊诱因,解决企业富余人员的多元化,由于主业亏损引起的被动多元化,由于经济体制原因引起的多元化,对多元化的误解引起的多元化,上市公司有了剩余资金的多元化,其他原因,（一）企业多元化的原因（动机）,原因种类,原因,方法,外部原因,产品需求趋向停滞,寻求需求增长快的新产品和新市场,新行业吸引力较大,企业通过进入本企业以外的新产品、新市场追求高增长率和收益率,需求的不确定性,企业为了分散风险，开发其他产品,内部原因,企业内部资源潜力,通过多元化以充分利用企业的富裕资源,实现规模经济,扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，或弥补企业规模不当的弱点,达不到经营目标或原经营领域收益较差,寻求新的增长点，实现预期目标,增加收益,利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持一定的收益率,（1）外部环境迫使企业选择多元化发展,市场势力,范围经济效益,规避行业萎缩,税收优势,政府反垄断措施影响,（2）企业内部因素促使企业选择多元化经营,剩余资源,降低风险,降低交易成本,目标差距,代理理论,（二）企业实施多元化的理论阐释,（1）战略性行业转移,实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：,一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；,二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。,（2）范围经济,范,围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“1+12”的效果。,这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。,这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。,（3）提高或获取核心能力,以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：,一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；,二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。,日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。,当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。,这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。,一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。,同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。,（4）分散风险,当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。,如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择。但是我们要注意行业间的关联性。,很多研究证明，,多元化经营与风险的降低没有直接关系,。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只蓝子里再全力以赴看住蓝子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于：,如何从事和从事什么样的多元化经营？,（三）多元化战略利弊分析,（1）多元化战略的优点,1）协同效应,2）分散风险,技术协同,市场营销协同,管理协同,3）增强市场竞争力,掠夺性价格,互利销售,相互制约,4）形成内部资本与人力资源市场的收益,5）有利于企业持续增长,（2）多元化战略的风险,1）财务风险,2）决策失误风险,3）管理质量下降风险,4）行业进入风险,5）行业退出风险,6）内部经营整合风险,案例分析,百事可乐的多元化经营,饮料业务,进入快餐业,专营“百事”,案例分析,海尔集团多元化战略实践,高度相关多元化时期,（1992-1996）,中度相关多元化时期,（1997年）,非相关多元化时期,（1997年-）,电冰箱,冰柜、空调,洗衣机,黑色家电,家居设备,医药生物,知识产业,案例分析,巨人集团的战略选择失败分析,中文软件系统,生物工程,房地产、化妆品、服装等领域,巨人大厦,案例分析,春都集团相关多元化的失败分析,肉制品加工、低温肉制品、,生化制药、饮品制造、,包装材料、饲料加工、养殖业,火腿肠,三、实施的效果：,多元化战略与企业绩效关系的研究,迄今为止,考察多元化战略与企业绩效直接关系的研究主要有四个分支。,分支:多元化发展战略,程度,与企业绩效的关系,迄今为止,考察多元化发展战略程度与企业绩效直接关系的研究并没有得出一般性的结论。,Gort(1962)的研究显示,多元化发展战略程度与企业获利能力之间并不存在显著相关。,Grant等（1988）研究表明,多元化发展战略程度与企业绩效之间存在正相关性。,Amit和Livnat（1988）研究发现,多元化发展战略程度与企业绩效之间存在负相关性。,Palich、Cardinal和Miller(2000)的研究结果表明,多元化发展战略程度与企业绩效之间呈曲线关系,即随着多元化发展战略水平的上升,企业绩效也逐渐得到改善,一旦超过某一水平之后,多元化发展战略就会造成企业绩效的下降。,分支:多元化战略,类型,与企业绩效之间的关系,目前学者对多元化发展战略类型与企业绩效之间的关系进行的研究主要从战略管理领域检验了如下假设:,与非相关多元化发展战略相比,相关多元化发展战略会产生更好的绩效。,这种假设的理论基础在于,相关多元化发展战略提供了利用和转移核心要素以及技术和管理能力的机会，实施相关多元化发展战略的企业能够通过利用基于营销、研发、生产和采购等专业化职能部门之间的相关性来实现经济利益。,非相关多元化发展战略的支持者们认为,人们往往没有认识到非相关多元化发展战略的经济利益。,Williamson(1975)认为,在恰当的组织结构下,实施非相关多元化发展战略的企业往往在配置资源方面比外部资本市场更富有效率。这样,追求非相关多元化发展战略的企业就能够通过利用有效资本市场来实现经济利益。,(Leontiades,1986)认为,当成熟或者衰退的市场导致利润下降,或者在高周期性产业内调整风险时,非相关多元化发展战略是一种有利可图的战略。,分支:多元化发展,战略模式,与企业绩效的关系,多元化发展战略模式,是指企业多元化进入不同产品市场的方法。在文献中,两种被普遍运用的多元化发展战略模式是,内部发展和外部并购。,Lamont和Anderson(1985)的研究显示,平均来看,实施,内部多元化,发展战略的企业其收益水平高于实行,外部并购,多元化发展战略的企业。,Biggadike(1979）研究结论表明,平均来讲,公司冒险进入新业务领域在经营的头四年里会遭受损失,然后通常在大约八年之后才开始产生正的现金流量。,分支:多元化发展战略组合与企业绩效的关系,多元化发展战略组合,是指将以上所述的多元化发展,战略程度、类型或者模式的某种排列组合。,即多元化发展战略程度与类型组合,程度与模式组合,类型与模式组合,以及多元化发展战略程度、类型和模式组合。企业在实施多元化发展战略组合时,可以从中选择任何一种多元化发展战略组合。,目前只有Simmonds等少数学者在这方面有研究。,Simmonds(1990)具体描述了多元化发展战略类型和模式组合与企业绩效之间的关系，如下图：,他的研究结果表明,采用“相关-内部发展”/“相关-外部并购”多元化发展战略组合的企业其绩效通常优于采用“非相关-内部发展/非相关-外部并购”组合的企业。,多元化战略理论与企业绩效关系的现有相关研究,小结：,尽管已有不少学者对多元化发展战略与企业绩效之间的关系进行了积极的探索,但迄今为止,关于两者之间关系的研究并没有最终形成一致的结论。,现有研究主要关注多元化发展战略类型与企业绩效关系,而对其他形式的多元化发展战略,尤其是多元化发展战略组合与企业绩效关系的考察则相当有限。,四、如何实施多元化,三种形式,购并(兼并与收购),内部创业,合资和战略伙伴,思考优缺点,提供了跨越进入壁垒的有效方法,但要支付相当的价格,获得速度，以迅速抓住机会,讨论：是为一家成功的公司支付高价，还是通过讨价还价买一家境遇不佳的公司,（一）实施途径：,企业如何实现其成长目标？,选择哪种形式的考虑因素,速度要求,财力,风险性,壁垒,能力匹配性、组合性,当要组合能力时，合资是一种选择,实现途径,基本形式,优点,缺点,内部开发,垂直链裂变；充分利用人才、副产品；独资新建企业和工厂,宜于控制和比较,妨碍企业获得外部资源和能力，妨碍新观念的产生,合并与收购,吸收合并；新设合并；,资产收购；股份收购,能够快速地进入新的行业市场；发挥“相乘”效果，促进企业成长；获得外部资源和能力,双方文化之间的冲突、管理人员的职位安排及奖励制度等，从而对管理能力提出了较高要求,战略联盟,松散关系；契约关系；,正式的所有关系,通过合作弥补自身在进入新行业时的资源和能力不足；获得“相乘”效果和可持续性竞争优势,联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽一致，更重要的是有时缺乏信任,表一 三种途径优缺点比较,（二）实施时机,（1）本行业中萎缩的市场机会,（2）停滞的主营业务销售,（3）公司可以进入一个其技术和产品对现有业务形成互补的行业时,（4）公司可以利用现有优势和能力进入新的行业并且形成有价值的竞争资产时,（5）多元化方式进入紧密相关的行业可以带来削减成本,（6）公司拥有可以覆盖其他领域产品的强有力的知名品牌时,基本法则：,选择法则一：行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的不同程度。,具体而言，当一个行业的技术结构呈收敛型(也称树状结构)时，该行业中的企业不太适合搞多元化而较适合从事专业化，例如汽车、飞机和电脑业；,而当一个行业的技术结构呈发散型时，该行业中的企业比较适合搞多元化，例如化工和电子行业。,选择法则二：处在行业生命周期后期的企业应积极发展多元化。,例如：,(1)自然资源采掘业，最典型的是煤矿企业；,(2)比较优势变迁导致衰落的行业，先进国家的纺织业和钢铁业；,(3)社会因素变化导致肯定衰败的行业，最典型的是烟草业。,成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。,成功法则二：企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关。,成功法则三：企业多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。,成功法则四：企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入。,成功法则五：企业“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式。,（三）多元化战略的前景走出多元化战略的误区,（1）多元化经营不是避免竞争的有效办法,虽然现有市场的激烈竞争可能成为多元化经营的合理原因之一，但其合理性只在一定的条件下存在。,如果只是因为现在的市场竞争太激烈而决定进入其他行业，企业家其实持有一种没有明说的假设：与其所在的行业相比，即将进入的行业竞争不太激烈。这种假设往往靠不住：除非你能创造一个全新的市场，有利可图的已有市场的竞争一定同样激烈，如果不是更激烈的话 因为全国(全球)的企业家都在积极寻找市场机会，有利可图的市场不会静候你的到来。,这样的企业家还可能持有另一种潜在的假设(或者说是幻想更确切)：他们觉得自己能够打败即将进入行业的现有对手。这种幻想也往往不现实：除非你能够有效地转移自己在主营行业的核心能力(Core Capabilities)暂且假设你有自己的核心能力，你没有理由梦想有着更丰富行业经验的现有竞争对手会败在你的手下想想你自己行业的情况吧。,（2）做好主营业务是多元化经营的起点和基础,因为不具备进行多元化经营的条件，大多数企业不能有效地受益于多元化经营。主营业务与企业的多元化经营息息相关，多元化并不是企业避免竞争、改善绩效的法宝；恰恰相反，多元化经营是企业做好主营业务后继续发展的自然结果，一个强大的主营业务是企业多元化经营的起点和基础。,检验一个企业是否做好了自己的主营业务的指标有很多，既可以从与竞争对手的比较中得出答案，如在行业的排名、同竞争对手相比的市场份额或利润率等；也可以从企业内部分析中获得答案，比如评估是否已经实现了规模经济，还有没有继续改进的可能。如果没有通过检验，那就最好对多元化经营说“不”。,（3）多元化经营潜藏的风险,多元化经营并不是避免竞争的有效办法，它甚至潜藏着多种风险，处理不好会导致灾难性的后果。,近30年的大量实证研究结果显示，多元化战略的成功率一般不高于30%！例如，1987年，哈佛大学教授迈克尔波特追踪调查了美国33家最大的企业在19501986年间的多元化业绩。研究显示，这些企业在37年里一共发起了2021宗收购，但其中58.5%的业在考虑引入新业务之前，我建议企业家认真考虑以下几个问题：务都被卖掉了，不相关行业的多元化业务的再售率高达74.4%。新的业务，尤其是与原有业务相关度不高的业务，需要企业具备很多不同的技能来整合它，如果企业不能在短时间内把这些技能组织起来，多元化的风险是巨大的，失败的概率非常高。,在考虑引入新业务之前，建议认真考虑以下几个问题：,是否已做强做大了自己的主业？,是否在主营业务里培养了核心竞争优势？这些核心竞争优势是否可转移？,主营业务是否已达到了规模经济？,经营管理的基础设施是否足以支持多元化扩张？,是否仔细考虑过实施多元化经营的诸多因素？,方向：后向整合，前向整合还是平行整合？,方式：战略联盟，合资/合作，还是收购/兼并？,投资：资金哪里来？来自内部还是外部？,关系：如何处理新旧业务关系？整合程度如何？整合方式如何？,多元化失败的原因,对欲进入新领域陌生,战略决策失误,盲目自信企业的能力,分散企业的资源,管理冲突,缺乏人才以及运营成本高昂,对企业核心竞争能力培养不重视,原则：,做自己想做的事,做自己该做的事,做自己会做的事,做自己能做的事,五、研究趋势展望,（1）拓宽研究视野,现有关于多元化的研究多集中于与企业绩效关系的研究，其他方面的研究非常少，未来有关多元化的研究可以拓宽视野。,（2）研究多元化发展战略组合,现有研究几乎全部将多元化发展战略程度、类型或者模式视为相互独立,甚至相互排斥的变量,事实上这三者之间存在着一定的关系。研究多元化发展战略组合对企业各方面的影响将会产生一定的突破。,（3）研究各利益相关者与多元化战略的关系,现有关于多元化的研究多站在股东利益的角度，一个企业都有许多利益相关者,包括投资者、经营者、供应商、分销商、员工、顾客、政府部门和社区等。可以将研究触角延伸到各利益相关者与多元化战略的关系上。,（4）研究管理团队与多元化战略选择的关系,现有关于管理者与多元化战略关系的研究主要讲研究主体集中到管理者或者企业家个人身上，现在的企业制度决定了企业的决策越来越受到整个高管团队的影响，因此研究管理团队与多元化战略关系选择的关系非常有必要。,五、研究趋势展望,5、研究企业核心竞争力与多元化战略的关系,企业进行多元化战略后，如何保持其核心竞争力？如何进一步挖掘其潜在能力？如何在多元化的进程中充分利用其核心竞争力？如何围绕核心技术加速新产品的研发？都是值得研究的问题。,6、区别研究不同类型国家背景下的多元化战略,区别性以及针对性的考察不同制度背景和市场结构的国家的多元化发展战略，不能将现有的发达国家的多元化战略思想进行简单移植。,五、研究趋势展望,几乎所有优秀的公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。,这种现象的出现并不奇怪，因为在全球范围内，多元化经营总体来讲并不是唯一一种成功的经营模式。,绝大多数超级跨国企业都有鲜明的主营业务，在很多领域里，全球领先的跨国巨头的发展不仅不是多元化，而恰恰相反它们都在通过出售或者分拆试图把没有核心竞争优势或整体利润率较低的业务剥离出去。,总结和启示,小结：多元化战略的行为识别,多元化战略,公司在少数几个行业进行有限的多元化还是在许多行业进行多元化？,公司的多元化经营业务是相关的，还是不相关的？,多元化区域是在本地、逐渐国际化还是全球化？,公司近来正在考虑拓展本行业外的业务领域？,公司近来正在减少本行业外的业务领域？,