KPI绩效指标体系分析.pptx

KPI绩效指标体系分析.ppt,各级KPI指标的分析与管理,KPI体系,内 容 提 要,管理:,计划、组织、执行、控制,.？,SWOT,Date,2,KPI,：Key performance indicator 关键业绩指标,RST,：Recruitment,Selection,Trainee 招聘、选择、训练,SWOT,：Shortness,Worthless,Opportunity,trance 内、外环境、机遇分析,POSDC,：Planning,Organization,Staff,Direction,Control 计划、组织、用人、指导（培训）、追踪,DOME,:Diagnosis,Objective,Method,Evaluation 诊断、目标、方法、评估,PESOS,：Preparation,Evaluation,Observe,Supervise 准备、说明、示范、观察、督导,KASH,：Knowledge,Attitude,Skill,Habit 知识、态度、技能、习惯,KISS,：Keep it simple and short 训练的内容和动作简单易行,PTT,：Presentation 讲演,PPPPP in sales,:Product,Price,Place,Promotion,Person产品、价格、渠道、促销、业务员,CCCCC in sales,:Customers needs and wants,Cost to the customer,Convenience,Communication,Challenge,相关词汇缩写,Date,3,各级KPI指标的分析与管理,KPI体系,内 容 提 要,Date,4,内容提要,经营的目标,何为KPI,KPI指标包括的内容,KPI的管理操作与应用,Date,5,内容提要,经营的目标,何为KPI,KPI指标包括的内容,KPI的管理操作与应用,Date,6,综合绩效的不断提升:,业绩的增长,网点的递增,销售队伍的稳定,合理的产品结构,市场份额的增长,Date,7,总销售业绩,本月计划,实际完成,月度计划完成率,上海,A,a,南京,B,b,杭州,C,c,合肥,D,d,福州,E,e,宁波,F,f,厦门,G,g,表1,Date,8,销售网点,网点数,活动网点数,网点活动率,计划,实际,达成率,计划,实际,月度计划完成率,上海,984,1039,105.6%,491,550,112.0%,52.9%,南京,2705,3748,138.6%,1247,1029,82.5%,27.5%,杭州,2110,1122,53.2%,799,379,47.4%,33.8%,合肥,945,1053,111.4%,330,378,114.5%,35.9%,福州,526,720,136.9%,186,347,186.6%,48.2%,宁波,219,239,109.1%,82,80,97.6%,33.5%,表2,Date,9,各地区销售网点本月销售业绩,XXX,XXX,XX,XXXX,XXX,其他,上海,8920.68,2533.68,766.33,5111.06,2544.72,845.3,南京,1946.52,1754,2120.86,2082.37,560.49,200.26,杭州,1190.8,687.22,619.53,216.46,1.23,108.25,合肥,668.84,221.23,556.58,879.01,489.68,8.75,福州,496.72,1292.43,1369.13,-0.14,121.74,41.68,宁波,840.7,252.88,43.24,16.63,0,0.07,厦门,#REF!,208.54,343.26,0.76,32.52,6.25,表3,Date,10,综合印象,业绩达成率平均较低,网点活动率较低,地区之间的业绩差别过大,Date,11,可能的问题,政策,管理,同业,市场,产品,技能,意愿,绩效,低迷,Date,12,努力的结果(一),网点少,影响销售,网点与产能的,增长不同步,网点活动率低,造成成本增加,促进业务造成,品质问题,严格管理造成,业绩下划,长期无业绩,造成网点减少,Date,13,努力的结果(二),业绩增长率,活动率,网点增长率,市场份额,Date,14,人力,业绩达成,网点,活动率,脱落率,网点占有率,客户增长率,二次达成率,利润?,投诉率,平均价格,人均产能,点均业绩,费用率,Date,15,解决的方法?,牵一发而动全身!,急需制定分析、解决问题的方法！,Date,16,内容提要,经营的目标,何为KPI,KPI指标包括的内容,KPI的管理操作与应用,Date,17,营销管理的特性,生产过程需要对中间环节进行控制避免3M现象,发现问题的辅助工具,通过对问题的分析来解决问题,通过分析总结优点发扬光大,KPI是人为赋予营销活动的“中间过程”,Date,18,没有测量不成其为管理;,为什么需要KPI,1707年英国海军西太平洋舰队的覆灭就是因为没有精确的测量!,Date,19,KPI的作用,领导作用（指出方向）,激励作用,限制作用（惩罚）,培训作用,Date,20,内容提要,经营的目标,何为KPI,KPI指标包括的内容,KPI的管理操作与应用,Date,21,指标分析,业绩公式,网点匹配性分析,对比性分析,针对性分析,报表,会议体系,KPI不能单独表明好与坏，,KPI需要细致的追踪!,Date,22,人力留存,业务员,佣金,客户,占有率,客户数量,产品盈亏,市场,占有率,网点,占有率,网点留存,网点利润,销售业绩,指标分析,Date,23,业绩,=,人力,X,人均产能,X,人员活动率,（组织状况）（展业能力）（意愿+能力）,=,客户流量,X,拜访率,X,成交率,X,人均数量,X,平均价格,（网点选择）（意愿）（展业能力）（产品组合）（客户购买力）,=,网点活动率,X,网均产能,X,网点数,（能力+意愿）（网点的选择）（业务拓展能力）,=,网均业绩,X,网点数,业绩公式：,Date,24,活动率=,有效,人力,/,总人力,=,人均业绩,/,人均产能,=,人均数量,/,有效人均数量,（战力结构）（组织情况）（留存情况）（展业能力）（意愿+能力）,=,有效网点,/,网点总数,=,网均业绩,/,有效网均业绩,=,网均数量,/,有效网均数量,有效网点率=,有效网点数,/,总网点数,=,网均业绩,/,有效网均业绩,网点增长率 人员增长率 费用增长率 业绩增长率,1,努力提高有效人力、有效网点数及,Date,25,0,20%,60%,80%,100%,战力结构的两个基准点的业绩是否在不断提高,？,业绩,人力、网点百分比,推动,推动方法,？,？,？,荣誉+激励,技能+激励,意愿+考核,Date,26,战略指标分析,Date,27,Date,28,Date,29,Date,30,Date,31,网点匹配性分析,同业状况,网点关系,网点员工综合素质,网点所处的位置,销售意愿,网点综合销售能力,网点资源,网点,业绩能力,Date,32,对比性分析,网点活动率,销售金额,平均价格,人均数量,销售数量,网点的,业绩变化,Date,33,针对性分析,各业务员汇报当天所跑网点情况及出现的问题,针对网点业绩变化情况作出分析、找出原因,用头脑风暴法寻找解决问题的方法,责任落实到人，明确解决问题时间,找出问题症结,制定改进措施,协调各方关系,工作顺利进行,重要的不仅仅是发现问题本身,Date,34,报表,竞赛报表,人员管理表,业务结构分析,职级分析,KPI综合报表,每月销售量,每月销售额,基础报表,企划,人管,业管,Date,35,KPI是管理的基础和前提,月度销售报表,地区总体情况,统计时间：xxxx-xx,单位：万元,地区,签约网点数,活动网点数,网点活动率,网点同类产品总销售额,活动网均销售额,绝对数,我司占比,绝对数,我司占比,绝对数,我司占比,A,X,23.8%,O,24.7%,41.7%,a,39.8%,h,B,Y,19.8%,P,24.6%,50.0%,b,20.5%,i,C,Z,23.9%,Q,24.5%,41.2%,c,18.4%,j,D,W,17.0%,R,15.1%,35.8%,d,12.1%,k,E,U,8.7%,S,6.0%,28.0%,e,4.8%,l,其它,V,6.7%,L,5.0%,29.7%,f,4.5%,m,总计,T,M,40.2%,g,例,Date,36,KPI会议体系,头脑风暴会,日例会,KPI周会,KPI月会,KPI,会议体系,Date,37,头脑风暴会,KPI周会,KPI月会,及时、持续解决具体问题,汇总业绩及活动情况,逐一分析差距原因并拟定具体改善措施,检讨上月拟定的改善措施是否达成实际效果及后续工作,针对下月目标制定行动方案,汇总业绩及活动情况,分析差距原因,制定下周工作计划,日例会,每日工作状况的追踪,计划的达成,问题的发现与解决,Date,38,KPI月会,周检讨会,头脑风暴会,频率 召集人 汇报人/检讨人/参加人,1次/月 分公司销售副总/销售部经理 渠道经理,1次/周 渠道经理 业务员,1次/日 渠道经理 业务员,不定期 根据情况定,业务员,日例会,Date,39,KPI月汇报会流程,内容,常见问题,解决方法,汇报人制作汇报工具,召集人获得KPI指标等会议用资料,职场、会议用具准备,工具填写有误,-数据渠道不统一,-未掌握数据定义、数据间逻辑关系,-未采用制式工具,未制作投影片,未进行展示准备,明确数据统计口径、收集渠道、责任部门,加强会议前工具填写辅导,汇报人汇报上期KPI指标达成情况，检讨差距、分析原因，制定下期目标及行动措施,召集人点评，与会者质询,解决重要问题,传达政令信息等其他事宜,会议时间大量用于数据准确性、工具逻辑关系的质疑上，而不能专注于主要议题,汇报内容未经逐级汇总、提炼，其数据、措施同其他层级汇报内容缺少连续性,缺少积极会议气氛，检讨与汇报未经与会者质询、讨论，使会议成为单纯个人展示,汇报措施不具体,没有点评或缺少权威性,鼓励与会者参与,培训主持人会议掌控技巧,召集人事先获得汇报人报告以便会议点评、会前专向辅导沟通,由召集人根据汇报内容进行跟踪以确保措施的落实,及时计划执行过程中的问题，总结经验适时调整计划,召集人对汇报内容无备案,检查追踪无专人负责或不能及时,不能及时发现针对执行中问题或无力解决,完善会议记录,订定检查办法,设定追踪检查的责任人,筹 备,召 开,落 实 跟 踪,Date,40,KPI月会的召开,分公司销售副总及销售部经理通报经营状况,各渠道经理汇报经营状况,重要问题探讨,销售副总总结,主要议程,上月业务总体经营状况、上月各项指标,上月KPI计划差距分析,上月措施检讨,本月关键业绩指标设定,业务改善措施计划,确立重要议题,讨论并明确责任人、时间、成果要求,销售部经理讲评,-讲评各渠道会议准备情况,-评价各渠道上月业绩,-公布上月措施追踪结果,-评价本月计划、措施,通报本月工作目标、工作重点,主要内容,发言人,销售副总或销售部经理,各渠道经理,与会者,销售副总,资源需求,投影机（电脑）,白板,管理工具,KPI排名表,销售副总,销售部经理,相关科室人员,各渠道经理,参加人员,Date,41,KPI周会流程,内容,常见问题,解决方法,检讨人制作工具,召集人获得有关会议用资料,职场、会议用具准备,工具填写有误,-数据渠道不统一,-未掌握数据定义、数据间逻辑关系,-未采用制式工具,未制作投影片,未进行展示准备,明确数据统计口径、收集渠道、责任部门,加强会议前工具填写辅导,检讨上期周计划的达成，分析目标差距原因，总结重点措施完成情况,计划下期活动，设定周目标，明确行动措施及预期成果,召集人点评，与会者质询,解决重要问题,检讨人过少，使召集人难以掌握全面讯息或发现一般性问题,检讨人过多，使会议冗长，内容雷同、乏味,会议不能专注于主要议题,缺少积极会议气氛，检讨与汇报未经与会者质询、讨论，使会议成为单纯个人展示,制定的措施不具体,没有点评或点评缺少权威性,鼓励与会者参与,培训主持人会议掌控技巧,召集人事先获得汇报人报告以便会议点评、会前专向辅导沟通,由召集人根据汇报内容进行跟踪以确保措施的落实,及时计划执行过程中的问题，总结经验适时调整计划,召集人对汇报内容无备案,检查追踪无专人负责或不能及时,不能及时发现针对执行中问题或无力解决,完善会议记录,订定检查办法,设定追踪检查的责任人,筹 备 召 开 落 实 跟 踪,Date,42,销售部KPI周会的召开,各渠道工作汇报,重点问题讨论,会议总结,会议议程,主要内容,检讨上期计划的达成,-上周会议设定指标的达成情况,-目标达成与否的原因分析,-重点措施完成情况及效果评估,计划下期活动,-设定下期指标,-制定的实施及效果评估,-管理工具使用情况汇报,检查工作重点是否明确，并,检讨效果,影响周计划实现的共同难题的讨论,销售部经理布置本周重点工作,确定本周辅导对象及内容,部门工作重点措施的落实及时间,发言人,销售部经理,渠道经理,参加人员,资源需求,投影机,白板,白板笔,渠道经理,销售部经理,Date,43,渠道经理,客户经理,参加人员,主要议程,主要内容,发言人,资源需求,客户经理,渠道经理,渠道KPI周会的召开,投影机,白板,白板笔,客户经理工作汇报,会议总结,检讨上期计划的达成,-上周会议设定指标的达成情况,-目标达成与否的原因分析,-重点措施完成情况及效果评估,计划下期活动,-设定下期指标,-制定的实施及效果评估,-管理工具使用情况汇报,检查工作重点是否明确，并,检讨效果,渠道经理布置本周重点工作,确定本周辅导对象及内容,确定本组工作重点措施的落实及时间,Date,44,日例会的召开,T,E,目标,关系,程序,角色,小组会议,Date,45,日例会的召开,有针对性的目标,明确角色,大家同意的程序,成熟的关系,找出每个人的需要,公开 个人的目标,-开展需要,-生活方式,在小组目标上达成协议,-发展需要,-生活方式,分享客户的目标,-最后成果,-建立技能,清楚说明麦肯锡的目标,-客户开发,-业务发展,在谁做什么工作上达成协议,厘定工作方面的角色,-了解工作和最后成果,-把你的技能和发展需要与工作配合,-建立你的工作责任归属,设计流程中的角色,-了解所需角色,-观察是否有人扮演所需角色,-愿意采取行动重新保持流程的平衡,计划有效率地运用时间,设定沟通上的期望,-就相互交流的方式和频率达成协议,-了解驱使他人参与所需的职权,设定取得最后成果的限期,设立检查点,-同意检讨流程,-制定反馈和指导协议,建立有建设性的气氛,老老实实讲,-要坦白、直率,-提出和接受他人反馈,-不要回避,确保有平衡的参与,-聆听,-寻求意见,-测试理解程度/共识,语调要保持正面,-根据目标来连成一体,-争论时不要作人身攻击,-适当时提供解决方案或选择，而不是提出问题,Date,46,内容提要,经营的目标,何为KPI,KPI指标包括的内容,KPI的管理操作与应用,Date,47,设立专项工作小组,确定营业单位的数据标准,建立各部门的数据采集体系,调整各部门数据的误差,制作营业单位统一的“数据库”,统一制作报表,各部门的分析报告,将分析结果与实际情况进行对比,分析以取得经验,确定经验数据,设定追踪、反馈系统,6SIGMA,Date,48,设立专项工作小组,人员来自于各个部门,分析当前的流程,确定可能的“最佳”流程,为配合最佳流程设计相应单据,确定最佳“节点”,Date,49,确定营业单位的数据标准,分析当前使用的各种数据标准,选择相对合理的数据标准,确定数据标准,设定相应的公式和格式,KPI不求绝对的准确，但求相对的统一,Date,50,建立各部门的数据采集体系,在各个部门选定相应的人员作为KPI专员,推广公司的数据标准,设定相应的格式,建立按时上报制度,Date,51,调整各部门数据的误差,找出误差,分析原因,确定解决办法（可能是硬性的规定，,不一定要绝对合理）,4.追踪、反馈,5.确定容许误差、或以某一个数据作,为基准数据,Date,52,制作营业单位统一的“数据库”,充分利用公司电脑的数据资源，及时将各种可能的数据提取出来进行“标准处理”,建立一个尽可能长的数据统计库,数据统计库的格式一定要统一，要按标准的“基础单位”来处理,营销规律的捷变性决定了任何数据之间的函数关系,Date,53,统一制作报表,利用公司的人力资源帮助基层单位及时获得相关数据，确保“准确性”,即时的报表能帮助基层公司及时调整工作重心,Date,54,各部门的分析报告,在公司大框架下的更进一步细致的分析报告,在公司的大环境下的工作状况,是否需要公司调整政策，还是部门的工作需要改进,新的工作方法的评估,工作状况趋势评估,Date,55,将分析结果与实际情况进行对比,分析以取得经验,由相关人员到各基层单位进行现场调研评估,分析数据所反映出的问题是否正确,分析差距,改进数据经验,再次进行反馈、分析,对实际工作及下一步的行动方案作出指导意见,Date,56,6SIGMA,建立数据分析体系,确定改进目标,确定阶段性目标,确定具体行动方案,追踪、反馈取得的进展,及时分析可能的问题及解决的方案,分析成本效益,尽可能达到最佳效果,没有数据体系就没有改进的基础,Date,57,各级KPI指标的分析与管理,KPI体系,内 容 提 要,Date,58,内容提要,KPI指标的分析,KPI指标的应用,案例分析,Date,59,KPI的分析有两种情况,针对性分析,常见、经常使用,不够全面,目的性过强,不能作为基础,经济,规律性分析,基础工作,指导意义,必须、但“不实用”,“费用浪费”,紧密结合,Date,60,总销售额,本月计划,实际完成,月度计划完成率,上海,A,a,61.3%,南京,B,b,40.2%,杭州,C,c,21.6%,合肥,D,d,48.9%,福州,E,e,114.6%,宁波,F,f,58.9%,厦门,G,g,60.8%,表1,谁做的好？,Date,61,销售网点,签约网点数,活动网点数,网点活动率,计划,实际,达成率,计划,实际,月度计划完成率,上海,984,1039,105.6%,491,550,112.0%,52.9%,南京,2705,3748,138.6%,1247,1029,82.5%,27.5%,杭州,2110,1122,53.2%,799,379,47.4%,33.8%,合肥,945,1053,111.4%,330,378,114.5%,35.9%,福州,526,720,136.9%,186,347,186.6%,48.2%,宁波,219,239,109.1%,82,80,97.6%,33.5%,表2,谁的效率高？,Date,62,各销售渠道本月销售额,XXX,XX,XXXX,XXX,XXXX,其他,上海,8920.68,2533.68,766.33,5111.06,2544.72,845.3,南京,1946.52,1754,2120.86,2082.37,560.49,200.26,杭州,1190.8,687.22,619.53,216.46,1.23,108.25,合肥,668.84,221.23,556.58,879.01,489.68,8.75,福州,496.72,1292.43,1369.13,-0.14,121.74,41.68,宁波,840.7,252.88,43.24,16.63,0,0.07,厦门,#REF!,208.54,343.26,0.76,32.52,6.25,表3,哪个渠道做的好？,Date,63,指标,指标,良好,正常,异常,危险,活动率,达成率,网点增长率,平均价格,人均销售额,人力增长率,费用率,表,应该是动态指标还是静态指标？,Date,64,分析的内容和方法（一）：自我对比,横向,（相同时间段）,纵向（以往同期）,-,-,Date,65,分析的内容和方法（二）：与平均值对比,平均值,N,Date,66,分析的内容和方法（三）：与其它单位对比,Date,67,分析的内容和方法（四）：要素对比分析,、N、%,、N、%、￥,a,b,c,单一单位内的：业绩、人力、网点、单价、人均,Date,68,分析的内容和方法（五）：增长率对比分析,业绩增长率,网点增长率,活动率增长率,只有单位的统一，对比才能更加明显！,Date,69,分析的内容和方法（六）：“动作”追踪,“活动”期间,Date,70,KPI指标分析的要点,重在一套相对稳定的数据体系,重在数据的对比,重在问题的发现,重在对某一个“动作”的效果追踪,重在趋势的分析,年度计划的制订,Date,71,重在一套相对稳定的数据体系,稳定的数据结构体系,长期、稳定的数据积累,相对的经验值,与社会经济数据体系建立“关联”,Date,72,历年平均值,当期数值,数据异常的原因？,Date,73,相关社会经济数据：,恩格尔系数,收入增长率,事故率,当期数值,建立相互关联！,这样的“理想”结果可能会对销售有更直接的帮助！,Date,74,由示例可以看出：,数据积累非常重要，否则缺乏基础,相互的关联非常重要，而非心目中的“分”及格线,与“社会经济体系”建立“关联”能够最直接的发挥的“效益”,Date,75,重在数据的对比,没有对比的数字是苍白的、没有生命的,没有对比是无法发现问题的,没有对比是无法发现发展趋势的,没有对比就没有“好与坏”,Date,76,？,人民币？,日圆？,里拉？,英镑？,1.单位！,2.对比！,Date,77,惟我独尊、谁与争锋！,Date,78,解放战争时期的战前动员,时间,生活水平,地主,贫农,革命,Date,79,每个方块都几乎可以成为研究的对象！,Date,80,重在问题的发现,一系列的“滞后性”决定了KPI在工作中的作用：,短期计划中的问题发现和评估作用,长期计划中的指导和过程控制作用,一系列的“滞后性”表现在：,“控制”在整个管理过程中的滞后性,管理的特性决定了滞后性的存在,管理信息的滞后性,行业特性决定了信息的滞后性,Date,81,年度计划,年度达成,分析出造成“差距”的原因后调整后期的计划以期完成既定任务！,但产生“差额”的原因是什么，能否弥补？,修订后年度计划 1,1,1,2,在执行年度计划的过程中常见的问题,修订后年度计划 2,Date,82,年度计划,年度达成,修订后年度计划 1,重点分析期间,通过“横向”、“纵向”，“阶段性”、“总体性”地分析各项指标，以期找出问题的原因，进而提出后期的修订方案以弥补前期的“差额”！,修订后年度计划 2,一种常用的方法，但可能太“滞后”，难以有效弥补“差额”,Date,83,年度计划,年度达成,修订后年度计划,及早分析、及早发现问题可以及时“改正、解决”问题，使得问题在还可以“改正”的时期得到,Date,84,重在对某一个“动作”的效果追踪,年度计划的发展趋势是否良好,季度计划目标是否能够完成,季度计划的制订是否存在问题,月度计划的制订是否合理，是否有没有预见到的相关因素,激励案制订的是否可行，对业务有否帮助，相关经验及教训,某一项规定、政策 制订的是否合理，其长、短期效果的评估,Date,85,发现”问题”阶段,“动作”阶段,追踪阶段,指标异常,趋势变好,持续稳定,KPI的高校、及时追踪保证了一切“动作”的实施和正确！,即使出现判断、策略上的失误也可以及时改变策略、减少损失！,A,B,A,B,指标异常,趋势不变,改变对策,Date,86,重在趋势的分析,通过对相对,一段时间,内的数据的跟踪来充分地研究、发现当前各项指标的变化趋势,通过对这些指标变化趋势的“翻译”来判断管理动作的正确与否,时间的选择应该有非常强的目的性，时间的不同可能分析的问题酒会截然不同,同时，在分析整体趋势的同时还可以选择某一段来加以充分的研究，来发现可能的好的因素或不利因素,Date,87,不同时间段的选择所研究的问题也各有侧重！,因商业机密，该页图标略，请谅解！,Date,88,整体良好趋势的原因：SWOT；全年策略的微调。,阶段性的好与坏的原因：SWOT；阶段策略的得与失。,下一年计划的整体的合理性的基础保障在于积累！,因商业机密，该页图标略，请谅解！,Date,89,年度计划的制订,基础KPI,即时KPI,年度计划,公司战略目标,市场SWOT分析,公司体能分析,市场规律分析,计划达成分析,客观规律,市场,公司,基础体能,即时体能,状态,能力,趋势预测,Date,90,N+1,N,a,b,c,d,e,f,0d,de,ad,df,0,“0d”、“df”分别代表”N“和”N+1“年的全年趋势,“ad”、”de”分别代表”N“和”N+1“年一个区间的趋势,这样的计划可能更理性一些,Date,91,关键业务KPI分析,总体业务发展趋势,附件：各地区业务情况,销售数量发展趋势,网点发展趋势,销售额发展趋势,经营概述,例,Date,92,全年销售额发展趋势（1）,X,X,地,区,5388,6923,全年目标12亿元,12亿,截止5月份累计完成销售额51937万元，完成全年目标的43%,（单位：万元）,11060,12130,8539,7897,因商业机密，该页图标略，请谅解！,Date,93,全年销售额发展趋势（2）,（单位：万元）,*-1年每月实际,*年每月计划,*年每月实际,6月份XX地区销售渠道的业绩比5月有所下滑，实现销售额7897万元。,因商业机密，该页图标略，请谅解！,Date,94,关键业务KPI分析,总体业务发展趋势,附件：各地区业务情况,经营概述,销售数量发展趋势,网点发展趋势,销售额发展趋势,Date,95,某地区销售数量发展趋势,（单位：台）,截止6月份某地区累计完成销售数量3506台，距离全年1万台目标还有很大的差距。,因商业机密，该页图标略，请谅解！,Date,96,关键业务KPI分析,总体业务发展趋势,附件：各地区业务情况,经营概述,销售数量发展趋势,网点发展趋势,销售额发展趋势,Date,97,签约网点发展趋势,某地区6月份签约网点数量比5月份有所上升达到3352个，占总网点数的28%（总网点以12000个计算）。,（单位：个数）,因商业机密，该页图标略，请谅解！,Date,98,某地区与其他地区的签约网点数量比较,（单位：个数）,某地区签约网点数量占我司总网点数量的比例6月份达到15%，在各地区中位于第四。,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,因商业机密，该页图标略，请谅解！,Date,99,关键业务KPI分析,总体业务发展趋势,附件：各地区业务情况,经营概述,销售数量发展趋势,网点发展趋势,销售额发展趋势,Date,100,某地区关键业务KPI分析,网点活动率,某地区网点活动率6月份与5月份持平，高于系统平均值8个百分点，在各渠道中仅次于A地区。6月份某地区活动网点数量为1208个，同时仍有2144个网点没有产生业绩，本月未活动网点数量最多的五个分公司是南京、青岛、成都、武汉、杭州。,系统平均值,某地区,无业绩签约网点数量最多的5个分公司,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,因商业机密，该页图标略，请谅解！,Date,101,某地区关键业务KPI分析活动网均产能,（单位：万元）,系统平均值,某地区,某地区活动网均产能6月份比5月份有所下降，并且处于系统平均值以下，在各地区中处于第二。,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,因商业机密，该页图标略，请谅解！,Date,102,某地区关键业务KPI分析产品平均价格,（单位：万元）,系统平均值,某地区,某地区产品平均价格6月份与5月份持平，在各地区中仅次于A地区，说明某地区的客户具有一定的购买力，,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,因商业机密，该页图标略，请谅解！,Date,103,关键业务KPI分析,总体业务发展趋势,附件：各地区业务情况,经营概述,销售数量发展趋势,网点发展趋势,销售额发展趋势,Date,104,区域KPI分析,2003年经营分析报告,例,Date,105,2003年销售额计划完成进度,1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年计划,15756.28,19521.99,挑战目标,151200万元,单位：万元,销售额年度达成率56.02%,21194.43,1-4月累计完成8.47亿,27908,Date,106,与去年同期比较，业务增长迅猛,与去年同期相比，业务增长62倍,Date,107,地区网点分布及对业务量贡献状况（4月）,D,1569个,（35%）,C,B,A,E,销售网点数,业务量占比,825个,（19%）,774个,（18%）,747个,（17%）,420个,（9%）,71%,11%,4%,5%,8%,108个（2%）,1%,Date,108,