精益化管理北京《医药企业改善之路—精益化管理》研讨会.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,11 十一月 2026,精益化管理北京医药企业改善之路精益化管理研讨会,制药企业卓越运营之路-精益化管理,国际一流医药公司突破发展瓶颈的关键方法,目录：,一、国内医药企业所面临的问题与发展限制,二、国际医药巨头突破瓶颈的关键方法-精益化管理,三、精益化管理在世界医药行业推进的现状和未来发展的趋势,投资者眼中的中国药业：价值导向,1、促进结构变迁的推动力：产业政策+科技创新,2、关注主题：品牌、资源、产业升级,行业本质&盈利模式,1、行业本质：,1）高投入、高风险、长周期、高回报,2）研发决定未来，得专利者得天下,2、盈利模式：,新药+知识产权=巨额利润,3、“重磅炸弹”推动世界药品市场增长,4、“重磅炸弹”销售额占全球市场份额50%,5、R&D生产力决定全球产业地位,一、,国内医药企业所面临的问题与发展限制,1986-2005年全球批准新药（NEC）数量,欧洲 104 78 94 51 327,美国 70 73 83 61 287,日本 51 54 31 23 109,中国及其它地区 13 6 3 14 36,1986-1990 1991-1995 1996-2000 2001-2005 总计,制药产业的价值链,制药剂,原料药,专利药,非专利药,仿制药,特色原料药,大宗原料药,产品附加值,企业盈利能力,1、专利药品是跨国制药巨头的核心竞争力,2、处方药占据世界主流医药市场,3、尽管仿制药的处方量强劲攀升至70%，但品牌专利药的销售额仍占90%市场份额,制药行业机遇巨大、监管收紧、信赖度低、竞争激烈,监管收紧,机遇巨大,竞争激烈,信赖度低,政府对制药行业的监管越来越严格规范（GMP）,随着人们生活水平提高，对医药要求越来越大,世界级制药企业占据高端市场，国内药业竞争激烈,民众对国产医药的信赖度偏低，影响了民族医药的发展,未来10年-中国医药行业黄金发展期,1 美国 1 美国 1 美国 1 美国,2 日本 2 日本 2 日本 2 中国,3 德国 3 德国 3 德国 3 日本,4 法国 4 法国 4 法国,5 意大利 5 意大利 5 意大利,6 英国 6 英国 6 英国,7 西班牙 7 西班牙 7 中国,8 加拿大 8 加拿大 8 西班牙,9 墨西哥 9 中国 9 加拿大,10 中国 10 墨西哥 10 土耳其,2001年,排名 国家,2005年,排名 国家,2009年,排名 国家,2020年,排名 国家,中国医药行业的现状与困境-需求旺盛VS过度竞争,1、不必担心需求增长的市场,2、药品研发：仿制之路已走到尽头,3、药品生产：“后GMP”产能严重过剩,4、药品供给：结构性供大于求,批文泛滥：SFDA迄今已核发168740个药品批准文号,5、药品流通：持续降价、打击商业贿赂,6、扭曲产业链和监管政策严重打击了医药行业创新和整合动能，企业小散乱，生存环境远不如表现需求和终端增长那样乐观-整体盈利能力和效益水平趋降！,行业监管收紧,1、自1998年我国开展“三医改革”以来，我国医药市场一直处于政策调整期,2、2007年国家药监局局长一审判处死刑-行业监管导向的转折点？,研发,生产,流通,终端,创新型企业受益！,门槛提高，龙头受益！,区域商业龙头、产品线丰富的规模企业受益！,品牌规模企业、拥有独家产品企业受益！,药品降价：压力，也是动力？,1、1997年10月 15种抗生素和32种生物制品平均降幅15%，年降价总额20亿元。,2、1998年04月 解热镇痛类等38中药品平均降幅10%，年降价总额15亿元。,3、2000年01月 人血白蛋白等12种中管生物制品平均降幅10%，年降价总额3.4亿元。,4、2005年10月 下调抗生素、生物制品、维生素等22种药品价格平均降幅40%，年降价总额40亿元。,5、2006年08月 调整99中抗生素最高零售价平均降幅30%，年降价总额43亿元。,6、,2006年11月 32种中成药肿瘤用药平均降幅14.50%，年降价总额13亿元。,7、2007年01月 调整心脑血管等10类354中药品的最高零售价格平均降幅20%，年降价总额70亿元。,8、2007年02月 278种中成药内科用药最高零售价格平均降幅15%，年降价总额50亿元。,医疗体制改革：制药企业如何抓住机遇？,10年后的医药工商业竞争格局：,1、中高端企业：科技创新型企业，开发高端药品市场，以民营企业为主；,2、中低端企业：品牌普药企业，服务基础药品市场，以国有企业为主。,3、介于中间的大批企业将被淘汰-从目前的5600家降至500多家。,商业企业：集中度大幅提高，从12000多家降至2000多家。,从开始至结果-医改谁受益？谁先、谁最？,总体目标,完善四大体系，到2020年，建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度,1、全面加强公共卫生服务体系建设,2、进一步完善医疗服务体系,农村三级医疗卫生服务网络、新型城市医疗卫生服务体系,3、加快建设医疗保障体系,城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、新型农村合作医疗、城乡医疗救助,4、建立健全药品供应保障体系,国家基本药物制度,制药行业常见的业务模式,供应商,采购部,制药企业,仓库/配送中心,销售公司/销售部,销售区域/办事处,医药公司,业务员,医药公司（分销商）,第三终端,药店,医院,制造分销一体化管理,由于行业背景关系，制药企业一般既有生产制造，也要负责药品销售。这一特点导致制药企业必须涉足医药生产和流通两个领域，而两个领域各有自己的管理特点，能否有效衔接好生产和流通环节，是决定制药企业经营有效的关键因素。,物料管理,药品管理,供应商,有效衔接好生产和流通环节,采购,生产,运输,分销,消费者,医院,制药企业计划的特点和面临的问题,1、按销售预测生产,2、生产按产能排产，需考虑因素较复杂,3、制药企业计划的重点在物料采购环节,在供-产-销过程中,4、如果供-产脱节，会造成物料库存积压，或停工待料；,5、如果产-销脱节，会造成产品积压，或不能及时满足客户需求，供给不足。,企业经营活动中常见的问题,企业的生产经营活动是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。,1、物料流程脱节,1）销售接下订单生产不出来,2）生产计划排好，原材料供应不上,2、物料与资金流程脱节,1）费用不清，源出多头,2）财务报告滞后,3）决策/处理不及时,3、上下游信息流程脱节,1）客户情况不能及时掌握,2）供货情况不能及时掌握,解决方案,通过流程管理业务，从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并得到回款完整的系统过程。,精益管理能够带来的好处-典型改善区域示例,区域,指标,客户指标,财务指标,过程指标,学习和成长指标,客户投诉率、客户处漏液率、客户处可见异物率、准时交付率、漏片率,制造成本、能源动力成本、库存周转率,片剂产品均匀性、质量检验及时率、设备故障率、新产品研制/仿制周期、吹瓶机成品率,人均产出率、精益六西格玛带级人员比率,危机感和紧迫感是变革的前提条件-短期危机,编号,2012排名,2011排名,公司名称,销售额百万RMB,税后利润百万RMB,税后利润率,员工人数,人均销售额万RMB,人均利润万RMB,1,34,48,国药控股股份有限公司,102225,1561,1.5%,35394,288.8,4.4,2,84,100,上海医药集团股份有限公司,54900,2042,3.7%,37249,147.4,5.5,3,171,162,九州通医药集团股份有限公司,24839,374,1.5%,10513,236.3,3.6,4,248,232,国药集团一致药业股份有限公司,15130,330,2.2%,4060,372.7,8.1,5,269,240,哈药集团股份有限公司,13487,579,4.3%,16336,82.6,3.5,6,297,279,华北制药股份有限公司,12137,125,1.0%,16054,75.6,0.8,7,321,285,云南白药股份有限公司,11312,1211,10.7%,3942,287.0,30.7,8,324,308,华东医药股份有限公司,11131,381,3.4%,3604,308.9,10.6,9,325,198,三普药业股份有限公司,10995,330,3.0%,6890,159.6,4.8,10,480,-,天士力制药集团股份有限公司,6570,611,9.3%,4131,159.0,14.8,11,491,463,华润双鹤药业股份有限公司,6383,529,8.3%,11103,57.5,4.8,4.5%,197.7,8.3,中国财富500强医药行业（2012年）利润率比较,与世界级医药企业的巨大差距：未来的危机！,2012排名,2011排名,公司名称,销售额（MUSD）,税后利润(MUSD),税后利润率,国家,员工数,人均销售额万RMB,人均利润万RMB,精益六西格玛实施年度,126,103,辉瑞制药有限公司,67932,10009,14.7%,美国,103700,408.4,60.2,2003,138,123,强生,65030,9672,14.9%,美国,117900,343.9,51.1,1997,157,164,诺华公司,59375,9113,15.3%,瑞士,123686,299.3,45.9,2002,192,174,瑞士罗氏公司,49714,10529,21.2%,瑞士,80129,386.8,81.9,2005？,201,187,赛诺菲,48747,7916,16.2%,法国,113719,267.2,43.4,2001,207,180,默克,48047,6272,13.1%,美国,86000,348.3,45.5,2004,231,194,英国葛兰素史克公司,43907,8435,19.2%,英国,97389,281.1,54.0,2001,268,255,雅培公司,38851,4728,12.2%,美国,91922,263.5,32.1,2005？,331,281,阿斯利康,33591,9983,29.7%,英国,57200,366.1,108.8,2010,454,423,美国礼来公司,24287,4348,17.9%,美国,38080,397.6,71.2,2010,17.4%,336.2,59.4,世界财富500强医药行业（2012）利润率比较,二、国际医药巨头突破瓶颈的关键方法-精益化管理,世界五百强医药巨头实施精益六西格玛的理由：中国和印度的挑战！,1、人工成本低廉,2、环境要求低下,3、FDA从三轮验证要求转向全过程的设计质量和持续改善活动,世界五百强医药巨头实施精益六西格玛的目的：,达成企业的战略目标！,默克：实施精益管理-危机中把握机会,事件：2004年9月30日，默克在全球范围内召回其主打关节炎产品万络。这一决定是根据一个为期三年安慰剂对照的临床研究的最新数据做出的。在这项临床研究中从治疗18个月后开始，与服用安慰剂相比，在服用万络治疗的病人中发生确定的赛和心脏猝死的危险增加了3倍。默克制药的反应是首先提出强烈抗议，称该项研究的方法不科学，采取了回顾性分析方法，而非世界公认的严谨的随机双盲临床试验。不过很快，默克态度转变，9月30日，美国默克制药总部宣布在全球范围内主动回收万络。声明发布当天，美国默克股价重挫逾25%。10月9日，在中国回收万络的工作正式启动。业内认为，默克在万络事件中的表现可谓“化危机为契机”。这种不惜数亿甚至数百亿经济损失而保障公众安全的姿态，为默克赢得了同情分，也树立了其对公众健康负责的良好形象。,瑞辉：实施精益管理-“第一次做对”,1、2003年10月瑞辉宣布“第一次做对”开始了精益之旅,2、要求包装的供应商加入“第一次做对”计划,为什么导入精益化管理？,企业最终目的,核心概念#1,核心概念#2,核心概念#3,企业最终目的,高效的把战略落地-确保业务和利润持续增长,如何实施,持续化创造价值与效率提升,需要行动,建立持续改善与创造平台=精益化管理,精益化管理持续实施改善与创新平台-全员参与,战略主题,相关部门,价值增长,客户量增长,新产品开发,消除浪费,提高质量,战略/市场部,销售部,产品研发部,技术研发部,运营部,物流部,质量部,客户服务部,生产力提升,持续利润增长,收入,成本,人力资源部,采购部,财务行政部,持续改善与创新项目,医药行业精益管理潜在改善机会,销售及客户服务类,1提高发货服务满意度,2保健品非质量问题退货,3及时发货率提高,4完好订单率提升,5客户满意度提升,6销售与运营流程改进,7退货降低,采购类,1降低应急采购比率,2提升来料一致性,3采购流程优化,4供应商绩效管理,5供应商风险管理,6供应商管理库存,品质类,1量化新产品开发依据,2提高产品一次合格率,3偏差数量降低,4降低客户投诉,5质量风险管理,6精益实验室管理,效率类,1降低成品库存,25S推进与评审,3VPM可视化管理,4人均产能提升,5缩短制造周期,财务类,1提高预算考核数据准确性,2缩短应收账款周期,3提高资金支出预算准确性,4降低票据差错率,5改进报销、付款流程,6资金周转率,成本类,1降低能耗（水、电、气）,2降低物料损耗,3优化处方,4人员工作量平衡,5原料成本降低,6包材成本降低,7非生产性物料采购成本降低,营销类,1提高保健品市场占有率,2营销活动效果评估,3销售网络建设,4提高销售信息准确率,5提高销售成交率,6提高营销效率,人力资源类,1优化人工成本项目,2提升新员工培训通过率,3组织架构再造,4提升人员技能水平,5缩短招聘周期,6提升员工敬业度,持续实施改善与创新项目-可选的精益化方法论,战略主题,相关部门,价值增长,客户量增长,新产品开发,消除浪费,提高质量,战略/市场部,销售部,产品研发部,技术研发部,运营部,物流部,质量部,客户服务部,生产力提升,持续利润增长,收入,成本,持续改善与创新项目,可选方法论,DFSS/DMAIC,DMAIC,DFSS/TRIZ/对标,DFSS/TRIZ,DMAIC/Lean,DMAIC/Lean/SCM,DMAIC,DMAIC,精益化管理持续改善与创新平台模块,能力提升,项目实施,系统架构,自我评估,1,4,2,3,*高层管理人员培训,*改善与创新方法论培训,*内部培训师认证培训,*在线（E Learing）课程,*改善与创新类项目选择,*项目实施辅导与评审,*IT软件支持,*岗位责任体系建设,*项目选择与实施管理标准,*项目跟进监控系统,*改善成果知识管理,*企业现状评估分析,*产品竞争力评估与对标分析,*企业管理流程评估分析,*企业的行业竞争力对标分析,精益化管理的方法论介绍,制药业精益化管理模式,识别市场，确定客户需求/价值,定义/设计产品和服务,开发/生产产品和服务,管理供应链,提供服务和支持,客户满意度和忠诚度,精益化管理方法论和工具,六西格玛设计,精益六西格玛,TRIZ发明创新工具,QFD和CTQ下展,VOC分析,QFD,设计和开发工具,实验设计,六西格玛工具-制造,精益工具-制造,质量管理工具,供应商管理,供应商评估,供应商质量改善十步法,六西格玛工具-服务,精益工具-服务,客户满意度分析,改善与创新的方法论,流程创新,流程改善,流程控制,改善与创新的三个维度,Improve&,Innovate,什么是六西格玛？,1、一套严谨的绩效改进方法,2、一套以客户为本、数据主导去了解流程偏差（稳定性）及减少缺陷（能力）的方法论,3、一个系统化的问题解决路径（定义、测量、分析、改进及控制）,4、每百万个出错机会中只有少于3.4个缺陷的业绩目标,目标值流程中心,之后,下规格界限,上规格界限,之前,DPMO,流程西格玛,308537,66807,6210,233,3.4,2,3,4,5,6,百万机会缺陷数,流程能力,改善的漏斗效应,M 测量,A 分析,I 改善,C 控制,所有变量X,首次筛选后的X,再次筛选后的X,找到关键变量X,控制关键变量X,30+输入变量,1015,810,48,36,流程能力最优化,什么是精益？,1、从客户的角度了解商品及服务的价值，从而消除浪费-即不增值的活动,2、一个由客户拉动，提升速度和创造增值活动的连续流的方法论,3、一套经过实践的持续改善该连续流的工具,精益思想的五个基本原则：,确定价值,绘制价值流,创建无浪费的流动,需求拉动,追求完美,七大浪费,1970年，Taiichi Ohno，丰田生产系统之父，定义了七大浪费。,七大浪费,过量生产,搬运,等待,非增值的过程或活动,动作不当,缺陷,库存,精益=消除浪费,精益是一种制造哲学，把浪费看做影响循环时间的第一驱动要素，并应用精益工具不断地驱逐流程中的浪费。,通常的业务,浪费,精益生产,浪费,客户订单,客户订单,产品交付,产品交付,时间1,时间2（变短）,非增殖活动,*研究表明，一般情况下，在特定流程的相关活动中，95%不会对产品增加价值,*历史上，改善活动聚焦于这5%的增值活动上.,95%非增殖活动,5%增值,这会给我们提供竞争的利刃吗？,精益六西格玛方法论介绍-优势互补,提供一个更全面去改善流程的方法，效果包括：,1、高质量（少缺陷的）产品及服务,2、产品及服务的偏差很小，一致性好,3、产品及服务象流水一样持续不断地平滑流动,4、很少的或没有浪费（等待、寻找、库存、物料、搬运等）,5、所有流程步骤都是增值步骤且有很强的适应能力和柔性,6、流程受控,精益化管理方法论=六西格玛质量+精益速度,（关注于减少流程变异）,（关注于减少流程前置时间）,质量,速度,六西格玛质量管理,精益速度,+,质量管理工具,时间管理工具,精益化管理=突破行流程改善,精益化管理工具,六西格玛工具,*CTQ树,*SIPOC,*测量系统分析,*流程能力分析,*柏拉图,*多变量图,*实验设计（DOE）,*假设检验,*回归分析,*FMEA,*控制图,*直方图,精益工具,*价值流图,*节拍时间,*看板,*Kaizen,*标准化工作,*去除浪费,*意粉图,*5S,*TPM,*防错（Poka Yoke）,*目视化管理,*平衡生产,团队工具,*团队章程,*利益相关者图,*管理会议,*影响力技巧,*展示技巧,*标准化,*决策,*头脑风暴,*技能矩阵,*实施计划,*沟通计划,*变革管理,可帮助团队解决日常工作中的业务问题并实现持续稳定改善的已证明有效的工具。,精益化管理工具,Define,定义,Measure,测量,Analyze,分析,Improve,改善,Control,控制,工具,*立项书,*SIPOC图,*项目评估,*相关方分析,*沟通计划,*高校会议,*甘特图,*柏拉图分析,*客户之声,*Kano分析,*质量功能展开,工具,*数据收集计划,*统计抽样,*量测系统分析,*控制图,*过程能力分析,*价值流图,*节拍时间,*时间动作研究,工具,*因果分析,*FMEA,*假设检验,*方差分析ANOVA,*回归,*节拍时间分析,*意粉图,*排队模型,工具,*试验设计DOE,*试运行,*X设计,*TRIZ,*概念产生,*看板,*流程分析,*线平衡,*小批量生产,*自主保全,*过程模拟,*蒙地卡罗模拟MCS,工具,*防错,*标准化,*控制计划,*可视化管理,*统计过程控制SPC,*成果复制,*项目团队回顾,精益化管理-流程改善,价值流分析和管理,改善活动（Kaizen 5S）,防错六西格玛,设定时间减少,看板,单元设计,均衡生产,柔性操作,TPM六西格玛,小批量,拉式计划,生产线平衡,均衡化,自主团队,连续/单件流,有能力的流程,可靠的设备,提升质量,减少库存,减少前置期,减少人员,减少资本,增加收入,增加利润,降低成本,精益化管理-研发与创新,技术策略,产品规划,业务策略、市场策略,我们关注于技术开发和产品/流程开发,发明/创新（）,设计（D）,优化（O）,验证（V）,识别（I）,设计（D）,优化（O）,验证（V）,技术开发-I,DOV线路图,发明&创新,针对长期客户之声发明和创新新的技术,设计,确定技术，概念定义，进行功能建模,优化,优化子系统和技术的稳健性,验证,确定平台或技术,系统进化法则/趋势,一组显著稳定的、描述技术系统形成、运作或改变的法则，反映系统开发流程中重复出现的行为或事件。,创新问题解决算法(ARIZ-85C),一组有序的、逻辑清晰的、以理想的方式解决问题的程序。,除了与I,DOV整合外，TRIZ工具还能用于产品/流程设计（再设计）中进行独立的工具创新或概念生成。,产品/流程开发-IDOV,关卡1,关卡2,关卡3,关卡4,关卡5,关卡6,关卡7,系统生命周期,构思,设计,生产,支持,出售,识别I,设计D,优化O,验证V,业务专案,需求定义,概念设计,宏观设计,详细设计,原型制造和试产,供应商和流程确认,生产转移,关卡0,关卡8,需求管理团队&预算,系统设计团队&预算,子系统设计团队&预算,原型制作，供应商，转移团队&预算,最佳的实践操作，标准化的交付，可追踪的决策，最小化的在制品,精益化管理项目推进流程,如何导入精益化管理？,准备阶段,识别改善区域,生成改善项目,评估改善项目,实施改善项目,改善与对标,为精益管理推行做好准备（主要是一次性活动），例如：,1、订立推行目标；,2、建立推行组织和管理系统,*改善区域工作坊,*识别每个改善区域中的问题,*指派流程负责人/领导,*培训,*使用方法论和工具进行改善或设计,*辅导,*评审,*倡导者培训,*收集表现数据,*评估表现数据和审视当前表现,*识别改善区域,*和流程负责人/管理层一起对项目进行优先排序,*确定项目团队,*监控改善项目的影响,*进行知识管理,*标杆学习,持续改善流程,选项目流程,VOC客户之声,VOB业务之声,内部KPI分析,项目分解工作坊,具体实施项目,设计,DMAIC,Kaizen,确定改善区域,分解成具体项目,培训与实施项目,实施项目的收获：1.改进流程绩效 2.财务受益 3.人才培养,精益化管理-改善的方法论,DMAIC可应用于不同层级的问题，从复杂的由头至尾的过程（左）到单一的子过程。在应用中，每个阶段投入的时间和使用的主要工具室不同的，但对于所有问题层级而言，原则是一致的。,A,C,D,I,M,A,M,D,C,I,A,M,D,C,I,周期3-6个月,周期1-3个月,周期1-3天,完整的DMAIC项目,有效的操作改善方法,流程改善工作坊Kaizen,业务单元 项目经理+团队（4-5）工作坊经理/团队（6-10）工作坊团队（6-10）,应用范围,复杂的过程改善项目，项目范围及数据收集是项目的一个关键环节。比如销售，产品质量，客户满意度项目。,范围合适的过程，复杂度有限的改善工作；数据收集和分析提前进行。比如：提高生产效率，TPM，缩短周期项目。,有清晰改善目标的单一过程，简单的改善工作；关注于初级方法和工具的运用和快速实施。,主要工具,六西格玛&精益,六西格玛，精益（快速DMAIC）,入门精益工具，Kaizen,DMAIC 流程改善路径,控制,定义,测量,分析,改善,客户的问题是什么？,确定项目目标和范围,收集与项目相关的过程和客户的背景信息,完成项目章程及建立项目团队,VOC-CTQ,完成SIPOC,问题有多么严重？,基于现状数据进行过程绩效分析,利用数据来了解问题发生的情况,初步分析问题发生的原因,清晰描述聚焦的问题,根本原因是什么？,识别聚焦问题的根本原因，收集过程数据,分析验证根本原因的准确性,如何测量和控制改善成果？,评估改善措施与计划的有效性,保持改善效果得以长期维持,实施有效的监控系统,项目成果、经验等文档化并共享,如何改善？,验证与根本原因相对应的解决方案的有效性,对解决方案进行风险评估,制定及实施改善措施,针对重点区域问题实施现场改善工作坊集中改善,Kaizen Event 改善工作坊,Kaizen Event,Kaizen Event,实施,*进行问题陈述,*定义范围,*收集,-客户之声,-对于客户来说的关键点,*产线管理人员,*辅导,*2+2天,*与一线员工进行工作坊，绘制现状流程图,*分析根本原因（鱼骨图）,*生产解决方案并确定目标流程,*驱动快速改善,*向产线管理层展示工作坊结果（产生的解决方案）以获得批准,*一线员工,*辅导,*1-5天,*制定已批准解决方案实施的行动计划,*实施解决方案,*控制流程已验证改善（跟进）,*产线管理人员,*合适的一线员工,*辅导,*大约20天,任务,责任/行动,时间,DMAIC,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,精益化管理-创新与研发方法论,针对不同类型的设计问题，需要用不同的方法论，路径图和工具，选用合适的平台便于企业应用相关的设计方法论。,O,D,O,V,D,I,应用平台,V,A,D,V,D,M,A,D,D,V,M,创新工作坊,新产品与技术开发,产品改善/再设计,试验设计,方法论与路径,DFSS IIDOV,DFSS IDOV,DFSS DMADV,DFSS DMADV,应用范围,前沿性技术/产品开发项目.针对创新想法的产生而不是日常设计的输出,新产品与技术开发项目针对新产品和技术的设计，例突破型产品和平台产品的设计和开发,变种型/改进型项目,针对现有产品表现的提升以及功能的更新,实验设计项目,只针对个别参数优化的课题研究，这个可以是任何项目的一个子项,主要工具,时间,团队,TRIZ 工具,DFSS/TRIZ/VE 工具,DFSS 相关工具,DOE，质量工具,10-20天,配合项目进度,30-90天,30-90天,研发项目团队,产品项目团队,设计工程师团队,设计工程师团队,精益化管理研发项目-项目分类矩阵,R&D前沿项目,工艺变化,产品变化,新的核心产品,新一代产品,附加产品,增加功能或强化,新的,核心流程,新一代流程,单一部门更新,调节和递增,突破性项目,平台型项目,支持精益六西格玛推行的基本要素,客户满意度调查,员工发展&文件化,方法路径,管理较色和组织结构,计分卡/汇报,内外部沟通,员工参与,计划,精益六西格玛角色的明确定义,CEO,倡导者,（所有者）,黑带大师,黑带,绿带,黄带,战略定位,项目选择/目标设定/评价,黑带培训指导/培训,黑带项目实施指导,培训绿带,绿带项目实施,参与战略项目,全员参与,形成文化,精益化管理带级人员认证过程,带级人员培养流程,选人,培训/考核,实战,认证,总公司和/或分公司推荐,提交推荐书,总公司推荐组筛选并报总倡导者审批,带级培训,带级考试,推进组织整理考试结果和考勤结果,开展一个DMAIC项目,进行DMAIC改善项目，相关的辅导和评审,提交结题资料,推进组织汇总改善项目终审评分,进行外部考核,提交外部考核合格证明给推进组织,推进组安排发证,注1：有客户负责进行,注2：考试不合格统一安排重考，考勤不合格须在另一时段的课补课,精益化管理实施框架,顾问/专家,推进委员会,倡导者,部门任务组,培训师,内部辅助者,工作小组,工作小组,工作小组,工作小组,工作小组,工作小组,内部“顾问”,推动最佳实践执行,推动持续改善,向管理团队建议,内部，兼职培训师,使用培训标准工具箱,实施培训,定制化教材,执行战略和目标,政治决策,评审进度,支持推进委员会和部门任务组驱动变革,制定执行计划,决定&定制执行行动,驱动最佳实践执行,驱动绩效改善,向高层汇报进度,什么是精益化改善项目？,样板,项目授权书,项目范围,业务问题：,问题陈述：,项目目的：,项目指标及目标：,地区：,项目范围：,项目背景,客户之声：,企业之声：,年度财务收益：,项目团队,项目指导 -,项目赞助 -,项目倡导者 -,MBB顾问 -,财务 -,成员,部门,项目计划,项目阶段,完成时间,项目启动,实施,评审,项目关闭,财务收益,三、精益化管理在世界医药行业推进的现状和未来发展的趋势,2012排名,2011排名,公司名称,销售额（MUSD）,税后利润(MUSD),税后利润率,国家,员工数,人均销售额万RMB,人均利润万RMB,精益六西格玛实施年度,126,103,辉瑞制药有限公司,67932,10009,14.7%,美国,103700,408.4,60.2,2003,138,123,强生,65030,9672,14.9%,美国,117900,343.9,51.1,1997,157,164,诺华公司,59375,9113,15.3%,瑞士,123686,299.3,45.9,2002,192,174,瑞士罗氏公司,49714,10529,21.2%,瑞士,80129,386.8,81.9,2005？,201,187,赛诺菲,48747,7916,16.2%,法国,113719,267.2,43.4,2001,207,180,默克,48047,6272,13.1%,美国,86000,348.3,45.5,2004,231,194,英国葛兰素史克公司,43907,8435,19.2%,英国,97389,281.1,54.0,2001,268,255,雅培公司,38851,4728,12.2%,美国,91922,263.5,32.1,2005？,331,281,阿斯利康,33591,9983,29.7%,英国,57200,366.1,108.8,2010,454,423,美国礼来公司,24287,4348,17.9%,美国,38080,397.6,71.2,2010,17.4%,336.2,59.4,世界财富500强医药行业（2012）利润率比较,从GMP到持续改善和创新的转变,过程控制是GMP的核心，药品的质量是通过保证生产过程的质量来保证的。,GMP的中心思想：,一切行为有监控,一切行为有准则,防污染,零差错,建体系,一切行为有记录,一切行为有复核,GMP还远远不够,防污染,零差错,建体系,一切行为有复核,控制是基础，改善用什么方法？,5S使防污染落地,TPM使设备安定化,精益六西格玛是改进和创新体系,6,使零差错落地,精益六西格玛：从生产扩展到供应链,供应商,接收检查,生产,订单执行分销交付,客户,客户报价,销售循环,订单录入,生产过程计划,询价,采购循环,应付账款,付款循环,存货/仓库管理,库存循环,客户账单信用和收款应收账款循环,公司订单,报价,支付,开票,报价,规范&需求,报价,规范&需求,客户订单,报价,公司订单,生产订单,客户订单拣货,原材料,原材料,成品,成品,支付,库存,库存,客户订单货单质控,收款,客户订单货单检验,精益六西格玛：创新-专利药确保高增值,T,0,时间,销售量,产品生命周期示意图,专利药过程曲线,仿制药过程曲线,多销售的数量（利润增加）,专利药产品提前进入市场,-阻隔了我们的竞争对手,-我们将被认为更具有创新能力,-我们将获得更大的市场份额,-我们将在很长的一段时间内享有高附加值的销售,通过数据分析手段提升企业管理水平,-关于JMP/SAS,JPM/SAS-全球统计软件解决方案领导者,全球统计软件市场领导者,全球最大的私人软件公司,CNN2012年全球最佳雇主第一名,财富2012美国最佳雇主第一名,数据分析的意义,一个全新的节日，191亿元营业额,2012年11月11日当天，天猫和淘宝的总消费占平日全国零售总额的31.2%,上海395家主要大型商业企业和旗下5000多家网点在当年国庆黄金周期间的营业总收入是64亿元。11/11交易额相当于三个多黄金周,在购物天堂香港，8月份日均零售额为9.3亿元人民币，11/11的交易额相当于香港8月份三周的零售额。,马云：淘宝其实是个数据公司,数据分析正在驱动经济和.整个世界-1,数据分析正在驱动经济和.整个世界-2,Wild Track组织与JMP中国区提供数据分析及FIT技术,鼎力支持WWF与中国国家林业局联合保护东北虎项目,项目最终目标：挽救濒临灭绝的东北虎种群,何以探索/发现？EXPLORE,DISCOVER,何以科学决策？EMPOWER DECISION,何以驱动未来？DRIVE IPMACT,我们如何实现这一切？ANALYTICS,探索性数据分析 Exploratory Data Analysis,分析可视化 Visualized Analytics,分析自动化 Analytic Automation,高级统计分析应用 Advanced Analytic Applications,JPM产品家族在生命科学领域的应用,为了改善,发现新药,提升质量,降低运营成本,获取客户,库存优化,销售预测,市场营销,药物监测,临床试验,公共卫生,基因及遗传分析,.,以及，为了生存！,重要发展客户,重要价值客户,一般发展客户,一般价值客户,重要挽留客户,重要保持客户,一般挽留客户,一般保持客户,-为了生存,1948年10月14日，敌精锐廖耀湘集团二十余万，辽西,深夜，值班参谋读战报。李彪突然叫了一声“停！”，问：“刚才念的胡家窝棚那个战斗的缴获-”,“为什么那里缴获的短枪与长枪的比例比其它战斗略高”？,“为什么那里缴获和击毁的小车和打车的比例比其它战斗略高？”,“为什么在那里俘虏和击毙的军官与士兵的比例比其它战斗略高？”,人们还没有来得及思索，李彪指着地图上的那个点说“我断定！敌人的指挥所就在这里！”,几个小时后，生擒廖耀湘,研发与创新的核心工具,研发与创新的挑战，以六西格玛设计DFSS为例,DFSS不同于DMAIC的新挑战,需高效地发现更多创新机会，快速准确地找到创新的解决方案,需要准确地洞察客户的关键需求和行为特征,更注重剖析源头的改善和创新机会，但现成经验少，源头数据更难获取,更需合理设计产品的可靠性，而可靠性设计必需的“概率设计”方法是工程统计学最晦涩的部分之一,更关注灵活高效、更合理的试验规划、更少的实验成本、更低的失败风险,JMP的应对方案,别具一格的,“探索性数据分析”,面向市场营销的,“选择设计”,内嵌在模型中的,“蒙特卡洛模拟”,交互式可视化的,“可靠性分析”,客户定制化的,“实验设计与分析”,精确锁定客户需求的“选择设计”,JMP创新地将DOE方法应用于市场营销环境中，可以更科学地调查和分析消费者对不同产品的偏好，分析产品不同特性对消费者的潜在效用和影响差异，从而更准确地理解客户的需求，确定和评估新设计的产品应该具备的竞争优势。,什么是选择设计（CHOICE DESIGN）,选择设计与分析的方法来源于联合分析（Conjoint Analysis）理论，联合分析是专门用来设计和分析市场调查实验的，能够帮助我们发现客户最喜欢的产品或服务具有什么样的特征。,联合分析理论最早由数理心理学家R.Luce和统计学家J.Turkey在1964年提出，1971年P.Green和Rao将此方法引入到市场研究领域，美国加州大学的统计学家Daniel L.McFadden教授也对此方法做出了重要贡献。,选择设计方法也已被全球诸多领先企业应用于研发、客户分析、市场营销等领域，用来更好的理解客户需求，确定产品的竞争优势。,内嵌在模型中的蒙特卡洛模拟,只要模型确定，不论此模型描述的是输入因素与输出变量之间的关系，也不管此模型是来自于历史数据（无需投入实验资源）还是实验设计的分析结果，JMP都可以帮助对新产品量产后和创新方案实施后的效果和风险进行预测，大幅降低失败的风险和减少不必要的资源浪费，更大限度地降低创新风险。,交互式可视化的“生存分析”,分析过程化繁为简，将复杂的可靠性统计原理转化为一系列图形组合，轻松点击鼠标即可在几秒钟内从众多候选分布中智能地找到最匹配的寿命分布类型。,JMP的可靠性分析还能帮助我们预测产品失效的风险和保修成本，指导企业制定合理的保修政策和备件库存。,此外，JMP还能帮助我们高效地进行可靠性增长、可靠性预测、老化分析、影响可靠性的原因分析等。,定制化实验设计与分析,定制设计（Custom Design）彻底改变传统实验设计方法需要修正实际问题以满足理论模型要求的做法，它可以完全根据用户实际要求的时间、材料、因子组合、预算条件来制定最合适的DOE方案，既适用于最初的因子筛选，也适用于最终的相应优化