招聘面试经典六问--时代光华.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/7/19 Sunday,#,2026/11/11,招聘面试经典六问-时代光华,目 录,招聘管理与招聘规划,结构化面试的流程,明确招人的标准,如何有效识别和筛选简历,面试经典问题类别及实施技巧,面试过程控制及常见误区,招聘评估与录用决策,、招聘管理与招聘规划,根据德勤2005年,“,中国高科技、高成长50强企业,”,首席执行官调查报告显示，,24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。,雾里看花水中望月,很难分辩这变幻莫测的世界,人来人往花开花谢,很难把握这招聘选才的时节,烦恼最是不专业,对答如流 难道就是精英人杰,精心包装很难看得真切,你知哪句是真 哪句是假,哪一位是西毒东邪,借我借我一双慧眼吧,让我把这纷扰看得清清楚楚,明明白白 真真切切,彼得,德鲁克：,“,没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败,”,。由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。,高度重视招聘工作,重视不够往往是招聘失败的首要原因,招聘对企业竞争力的影响,招聘是企业的入口环节,好的招聘有利于企业形象的提升,一定要树立,“,错置成本,”,的概念,直线经理人承担招聘的第一责任,程序化的优胜过个体的优,结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性,内部提拔还是空降兵：门罗金矿,招聘=招募+甄选,招聘管理,招聘规划管理,招聘广告管理,招聘现场管理,甄选质量管理,招聘规划的制定依据与内容,招聘规划的制定依据：,适应企业规模扩张与发展要求,岗位补缺：规律性与临时性,人才储备,招聘规划的主要内容包括：,招聘岗位、人数,招聘渠道与方式,招聘实施及人员到岗时间,招聘预算,招聘广告的管理,招募到尽可能多的目标候选人,确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口,要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外,招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。,招聘现场管理,现场控制井然有序（C）,招聘人员训练有术（P）,现场操作统一规范（R）,、,结构化面试的流程及前期准备,结构化面试的结构性,操作流程、步骤结构化；,面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；,面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；,评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；,组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；,选择与布置考场结构化。,行为逻辑面试流程,确定招聘岗位与用人标准,制作面试手册、培训面试人员,行为逻辑面试,面试评估,简历筛选、专业测试,录用决策,行为逻辑面试的核心,行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。,行为逻辑面试强调应聘者,客观的行为表征,，而不是主观的意愿或概念性的思考；,行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。,面试问答的逻辑性,面试团的组成,一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3人，也不宜超过7人。,在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工,采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。,面试官的培训与认证,为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训,培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等,对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证,评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。,制作标准化的面试手册,严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：,前言：,本手册的用途及如何使用本手册,招聘计划表：,招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程,各招聘岗位的职位说明书,招聘团的组成及其分工：,不同部门与不同职级,各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表,简历筛选记录表、面试评估表等表单,特别事项：,对专门事项的说明。,面试场地选择与座位安排,选择的基本原则,独立的，安静的、光线充足的房间,无人员走动及电话等干扰因素,让面试人与应聘人均感到舒服,适当宽松，不让人感到压抑,面试人的台面方便书写,三种面试座位方式,Intel 公司的结构化面试,、,明确招人的标准,比尔盖茨在中国能找到工作吗？,首先面试外语（中文），不会说，没戏；,接下来计算机，只会WINDOWS，太弱；,然后是学历，不用看了，肄业生；,户口：不是本市的，暂不考虑。,政治面貌又不是团员，档案也不在单位。,盖茨，在第一轮筛选中就要遭淘汰。,米格-25效应,确定招聘的维度,所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；,一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。,任职者的冰山模型,行为表现,知识（K）,专业技能（S）,综合能力（A）,价值观（V）,个性特征（P）,动机（M）,综合能力,难以评价与培养,易于评价与培养,世界500强最看重的能力素质,分析能力,市场敏感度,创造力,清晰的目标性,学习能力,结构化的思维能力,领导力,沟通影响力,团队合作能力,客户服务能力,开拓能力,诚信正直,职业化的行为,高效的工作能力,计划与自我管理能力,充满工作激情,应届毕业生的几个关键素质,沟通能力,问题解决能力,学习能力,责任感,职业适应性,如何来确定面试维度,确定招聘岗位,进行职位分析,明确任职资格,分析成功特征,识别任职差异,确定岗位的KSA,确定能力素质模型,确定面试维度,职位说明书,样本,以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其,工作时间的80%,以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。,岗位职责讨论表,填写者资料：,姓名：,职务：,征才基本资料：,年龄要求：,性别要求：,学历及专业要求：,工作经验要求：,其它要求：,岗位职责：（描述该岗位的工作内容）,所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质,能力模型样本：团队合作能力,等级1,等级3,等级4,等级2,分析关键事件,关键事件（critical incidents）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。,请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平,关键事件一定要有代表性且有挑战性,关键事件能够体现本岗位的核心职责,将关键事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点,CASE:销售经理的关键事件,竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？,公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？,对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理,？,制定某岗位的面试维度表,、如何有效识别和筛选简历,对求职简历的规范管理,按照应聘职位分类,对分类基础上按顺序编号,对基本任职条件进行识别、计分,运用计算机进行管理：规范的求职表,快速、准确筛选大量简历,尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理,可能的话要求求职者提供电子申请表,设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写,简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件,行业及专业工作时间的连贯性,在各阶段工作时间：太长与太短,审读简历的关键,审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：,职业发展情况,职业发展情况,职务、承担职责的变化情况,业绩点：,有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。,疑惑点：,不清楚或有意回避的信息。,、,面试经典提问实施技巧,面试问答的逻辑思路,了解基本信息、展开话题,深入挖掘，多方求证,释疑解惑，确认动机,作出决策，后续安排,寒暄、介绍,1、引入式问题:渐入佳境,定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。,目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。,举例：,2、行为式问题：穷追猛打,定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。,目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。,据此判定与目标岗位要求的匹配度。,举例：,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,有效的问题表达：,STAR,S,ituation:情景，当时的情况,T,arget:目标，当时的工作要干什么,A,ction/Actor:行动，为达到目标采取什么行动,R,esult:结果，完成的目标，最后的结果如何,以开放式问题为主,封闭式问题与开放式问题,只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息,演练：,试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题,原来的提问,修改后的提问,你能适应在较大压力下工作吗？,你的团队沟通能力好不好？,你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？,你有处理客户投诉的技巧吗？,讨论：面试人的问题有效吗？,3、智力（应变）式问题：暗藏玄机,定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。,目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。,注意：此类问题不是游戏类的,“,脑筋急转弯,”,，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。,举例：,4、动机式问题:意欲何为,定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。,目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。,举例：,5、虚拟情境式问题：身临其境,定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。,目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。,举例：,案例分享：,Intel 公司对应届毕业生的提问,不要问,“,莫须有的问题,”,：,如果你的下属在出差时被UFO抓走不能回来上班，你将如何处理？,如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办？,考官：,假设你在船上，突然来了只狮子，你该怎么做？,应聘者：,我会爬到树上去。,考官：,爬到树上去？！船上怎么会有树？,应聘者：,狮子怎么来的，树就怎么来。,6、压迫式问题:兵不厌诈,定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。,目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。,注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。,举例：,面试要给应聘者多大的压力？,第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。,第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。,第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。,第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。,案例分析,：,宝洁公司的面试八问,第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。,第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。,第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。,第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。,应聘者的自我认知,认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：,对自我的评价,优点与缺点,专题：校园招聘的实施重点,提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次,做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）,确定公司宣传演讲的时间、场点,确定公司宣传主讲人员及宣讲主题,预设学生可能问及的主要问题及答案,准备必要的通讯设备,组建校园招聘团队,准备充足的招聘材料,有效组织和控制校园招聘各环节,其它招聘选拔方式,小组讨论,案例分析,小组竞争,主题演讲,团队活动,、面试过程控制及常见误区,面试过程不同阶段的控制重点,面试前期,准备工作是否充分,面试人员培训是否到位,面试相应的材料表单是否齐备,面试场地准备是否完好,面试人员的组织协商是否安排好,面试过程：掌握主动,不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题,要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事,善于用总结性的话语结束一个话题,善于用手势来中止话题,应聘者的提问集中在最后进行,面试人有效倾听的技巧,注意听应聘者表达的细节是否清楚：,可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：,客户投诉？,善于倾听应聘者的玄外之音：,“,你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？,”,善于区分应聘者表达的概念：,“,你说到是,我们团队的业绩,，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？,”,在倾听时要避免以下误区：,选择性听觉,打断应聘者,急于追问,主观臆断,如何让应聘者多说,从熟悉的话题入手,话题与应聘者个人有关,由浅入深、由粗到细地挖掘,要求提供细节信息：,“,能否说细一点,”,向前、向内延伸：,“,为什么,”,向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看,刺激性问题,回答应聘者的疑问,给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业,回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。,切忌为了吸引人才而自主做出承诺,对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答,。,如何识破应聘者的谎言,应聘者说谎时的通常表现：,表达概略不详，无法深入，多是一语带过,多用虚词描述：可能、大概,倾向于自我夸大,在举止或言语上表现迟疑,语言流畅，但感觉像背书,具体细节多用,“,我们,”,而非,”,我,”,肢体语言透露说谎：手势,肢体语言观察技巧,分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同,注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义,观察语言和非语言部分的不一致,相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗?,面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏,目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定,如何通过面试识别简历中的假信息,分析材料的逻辑性,用试探法询问学历的真假,用求证法询问专业课程,避免应聘材料的误导,如何维护应聘者自尊,充分尊重应聘者，礼貌相待，维护应聘者自尊，也是维护面试人的形象,即使识破谎言，也要不动声色，不要当面指出令其难堪,始终用积极的态度进行沟通，不要居高临下，更不要用,“,审判者,”,的姿态,人人都有优点和缺点，不要紧盯应聘者缺点不放,不要拿其他应聘者或公司职员来做比较,感到不合适，不要当面评价,价值观不存在对错，不必要引发争执，更不要强加于人。,避免面试误区,说得多，听和问得少,先入为主,像我,晕轮效应,引导性、倾向性表达,过程判断,观点分歧引发争吵,如何做好面试记录,按照面试维度及所提问题记录要点,简要记录应聘者的案例与回答要点,让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容,不要因为记录而影响应聘者的回答,如何使用面试评估表,面试人应使用统一的面试评估表,不同招聘岗位应有不同的评估表,评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用,在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查,有关评分的平均分与录用决策,考官1,考官2,考官3,考官4,考官5,平均分,标准差,应聘者A,28,32,22,30,40,30.4,6.5421,应聘者B,29,34,29,38,23,30.6,5.6833,应聘者C,29,30,26,36,31,30.4,3.6469,、招聘评估与决策,招聘成效的评估,成本效用评价,过程控制评价,人员质量评价,提高招聘工作的命中率,Intel 公司的考官淘汰机制,HP公司的面试质量监控机制,建立面试档案分析系统,招聘体系的不断优化,每年底公司应组织一次综合性的人力资源管理体系的管理评审，其中一项就是对招聘选拔系统的评审,在评审基础上进行优化和完善，以便于提高招聘体系的运作效率和质量,