评价公司资源能力与竞争力.pptx

评价公司资源能力与竞争力,学习如何判断公司战略运用效果如何,理解为什么公司资源与能力是其战略方法的核心，以及如何评价其创造竞争优势的潜力,发现如何根据市场机会与外部威胁评价公司优势与劣势,掌握公司价值链活动如何能够影响成本结构、差异化程度与竞争优势,理解公司竞争状态的综合评价如何能帮助管理者做出有关下一步战略行动的关键决策,QUESTION 1:公司目前战略运行效果如何?,公司战略运行效果的最佳量化指标:,公司是否正在完成既定的战略目标和财务目标.,公司的业绩是否处于行业平均水平之上.,战略成功的其他指标,公司销售额和市场份额的影响,维持和吸引顾客,利润率、净利润率、投资回报率的增长,财务能力和信用等级的上升,股东和顾客对公司的积极态度,公司在有关市场和行业领域方面的领先地位,内部绩效的持续改善,4.1,识别单一业务公司战略的构成,4.1,关键财务比率,How Calculated,4.1,关键财务比率（续）,4.1,关键财务比率（续）,关键财务比率,财务指标 如何计算,1.毛利率 =（营业收入-销货成本）/营业收入,2.营业利润率 =,（营业收入-营业费用）/营业收入,或者=营业收益/营业收入,3.净利率 =税后利润/营业收入,4.资产总额利润率 =（税后利润+利息）/资产总额,即=利润总额/资产总额,5.股东权益回报率 =税后利润/股东权益总额,6.投资资本回报率 =税后利润/(长期负债+股东权益),7.每股收益率 =税后利润/普通股股数,流动性比率,1.流动比率 =流动资产/流动负债,2.营运资本 =流动资产-流动负债,杠杆率,1.资产负债率 =总负债/总资产,2.长期负债对资本比率 =长期负债/(长期负债+股东权益总额),3.权益负债率 =总负债/股东权益总额,4.长期负债对股东权益比率 =长期负债/,股东权益总额,5.利息保障倍数 =营业收益/利息费,活跃度比率,1.库存天数 =存货总额/（销货成本/365）,2.存货周转率 =销货成本/存货总额,3.平均收账期 =应收账款/平均日销售额,普通股股利收益率=每股年股息/每股市价,QUESTION 2:公司竞争需要的重要资源与能力是什么?,竞争性资源,是公司的资源和能力.,是决定公司是否成功的竞争力和能力,企业战略依靠它们来构建相对竞争对手的持久竞争优势,资源与能力,资源,资源是一个公司拥有或控制的生产性投入或竞争性资产。,能力,能力是指一个公司高效地执行某些活动的能力。,4.2,公司资源类型,资源与能力分析,识别企业的资源和能力,测试企业资源和能力的竞争力：,这项资源（能力）是否具有竞争价值?,这项资源是否稀缺？该资源是否是竞争对手缺少的？,这项资源是否容易被复制?,这项资源是否会被竞争对手的其他资源和能力抵消？,识别能力,组织能力,是无形的、可以观察的能力，是企业通过整合相关资源有效地执行某项关键活动的能力。,以知识为基础，存在于企业智力资本或者组织流程和业务系统中，属于隐性知识。,动态地管理资源与能力,资源和能力的威胁来自于:,竞争对手随着时间推移提供的替代品,由于忽略导致能力过时,破坏性的竞争环境变化,动态地管理能力,Is the process of creating new andor updating existing resourcescapabilities to obtain durable value in both resource types in syncing their support of a resource-based competitive strategy.,动态地管理资源与能力,QUESTION 3:公司能否抓住市场机会并抵消外部威胁?,SWOT 分析,是评估企业以下方面的强大工具:,内部优势(the basis for strategy),内部劣势(deficient capabilities),市场机会(strategic objectives),外部威胁(strategic defenses),识别公司内部优势,能力,能力是一个组织擅长的事情，它通常来自于学习和经验的积累。,核心能力,核心能力是企业的一项熟练的内部业务活动，而且这项业务活动是企业战略和竞争力的核心。,独特能力,独特能力是指一个公司做得比其竞争对手做得更好，且对于竞争富有价值的活动。,企业,做,.,具有,战略价值,的事,核心能力,核心能力,作为企业战略能力的核心 能力,它必须是:,有价值,难以模仿,无法替代,稀缺,一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。,核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值。,案例：,索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。,沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。,核心能力特点:有价值的能力,案例：佳能公司的核心能力与产品,核心能力 精密机加工光学微电子技术,照相机,传真机,光学仪器,激光打印机 ,普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。,核心能力的特点：稀有能力,指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。,有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。,案例：,戴尔用来塑造并发展商业模式的能力,核心能力是不同技能的有机融合，是公司的战略性资源，是其他企业不能轻易建立的能力。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。,案例：,英特尔公司的核心能力是持续不断的快速推出新一代功能更强大的芯片。,许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。,核心能力的特点：难于模仿的能力,在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。,什么使核心能力难以模仿?,特殊的历史条件,事例:,迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：,动画片成为娱乐新潮的时代。,模糊性,竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。,什么使核心能力难以模仿?,社会实践的复杂性,当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，信任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也很难被模仿。,什么使核心能力难以模仿?,核心能力的特点：不可替代的能力,指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。,案例：,企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。,高于平均,回报,无,无,无,无,有,无,无,有/无,有,无,有/无,有,有,有,有,有,可持续的竞争优势,高于或等于 平均回报,暂时竞争,优势,竞争均势,平均回报,可持续竞争优势标准组合的结果,价值性,稀缺性,模仿成本,无替代性,竞争结果,效益含义,无竞争优势,低于平均水准回报,例子：特殊能力,夏普,在平板呈像技术方面的专业优势,本田、丰田、日产,低成本、高质量、研发与市场紧密联系,英特尔,位PC机设计和生产功能强大的微处理器的能力,摩托罗拉,完美的手机制造（6西格玛 质量体系）,经过近年的并购，国内白色家电已形成海尔、美的、格力、海信、长虹五巨头竞争的格局.,如何在激烈的竞争环境中脱颖而出呢？如何从机会威胁、优势劣势中寻求核心竞争力？,海尔的SWOT分析,S：优势,外部：海尔集团在国内外堪称知名品牌，有良好的口碑，在海内外有众多生产销售网点,内部：独有的企业文化，先进设备及管理体制，现代化物流中心，内部研发，自主创新，优质售后服务，从产品的设计、制造到销售一体化,w：劣势,外部：产品在国外进行本土化难，产品适应当地需求急，面临的竞争压力大。,内部：海尔未能有效地将品牌定位与所在社会的时代文化心理结合在一起。,海尔的SWOT分析,海尔的SWOT分析,O：机会,外部：与国内外企业合作争取发展空间，海内外市场需求大获取利润空间，名牌效应带来发展机遇,内部：拥有许多待开发项目，拥有很多有能力的有开创精神的人才,T：威胁,家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，信息化越演越烈，竞争对手模仿能力大幅度提升，这就是海尔所面临的威胁,识别公司劣势与竞争缺陷,公司劣势(竞争缺陷),公司劣势是指某种公司缺少的东西或做得不好的事情（与其他公司相比较而言）或者指某种会使公司处于劣势的条件。,公司劣势的类型:,缺乏技能、专业知识或智力资本,缺乏有形资产、组织资产或无形资产,在关键领域缺乏某种竞争能力或竞争能力很弱,识别公司市场机会,市场机会的类别:,“必须追逐”的机会,可能很有吸引力的机会，但是隐藏在“未来”中。,吸引力较小的机会,可能存在高风险和不可靠的利润,不合适/匹配的机会,企业优势与市场机会不匹配的机会最好避免,识别公司未来获利的威胁,威胁的类型:,正常情况下的业务威胁,突发的、致命的威胁,Considering Threats:,识别危及公司未来利益的威胁,确定需要采取什么战略行动以抵消或减轻威胁的影响,SWOT分析的真正价值是什么?,SWOT 分析的价值:,对公司所处具体形势的判断,基于这一分析得到的战略改善举措：,更好地匹配资源优势和市场机会,减少劣势从而战胜外部威胁,4.2,SWOT分析的三个步骤：识别、总结与行动,QUESTION 4:公司价格和成本是否具有竞争力?,Signs of A Firms Competitive Strength:,公司的价格和成本与竞争对手一致,Its customer-value proposition is competitive and cost effective.,Its bundled capabilities are yielding a sustainable competitive advantage.,公司价值链的概念,价值链,一个公司的价值链识别出了创造顾客价值的主要活动和相关的支持活动。,价值链能够清楚地看到企业的成本构成和提供低成本的能力,价值链揭示了企业所重视的为客户创造价值和提升产品差异性的重要活动。,4.3,一个有代表性的价值链,比较竞争企业的价值链,价值链分析,是为了便于比较企业与竞争对手如何有效和高效地为顾客提供价值的活动。,价值链分析流程:,将企业内部的活动划分为主要活动和次要活动，从而明确企业内部成本的主要构成。,基于成本在每一项活动中的分配，评估每一项活动的成本。,对竞争对手重复以上过程。,整个行业的价值链系统,行业价值链:,公司价值链,相关供应商的价值链,前向渠道的价值链,行业价值链的作用:,供应商和渠道合作伙伴的成本和利润率可以影响到最终消费者的价格。,渠道合作伙伴的活动可能会影响行业的销售量和客户满意度。,4.4,有代表性的行业整体价值链系统,PC行业整体价值链系统,Intel,Motorola,Dow Chemicals,Union Carbide,Bizmart,Computer World,Apple,Compaq,实例,中间体,原材料,装配,分销,最终用户,标杆学习与价值链活动,标杆学习:,是在在学习其他企业“最佳做法”的基础上改善自己企业的内部活动。,评估企业成本的竞争力和价值链活动的成效是否和其他企业一致。,标杆的信息来源,公布的报告、贸易集团、行业分析家、客户,参观标杆企业,咨询公司的数据,改变成本劣势的战略选择,企业在整个价值链系统中寻找方法提升其效率和效力时可以从以下三个领域着手:,公司自己的活动部分,行业价值链体系的供应商部分,行业价值链体系的前向渠道部分,改善内部价值链活动效率与效能的选择,公司内部采用最佳的实践做法，尤其是那些高成本的活动领域。,重新设计产品以消除高成本部分或者采用更快更经济的方法装配或制造产品。,对高成本的活动进行重新布置，将其安排在开展活动所需成本更低的地理区域。,外包可以由承建商比自己内部完成更廉价的活动。,投资于那些能够提高提高生产力、节约成本的技术进步活动。,停止不增加价值或增加很少价值的活动。,改善顾客价值主张的效能并提高差异化的方法,在公司内部实施最佳做法，尤其是高成本的活动,采用最佳的方法和技术支持创新，改善设计，提高创造力,为服务顾客实施最佳的做法,重新分配资源，将更多的资源致力于那些对增加顾客价值和顾客主要购买标准有重要影响的活动。,对于中间商，要理解公司活动是如何影响顾客价值链的。,采用最佳的方法展示产品价值，提升顾客感知。,改善供应商相关价值链活动效率和效能的方法,和供应商协商更有利的价格,选择价格更低的替代品,和供应商密切合作从而找到能够降低双方成本的机会,与供应商合作提高企业的差异化,选择并且留住那些符合高质量标准的供应商,和供应商合作完善产品设计或者更好地满足顾客所要求的设计特征,激励供应商，以满足更高的质量标准并且协助供应商努力改善,改善渠道相关价值链活动效率与效能的方法,获取基于成本的优势:,迫使渠道联盟降低成本和利润从而使向顾客提供的最终价格更具竞争力,和前向渠道联盟合作，从而达到双赢的结果以降低成本,使用更经济的分销战略，包括使用最便宜的分销渠道,改善渠道相关价值链活动效率与效能的方法（续）,提高差异化:,参与前向渠道联盟的合作广告和促销活动,Use exclusive arrangements with downstream sellers or other mechanisms that increase their incentives to enhance delivered customer value,Create and enforce standards for downstream activities and assist in training channel partners in business practices.,4.5,将公司价值链活动绩效转化为竞争优势,4.5,将公司价值链活动绩效转化为竞争优势,(续),QUESTION 5:公司相对关键竞争对手具有竞争优势还是劣势?,衡量竞争优势的指标:,能够有效且高效地整合企业资源和能力的竞争力,能够获得每一项关键成功要素的较高的排名,有超越竞争对手的净竞争优势,竞争优势评价过程,Step 1,列出一系列行业关键成功因素和影响竞争优势与劣势的最显著的指标（6-10个指标通常就足够了）,Step 2,根据每一个指标因素对公司与其竞争对手排序,Step 3,将各个变量的评分加总，得出每一个竞争对手的竞争优势得分,Step 4,根据各个企业最后总的得分，可以了解到他处于劣势还是优势,非加权的竞争优势评估,1=差;5=中;10=强,声誉和形象,生产能力,技术,销售网络,新产品开发,经济实力,相对成本地位,顾客服务能力,总得分,8,7,10,2,10,4,10,1,7,9,4,10,9,4,10,5,10,7,5,10,3,5,7,10,61,58,71,1,5,3,5,5,3,1,1,25,KSF/Strength Measure,质量,ABC Co.,Rival 1,Rival 2,8,5,10,Rival 3,1,Rival 4,6,6,1,8,1,1,1,4,4,32,加权的竞争优势评估,1=差;5=中;10=强,KSF/Strength Measure,质量,声誉和形象,生产能力,技术,销售网络,新产品开发,经济实力,Rival 1,Rival 2,5/0.50,10/1.00,7/0.70,10/1.00,10/1.00,4/0.40,1/0.05,7/0.35,4/0.20,10/0.50,4/0.20,10/0.50,10/1.00,7/0.70,ABC Co.,8,/,0.80,8/0.80,2/0.20,10/0.50,9/0.45,9/0.45,5/0.50,Rival 3,1/0.10,1/0.10,5/0.50,3/0.15,5/0.25,5/0.25,3/0.30,Rival 4,6/0.60,6/0.60,1/0.10,8/0.40,1/0.05,1/0.05,1/0.10,Weight,0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,0.10,相对成本地位,顾客服务能力,10/3.50,3/1.05,7/1.05,10/1.50,5/1.75,5/0.75,1/0.35,1/0.15,4/1.40,4/1.60,0.35,0.15,总权数,1.00,总分,6.20,8.20,7.00,2.10,2.90,对比企业取得成功的主要关键因素，现有的资源和能力还存在较大差距,问：您认为未来5年企业取得成功的关键因素是什么？,前五项关键因素均是竞争对手难以模仿的，而这也正是目前急需培植和提升的资源和能力,专利,垄断资源或特许权（如开采权）,容易模仿,现金,设备,能被模仿,难以模仿,规模经济,能力优先,品牌忠诚度,公司的声望,不能被模仿,核心竞争力,竞争优势评价的战略启示,总竞争优势得分越高，意味着公司的整体竞争优势相对竞争对手更强大。,总竞争优势评分结果表明了一个企业相对于其他企业的净竞争优势。,具有较高总竞争优势得分的企业是标杆学习的目标。,评分结果可以逐项因素、逐项能力地反映公司与其竞争对手的相对低位。,竞争优势得分情况有助于决定公司将要采取的战略举措。,