链家地产项目管理方法培训P69.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/8,链家地产项目管理方法培训P69,对于本次培训的期望,本次培训期望达到的目的,通过这次的培训，让大家了解,链家项目管理方法,的背景及基本概念,统一项目管理的沟通语言,对于PMO:,对于今天来参加培训的同事:,通过这次的培训，,记住链家项目管理方法_每一步的名称,了解链家项目管理方法_每一步的核心内容是什么,4,1,链家引入项目管理背景和基本概念20分钟,2,链家项目管理方法概况和核心要求40分钟,3,案例分享120分钟,5,1.1,链家引入项目管理历程,回顾链家引入项目管理,2008年-5月 2008年5月12月 2009年1月 2009年9月 2009年11月19日至今,公司战略重点项目共26个，其中7个项目通过立项评审,链家职能快速应用质量改进七步法的发展初期,08年年底有14个结项，发出奖金4万元,链家运营和职能快速应用质量改进七步法的发展阶段,运营大区11个项目立项,职能各部门共33个项目立项,链家职能上半年共4个项目结项，,发出奖金5万元,西区破蛋项目,高军总裁从中欧商学院带来的质量改进项目七步法，也是链家引入科学管理的开篇,公司引入IBM国际商业机器有限公司，成立PMO项目组,总结质量改进七步法存在的问题，结合IBM的项目管理方法论，深化成链家项目管理方法（91方阵）,7,1.2,在链家什么是项目？,在链家什么是项目？,新员工入职工作2008年,店面合同领用工作2008年,学院区报盘率工作2009年1月,南区见习经纪人入职工作2009年1月,网络端口管理工作2009年11月,市场占有率管理工作2009年11月,门店装修管理工作2009年11月,项目的定义及其主要特征,在一个特定的时间内，由一个特定的组织来完成一个明确的目标,中心部门重点工作,大区区域门店重点工作,公司战略举措,明确的开始与结束时间,明确的项目团队,明确的资源投入,项目的目标必须明确,17,1.3,链家为什么要引入项目管理方法？,为什么要引入项目管理方法,有条不紊的推进公司各项工作（明确的目标、明确的责任人、明确的方法）,系统化的工作方法,沟通语言和沟通工具的统一,系统化的思维方式,为什么要引入项目管理方法？,系统化的工作方法,-系统化的方式是确保大家能够有一个正确的做事的方式，保证大家能够把事情做好的方法,-比如，任何一个事情，如果目标不清晰，就比如大海航行没有明确的目标；,-如果目标的关键要素不清楚，那么就不能抓住问题的重点和核心；,-如果没有科学的数据分析，那么很多的决策可能失之偏颇；,-如果没有有效的沟通机制，那么问题可能得不到及时的决策，贻误时机；,-如果没有很好的行动方案，可能就不能得到很好的落实,为什么要引入项目管理方法？,统一的沟通语言（工具）,-,是从沟通效率的角度来说明团队的整体效率如何最高，如果大家的沟通语言和工具不能统一，可能大家讨论半天说的不是同一件事情”同一本书上的同一页纸“,-事情都有多种工具来使用，但是大家需要花费时间和精力来熟悉太多的工具，而且每一个工具总是从不同的维度来思考和解决问题 的,比如：战略地图和BSC就是沟通战略的语言，统一整个公司、部门来描述和沟通战略的工具,-项目管理的沟通语言（如：七步法、项目管理工具）也是为了统一大家来有效落实战略举措和重点工作的工具,期望引入项目管理达到的目标,有始有终，善始善终！,22,1,链家引入项目管理背景和基本概念20分钟,2,链家项目管理方法概况和核心要求40分钟,3,案例分享120分钟,项目开展的步骤,当前形势,2,分析原因,3,找出对策,4,衡量结果,5,标准化,6,未来计划,7,改进理由,1,目标明确量化,找出奇妙的等式,项目规划,采集准确真实完整的数据2个月,找出要达到项目目标的能力差距,分析问题根本原因,选出影响最大根源,确认核实问题,尽可能多的对策,对策评估矩阵,制定行动计划,对策实施过程监控,用统一的口径:对前后目标对比(区分市场和管理因素)前后帕累托对比,前后流程对比,总结管理6要素,宣导频次,推广区域确定,遗留问题处理,遗留问题行动计划,每个执行步骤中要管理的知识点,13,CHM变更,CoM沟通,DM交付件,EM问题,HRM人资,PD定义,QM质量,RM风险,SAM合同,SuM供应商,10,TC跟踪监控,11,TeM技术,12,WPM计划,1,2,3,4,5,6,7,8,9,ChM Change management：项目变更管理,CoM Communications management：项目沟通管理,DM Deliverables management：项目交付件管理,EM Event management：项目问题管理,HRM Human resource management：项目人力资源管理,PD Project definition：项目定义,QM Quality management：项目质量管理,RM Risk management：项目风险管理,SAM Sponsor agreement management：项目合同管理,SuM Supplier management：项目供应商管理,TC Tracking and control：项目跟踪和监控,TEM Technical environment management：项目技术环境管理,WPM Work plan management：工作计划管理,13,CHM变更,CoM沟通,DM交付件,EM问题,HRM人资,PD定义,QM质量,RM风险,SAM合同,SuM供应商,10,TC跟踪监控,11,TeM技术,12,WPM计划,当前形势,采集准确真实完整的数据2个月,找出主要问题,2,分析原因,分析问题根本原因,选出影响最大根源,确认核实问题,3,找出对策,尽可能多的对策,对策评估矩阵,制定行动计划,4,衡量结果,对策实施过程监控,用统一的口径:对前后目标对比(区分市场和管理因素)前后帕累托对比,前后流程对比,5,标准化,总结管理6要素,宣导频次,推广区域确定,6,PDCA,遗留问题处理,遗留问题行动计划,7,改进理由,目标明确量化,找出奇妙的等式,项目规划,1,建立项目以组织,为单位的工作计,划,明确项目可能,需要的外部资源,明确关键技术,要素,讨论并明确项,目可能的风险,项目目标的量,化、目标的设置,项目目标、范,围、关键要素,定义项目的组织,结构以及人员承,诺,立项报告,团队对于项目,目标、范围的共,识,1,2,3,4,5,6,7,8,9,项目计划,持续监控,评估,供应商进场,确定供应商协议,技术环境的建立,与完善,数据的完整性,与准确性,数据采集和管理,的流程,数据模版的定义,人员的变更,人员不能 承诺,数据的质量管,理,两个月的数据,积累,持续监控,例会管理,变更管理,项目计划,持续监控与评估供应商,合同监控与执行,合同变更管理,分类过于主观,分类标准的定,义,如何有效地分,类、分析问题,项目计划,外部因素不可控,对策的可实施,对策的标准缺,失,对策表、行动,方案,项目计划,主观、客观不能,分清,结果是否达标,主观与客观要素,的定义,结果的分析,阶段性成果汇报,项目计划,不能标准化,管理六要素,下一步改进计划,供应商释放,合同执行评估,下一步改进目标,设置,工作总结并释放,团队成员,Pareto、鱼骨,图,项目总结会议,Pareto、鱼骨,图,结果是否稳定,报告项目状态,协调资源,要求：,项目目标明确,奇妙的等式明确,要求：,必须有统一的数据模板,不低于2个月的数据采集,每个步骤中的要求,一、改进理由,二、当前形势,三、分析原因,四、找出对策,五、衡量结果,六、标准化,七、未来计划,做什么？,谁是客户？,客户的需求点是什么？,需要什么能力（资源）？,现在的能力如何？,能力差距在哪里？,遗留问题有什么？,遗留问题下一步改进计划是什么？,主要问题,主要原因,选择了最好的对策？,对策能实施下去吗？,大家达成共识了吗？,目标达到了吗？,目标达成是由于市场带来的吗？,要求：,数据分析必须使用帕累托图、鱼骨图,帕累托的分类标准,要求：,必须有对策矩阵,统一的对策行动方案,要求：,目标是否达成对比,前后帕累托对比,要求：,管理6要素总结,修改或创建管理标准,要求：,遗留问题分析(帕累托/鱼骨图)遗留问题行动计划,经验总结,成为日常工作的一部分了吗？,员工是否都熟悉管理标准？,指南,指南,指南,27,1,链家引入项目管理背景和基本概念20分钟,2,链家项目管理方法概况和核心要求40分钟,3,案例分享120分钟,一、改进理由核心,找出主题,明确目标,明确奇妙的等式,主题背景,公司的远景目标为：“在今后的十年中，我们希望成为全美管理最成功的电力公用事业公司，在各个方面都做到卓越超群，并且以此得到社会的认可。”,1987年整整一年，政策部署委员会的策略日程项目之一是“,提供可靠的电力服务,”。高级管理人员认为这一策略日程项目十分重要，于是提高“服务可靠性”便成了FPL所有五个经营部门（整个公司）的共同任务。,项目目标,圣.奥古斯丁区，目标是减少断电现象，以每位用户每年的时间（以分钟为单位）计算，,从分钟降至分钟降低,奇妙的等式,频率=,每年断电的总次数,用户总数,=每年每位用户的平均断电次数,持续时间=,断电分钟总数,每年断电次数,=每年每次断电的平均分钟数,断电事故总数=总和（每次断电X受影响的用户数）,断电指数,断电频率,持续时间,二、当前形势,第二步骤的目标：选择具体问题，制定改进目标,收集关于主题的全面数据,从各个角度层层剖析主题#5,根据层层剖析选出问题#6,确定客户正当要求,写出清楚的问题报告#7,运用数据树立目标#8,1,2,3,4,5,6,数据科目,数据的主要来源包含在一张断电报告中，每次断电发生，就记录下来，输入数据库，而在过去，是用一段时间内的断电报告的总数来衡量服务可靠性，现在，史密斯小组为了,将数据转换成频率,，需要更详细核查断电报告；,断电报告数据包括：,测定停止供应和恢复电力服务的时间,受影响的用户数,从35个可能的原因中找出断电原因,修理人员的反应时间,数据汇总,各原因类别断电报告,原因,断电发生次数,1.闪电,未发现原因,22,2.未知,未发现原因,19,3.风,18,4.闪电,17,5.交通工具,13,6.树,12,7.鸟/动物,6,8.盐雾腐蚀,4,步骤二当前形势,平均每位用户断电次数,三、分析原因,这一步骤的目标：进一步确认、核实第二步骤中确认并选出的问题根源,步骤三分析原因,断电报告,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,交通拥挤,2,电线杆位于外侧弯道,3,电线杆靠近道路,5,电线杆太多,1,间距不当,2,道路过窄,1,交叉口,1,下雨,1,天黑,2,没有让路,1,高速,3,入睡,1,饮酒,1,药物治疗,1,路面潮湿,1,未铺砌路肩,1,树木靠近电线,1,路面脏,1,偏离路面,1,铺砌路肩,1,翻斗车,1,司机不遵守交通规则,1,电线细,1,步骤三分析原因,小组核实与交通工具有关的13份断电报告数据,方法如下:,与当地警察局联系，提供警察事故报告，发现数据与一些断电报告数据一致,他们接纳事故目击者为客座小组成员,他们到事故发生地视察,真实体验撞车地点发生的一切,核实数据,参于者确定,实地考察,情节：,在第一次实地考察时,小组成员站在电线杆下,电线杆位于拐弯处,已经被交通工具撞过许多次,就在那里,一辆20吨位的大型翻斗车在路上高速行驶.他们全部抬头一看,马上都意识到,如果卡车不绕弯,就会撞到电线杆.这种场景下,这么大的卡车肯定会撞倒电线杆,电线杆旁边还会有他们的尸体,这一景象令人难以忘记。,步骤三分析原因,人,由交通工具引起的用户电力中断,电线杆靠近道路,交通拥挤,间距不当,电线杆位于外侧弯道,入睡,没有让路,药品,疲劳,酒精,高速,道路下陷,翻斗车车座升起,偏离路面,天黑,下雨,路面潮湿,环境,方法,步骤三分析原因,平均每位用户断电次数,分析再次表明，虽然从断电发生次数看电线杆靠近道路是最主要的根源，但,从受影响的用户数量来看,，电线杆在外侧弯道。因此，,电线杆在外侧弯道,是小组首手处理的根源。,四、找出对策,这一步骤的目标：计划和实施纠正问题根源的对策,步骤四对策,针对经证实的根源,制定对策,并评估潜在对策,制定行动计划实施对策,小组成员使用以下的技能来确定、评价他们的对策：,集思广益,-目的：,为了找到最大数量的解决方案（尽可能多的解决方案），然后再对这些方案进行评估。,多轮投票,-目的：,多轮投票是有组织地进行一系列投票，以帮助小组压缩附表中的大量项目，只留少数几个项目（3-4个），以便控制。,针对经证实的根源,评估潜在对策,1,制定尽可能多对策,行动计划,步骤四对策,第1轮表决,第2轮表决,1.将电杆移至交通线以外处,5,2.路障（环状物）,0,3.地下,1,4.重置至内侧弯道,4,5.规范时速限制,1,6.独立电杆,0,7.增加跨度（减少杆数）,0,8.加重电杆,0,9.从4车道道路处重置,1,10.保留路障,1,11.警示灯,0,12.白十字,0,13.提高司机意识课程,1,14.在转弯处设置路面隆起,5,15.在转弯处路缘上放置反光镜,4,可能对策多轮投票,步骤四对策矩阵,对策,实施成本,问题解决率,小组能否实施,引发其它问题,将电杆移至交通线以外,$7,500,66%,是,地役权,将电杆重置在内侧弯道,$15,000,100%,是,地役权许可证,转弯处设置路面隆起,$12,000,10%,否,其它机构,在转弯处缘上放置反光镜,$300,10%,否,其它机构,对策临时对策,战略实施准备,项目启动,综合性管理支持,时间,临时对策与长期对策,找出问题根源,确定实施对策,目标：断电次数1.5,时间,1986年2月,1986年4月,1987年底,对策确定,模块1：地役权申请流程,模块2：通过转换电场中的电流，改变对这些顾客的供电方法,地役权批准后的对策实施,如果在实施对策前，电杆被击中，用电中断的顾客数将被减小到最小值,对策行动方案,五、衡量结果,这一步骤的目标：确定问题的影响和根源已经得到减少，而且，改进目标也已达到。此步骤包含以下活动：,确定对策的效果,使用同样的指标，比较问题前后；以及,比较所得结果与目标,五、衡量结果,六、标准化,这一步骤的目标：该步骤的目的是为了防止问题及其根源卷土重来。,一旦当步骤五（结果）中的质量控制情节数据显示这些对策都获得了成功，小组便开始改进制度的标准化工作。,这一步骤的关键活动是确保这些对策成为“日常工作”的一部份。要完成此项活动，需要创造或修改共作“过程”，并且按照这种新过程培训雇员。如前所示，问题永远存在：我们只能对其加以控制。,五、衡量结果,七、未来计划,这一步骤的目标：计划如何处理遗留问题和评估小组工作的有效性,分析和评估任何遗留问题#24,计划下一步计划,回顾与解决问题技能和小组动态有关的经验教训,1,2,3,关键活动:,什么做得好,什么可以改进,什么可以换种方式做,互动情节,项目开展的步骤是哪七步？,改进理由的核心思路“三步曲”,客户是谁,客户的需求是什么？,奇妙的等式,（管理要素）,1,2,3,项目背景,Q：我们为什么要做这个项目？,立项报告,对公司战略方向的理解,需改进的问题或提升的能力（检查部门指标）,我们需要启动项目的原因,门店作为公司主要的营销渠道，是提高公司品牌竞争力的重要平台。然而，门店装修未能标准化，部分设计缺乏实用性、不符合运营需求等问题的突显给运营的工作造成了一定的困扰。,鉴于此，为突出门店竞争优势，支持运营价值链，提升运营满意度，形成店面装修的标准化，不断提高门店装修的时效性、质量和实用性，必将成为该项目迫切解决的问题。,项目目标,立项报告,明确核心客户是谁,明确核心客户的需求点,项目的目标,形成有管理价值的量化指标,思考问题总结：站在客户的角度出发，客户能获得什么好处,1）谁是我的客户？,2）谁是我的核心客户？,3）客户希望得到什么？我能创造什么价值？,4）目标是否够具体？是否是客户能感受得到的东西？,5）目标是否可衡量？可以测量做的好与不好？,Q：我们希望通过这个项目达到什么样的目的？,项目目标,目标一：提升运营满意度达到90%以上,目标二：形成一套可以复制的链家装修标准,目标三：形成一套可以复制的链家装修流程,奇妙的等式,满意度=45%+40%+15%,运营满意达标店面数量 100%,验收店面总数量,按时完成装修的店面数量 100%,装修的店面总数量,验收达标的店面数量,100%,验收店面总数量,店面完工验收分数、一个月后验收分数、三个月后验收分数的平均分数大于95分以上的店面数量,店面交接后店面负责人对店面做出满意达标评价的店面数量，会制定满意达标的标准,时效达标率,质量达标率,实用达标率,例：80平以下30天,81-150平35天,151平以上40天,奇妙的等式,Q：围绕客户的需求（outside in），关键的管理要素是什么？,立项报告,客户关注的需求点,达到客户需求点的关键管理指标,奇妙的等式,思考问题总结：,1）客户是谁？在目标范围内客户关注什么要素？,2）要达到客户关注的要素，我要管理什么？,3）这个被管理的要素可控吗？,4）这个被管理的要素是否和别的要素有重合？,5）这个被管理的要素是哪个层面的？之间的逻辑关系是否清楚？,6）思考下一步要采集什么数据？,Q:要达到项目目标，核心的管理动作是什么？,奇妙的等式,标准定义,和维护,制定标准,监控,满意度,时效达标率,质量达标率,实用达标率,完善标准,监控,有效沟通,流程,验收流程,验,收,标,准,材,料,达,标,隐,蔽,工,程,交,店,验,收,3月,后,验,收,VI,布,局,标,准,装修,标准,更新,配,置,标,准,信,息,收,集,问,题,分,析,问,题,反,馈,例,外,标,准,店面调整工作流程,装修,进度,标准,进,度,选,材,标,准,施,工,标,准,关键,环节,时间,接,待,区,工,作,区,人,员,组,数,需,求,调,研,现,状,反,馈,办,公,设,备,1月,后,验,收,例外管理,合,同,签,订,收,店,时,间,图,纸,确,认,进,场,装,修,验,收,审,批,事,项,说,明,延,时,标,准,开、关、增、并、二装、续,装修,进度,流程,图,流,程,解,决,办,法,完工,验收,标准,一月,后,验收,标准,三个,月后,验收,标准,验,收,流,程,监控,奇妙的等式,立项报告,等式是什么？,-等式不是数学，是思考和分析工作的方式，是分析问题的逻辑，是关键要素的集合,-等式是个不断拆的过程，是寻找可量化指标的过程（目标分解）,等式能做什么？,-寻找关键问题,-寻找解决关键问题的管理动作的关键要素（着力点）,等式是：分解出为了达到项目目标最核心的可管理的要素（指标）,奇妙的等式,立项报告,奇妙的等式思考逻辑方式：,1、从客户的角度出发推出：,2、从流程的角度（漏斗）推出：,3、从纯数学的角度推出：,当前形势,Q：奇妙的等式已经出来了，下一步做什么？,1、采集全面的数据,2、找出能力差距（主要问题）,当前形势示例:,项目主题：提升市场占有率,项目目标：市场占有率在现状的基础上提升40%（幅度）,分析原因示例：,市场占有率,报盘率,人员覆盖率,检查,呈现没有集中组对盘,销售能力,守盘不坚决,该小区40幢楼可销售，共约5039户，前半年平均每月成交30套以上,我公司4月份一店两组18人，6月份一店3组26人，7月中旬二店四组20人,人字板、橱窗、房源帖,端口呈现房源不对盘,无明确的检查机制,无明确的正负激励,洗盘频率不合理,同业开发做的不够,目前2个组皆为新组，经纪人也多为4个月以内的新经纪人,社区开发做的不彻底,经纪人店经理守盘意识不强，销售满天飞，以业绩为出发点,针对主要问题找问题根源,鱼头=带看效率低,是否有,核实问题的根源,？数据分析和实地考察,是否有,选出影响最大的根源,？画圈标示+数据占比,对问题进行困果分析（鱼骨图人机法料环）,选出影响最大的根源（数据支持）,分析原因的核心要素,核实主要问题的根源（实地考察）,找出对策,Q：主题问题根源已经出来了，下一步做什么？,1、找出尽可能多的对策,2、选择最优的对策,3、制定统一的行动方案,对策-行动计划示例：,序号,下一步需要跟进的工作,负责人,要求完成时间,1。人员规模,单组增加人员到10人以上。,区经理、店长,10月底,2。销售能力,每周店面至少一次培训，每月至少区经理直接培训一次。,区经理、店长,9月底,3。报盘率,小区门口固定时间点做社区开发，每天开发2小时以上，每周2次的内网回访。,区经理、店长,9月底,4。端口呈现,提升每天网络点击高峰期的手动刷新比例,区经理、店长,9月底,为什么选择这几项进行改进？,这几项改进内容是否够具体？,是否可以广泛思考,更多的解决方法,？,这项解决方法是否在,你的控制范围内,？（能不能在没有外部支持下执行此解决方法？）,是否可以,快速执行此解决方法,？（最好今天就能执行？）,这是不是一个,简单易行的解决方法,？,这个解决方法,成本低,吗？或者，更好的是，它,不需要成本,？,这个解决方法是不是一个,有效的对策,？,这个解决方法实施是否会遇到,不同程度的阻力,，是否有相应的动力去应对？,责任人是否够明确？,这个时间节点是否可以进行跟进检查？,衡量结果,Q：对策已经实施了，在衡量结果时应注意什么？,1、使用相同的指标，进行前后问题解决对比,标准化,Q：对策实施衡量结果后，发现该对策是有效的，已经达到计划内的项目目标，下一步做什么？,1、修改或创建管理标准,2、培训,3、管理6要素总结,未来计划,Q：未来计划做什么？,1、针对遗留的问题进行分析，（帕累托鱼骨图）,2、对遗留的问题制定下一步行动计划,3、总结经验（什么做得好、什么可以改进、什么可以换种方式做）,