企业如何选人育人留人.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业如何选人育人留人,引言,第一单元 人力资源的战略管理,第二单元 企业如何选人,第三单元 企业如何育人,第四单元 企业如何留人,小结,2,主要内容,引 言,企业的哀叹：,人才缺乏,人才难识,人才难引,人才难用,人才难育,人才难留,人才的哀叹：,岗位难寻,赏识难见,渠道难找,伯乐难求,发展难料,事业难成,难题：,用人单位很难找到适用的人才！,人才也难找到适合发展的岗位！,3,第一单元,人力资源战略管理,企业发展定位决定人力资源战略,HR,战略管理的六大运行系统,招聘阶段划分与招聘计划,4,企业发展定位决定人力资源战略,为什么中小企业招聘人才更难！,认清形势：,找准难题：,我们需要的人才都到哪去了？,5,人力资源管理的核心目标,招聘优秀人才，充实人力资源和人才储备；,开发员工的潜能，培育员工的实用技能；,激励并充分发挥员工的能力，实现经营目标；,使员工在工作中获得满足感和相应的待遇；,留住员工，使他们与公司一起成长。,6,吸引人才 留住人才 培养人才、用好人才,岗位产生空缺,人力资源部门组织实施招聘工作,公司内部人力调配,发布招聘广告或请人才公司代理,人力资源部门会同用人部门组织面试,背景调查,体检,录用,录用人员上岗前培训,试用期考察,试用期满进行正式的工作表现评价,正式聘用并签约上岗,企业招聘程序、影响因素和关键环节,7,HR,战略管理的六大运行系统,1,、基于战略的人力资源规划系统,2,、基于素质模型的潜能评价系统,3,、基于任职资格的职业化行为评价系统,4,、基于关键绩效指标的考核系统,5,、基于业绩与能力的薪酬分配系统,6,、基于职业生涯的培训开发系统,8,第二单元,企业如何选人,招聘阶段划分与招聘计划,招聘存在的障碍,成功招聘的四大要素,面试,伯乐相马的艺术,如何招聘创新人才,9,招聘的五个阶段：,招聘计划阶段,招聘策略发展阶段,寻求候选人阶段,候选人筛选阶段,检查评估阶段,二、招聘阶段划分与招聘计划,招聘来源和渠道,1,、,内部来源和渠道：,内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有,90%,的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。,2,、,外部来源和渠道：,外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。,内部招聘和外部招聘的比较,比较项目,招聘方式,招聘渠道,优 点,缺 点,内部招聘,从公司现有员工内部选拔任用,以人为本，激励内部员工的进取心。,容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。,外部招聘,招聘会,报纸广告,网上招聘,内部员工推荐,招进来的人是品种多样化的,不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化,三、招聘存在的障碍,1,、招聘流程与可能误区,2,、人力资源部与,直线经理的职责,3,、评估误区,4,、,招聘成本,5,、验证取证,13,1,、招聘流程与可能误区,14,通常，技术、生产、销售等部门经理最容易与财务、人力资源等支持部门发生矛盾。,关键是如何划清各方应负的责任。,2,、人力资源部和部门经理要各尽其职,人力资源部工作,部门经理工作,规划招聘过程,实施招聘过程,评价招聘过程,辨认招聘需要,向人力资源部传达招聘需要,参与向候选人传达信息,15,(1),设计申请表格,(2),组织面试,(3),实施心理测验,(4),取证,(5),为聘用决定提出建议,人力资源部在选才过程中的职责,16,（,1,）确定这个职位所需的能力标准。如果说,“,客户服务意识、团队协作和承受能力,”,是个大门槛，那么具体职位之间的能力差别就是小门槛。而最了解这个职位所需要能力的就是部门经理。人力资源部只能配合部门经理归纳出所需的能力标准，由部门经理审定。,（,2,）部门经理直接评估候选人。,（,3,）部门经理直接做出是否聘用的决定。,（,4,）如果部门经理不能做出决定，就由直线经理做决定。人力资源部只起辅助或咨询作用，不可直接做聘用决定。,部门经理在选才过程中的职责,17,面试责权划分表,职 位,第一次面试,第二次面试,普通职员,人事部,+,用人主管,人事经理,+,用人主管,初级主管,人事经理,+,用人主管,人事经理,+,副总经理,中层经理以上,人事经理,+,用人主管,人事经理,+,总经理,18,面试计划,候选人排序,姓 名,应聘职位,面试主持人,从简历中发现的尚需进一步核实的问题：,(1),(2),(3),(4),需考察的围度,针对性问题,受试者的回答纪录,(1),A,、,B,、,C,、,(2),A,、,B,、,C,、,(),A,、,B,、,C,、,(N),A,、,B,、,C,、,第一次面试综合评价：,面试纪录,19,3,、评估误区,不论是采用,5,分制，还是,100,分制，打分很容易。,但是要警惕你打出来的分数，,可能是扼杀了一个最合适的候选人，,或是失职地提拔了一个特别不合适的候选人。,一次好的面试,=,在面试中不断的问行为表现的问题,+,收集信息,+,准确的记录,+,评估（,+,测试,+,取证）,20,面试评价表,项次,评价项目,评 价,1,仪表、仪态,很好 好 一般 差 很差,2,谈吐、应对,很好 好 一般 差 很差,3,领悟力,很好 好 一般 差 很差,4,态度、理念,很好 好 一般 差 很差,5,计划能力,很好 好 一般 差 很差,6,沟通能力,很好 好 一般 差 很差,7,团队精神,很好 好 一般 差 很差,8,责任感,很好 好 一般 差 很差,9,组织能力,很好 好 一般 差 很差,10,专业技能,很好 好 一般 差 很差,21,评估中的陷井,22,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因,/,近因效应,真空里的答案,主持面试常犯错误、原因及控制方案,误 区,是否存在,产生原因,控制方案,像 我,晕轮效应,相比错误,首因,/,近因效应,盲 点,23,通常部门经理都希望人招得越快越好，但招聘成本要算在用人的部门。如果你招到的人，,3,个月试用期就被辞退了，到时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入该部门补缺的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。,建议用员工推荐，就是花钱最少的一种招聘方法。,4,、怎样控制招聘成本,24,部门招聘成本控制表,所需职务,空缺职位数,拟采取招聘方式,预算费用,基层员工,中层经理,高层经理,人力资源部意见：,负责人签字：,年 月 日,总经理审核意见：,签字：,年 月 日,25,5,、验证取证,经过面试和测评，对关键职位还需要到应聘者原在单位了解一些情况，称为验证或取证。,做法一：,与候选人打招呼：,“,已初步考虑聘用你，可能还需要去你原单位了解一些情况，您介意吗？,”,候选人会告诉你与谁联系及电话号码。在征得候选人同意后再去了解，这个过程叫取证。,做法二：,HR,经理直接向对方公司领导或,HR,打电话。这种做法不叫取证，而是打探小道消息。在国外这种行为会引起纠纷，国内也会影响人际关系。,26,通畅的选人渠道,明确的招聘标准,有效的面试技巧,可靠的评估体系,四、成功招聘的四大要素,27,通畅的选人渠道,应聘者的主要来源,五、面试,伯乐相马的艺术,1,、案例分析,2,、三种面试方法比较,3,、面试中的误区,4,、面试技巧,5,、面试题的比较与修正,29,1,、案例研讨,面试方式：,把参加面试的应聘者每,20,人分为一组，坐在会议室里，主考官会跟大家说：,“,大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲,3,分钟，内容包括：你叫什么名字,?,应聘什么职位,?,你对该职位要求的认识,?,每人只讲,3,分钟，不能超时,”,。,为了不失去发现人才的机会，但凡在初审中基本满足要求的人，都要进行初次面试。,问：,如果您是主考官，应主要了解什么？,30,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,非常有价值，相对准确的面试,面试公式：,31,2,、三种面试方法的比较,类型,挑选方式,优点,缺点,适用场合,顺,序,性,由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选，其顺序为：助理,部门经理,副总,老总拍板。,能早点去除不合格的人选，节省老板的时间。,职位比较低的人对这个职位本身的理解会有误差，他并不知道老板真正需要的是什么样的候选人。,有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时，可以用顺序性的面试来节省老板的时间。,系,列,化,好多部门，一起做决定，一个系列一个系列地往下推进。,容易覆盖不同的层面，不易有偏见。,花费时间较多，同时可能影响各部门的正常工作。,要求团队沟通特别好的职位，适用系列化的面试方法。,小组,面试,一组经理同时面试一个人，然后由小组决定雇不雇佣他。,节省时间，不容易错过一些关键性的考核。,候选人的压力太大，过于紧张，不利于充分表现自己的优点。,适用于招管理、销售、市场等人员，因为他以后的工作会遇到这种场景。,32,3,、面试中的误区,如何看人,刻板印象,相信推荐信,忽视情绪智能,寻找“超人”,反应性方法,授权失误,4,、面试技巧,（,1,）面试的步骤,（,2,）面试时需提请注意的问题,（,3,）面试题的比较与修正,（,4,）行为表现和面试相接合,（,5,）问能获得行为表现的问题,34,面试准备,寒暄并开始面试,结构化面试,结束面试,（,1,）面试的步骤,35,(1),简历并不能代表本人,(2),工作经历比学历重要,(3),不要忽视求职者的个性特征,(4),让应聘者更多地了解公司,(5),给应聘者更多的表现机会,(6),面试安排要周到,(7),考官应注意自己的形象和举止,（,2,）面试时需提请注意的问题,36,（,3,）面试题的比较与修正,(1),只问与岗位有关的信息,(2),候选人之间信息一致，平等,(3),高信度，高效度,(4),更好的归类存档,考官问,：“请你谈谈你自己吧”,如何掌握面试的主动权？,37,STAR,方法,目标,Target,行动,Action,结果,Result,情景,Situation,为了避免问,“,真空,”,里的问题，建议使用,STAR,方法,如果对方能答出这四个角来，你提问的就是一个好问题。,面试问法的纠正,错误的问法,正确的问法,(1),你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？,(1),请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。,(2),你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？,(2),你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？,(3),你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？,(3),你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。,(4),你的团队沟通能力好不好？,(4),你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。,(5),在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？,(5),你的中长期职业发展计划是怎样的？,39,过去的行为能预见将来,行为是一个人,过去,曾做过的,事实,举例说明,？,（,4,）行为表现和面试相接合,40,判断是“事实”还是“谎言”？,事实：,用第一人称,说话很有信心,明显的和其他一些已表述的事实一致,谎言：,很难一针见血,举止或言语明显迟疑,倾向于夸大自我,语言流畅，如同在背书,41,因为电话询问，声音是可以装假的。但面试时的表情、姿势都是自然流露，很难能装假。,非语言信息的含义,非语言信息,典 型 含 义,目光接触,友好、真诚、自信、果断,不做目光接触,冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感,打哈欠,厌倦,踮脚,紧张、不耐烦、自负,双臂交叉胸前,生气、防卫、不同意,身体前倾,注意、感兴趣,坐在椅子边缘上,焦虑、紧张、有理解力的,摇椅子,厌倦、自以为是,42,引导,请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？,探寻,追问：“结果怎么样呢？后来发生了什么事情呢？,总结,其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？,直截了当,当时你是怎么处理这个矛盾的？,开放性的问题,你认为应如何改善沟通方法？,行为性问题着眼于事实而非虚构,行为性问题帮助收集过去的工作表现,（,5,）问能获得行为表现的问题,六、中高层的招聘,1,、慧眼识才的标尺,经历、性格、决策和工作模式,2,、技术人员的选聘,特点、个性、能力和创新意识,3,、部门主管的选聘,品质、专业、管理和团队精神,4,、高层主管的选聘,风格、示范、沟通和组织能力,44,慧眼识才的标尺,（仅供参考）,45,学历和经历,性格组合,自信心、精力水平,行事风格、工作模式,敏锐度和决策力,（第一层是显性，其余都是隐性）,46,如何衡量个人的核心能力,一般能力（素质）；,职业能力；（专业技能）,行业经验；,积累总结创新,知识、技能,社会角色,自我意识,动机与品质,七、如何招聘创新人才,1,、案例分析：项目经理的创新思维,2,、传统的招聘制度不能招募到创新者,3,、如何招聘创新者,47,传统的招聘制度不能招募到创新者,过于看重教育程度,过于强调工作经验,以为简历能反映想法,相信只有具备专业学历者才合适,把适应企业文化作为选择的标准,使用一个拒绝创新者的面试流程,48,如何招聘创新者,请创新者推荐,寻找与众不同的简历,改善应聘者的体验,寻找能看到,“,空杯子,”,的人。,在一些活动中寻找创新者,在网上寻找创新者,为你的公司打造创新者形象。,定期测试简历筛选系统,49,第三单元,企业如何育人,一、案例分析,二、,实施系统有效的职业培训,三、,帮助员工进行职业生涯规划,四、,优秀企业的成功经验,50,实施系统有效的职业培训,始终牢记：,一个中心：,始终以员工为中心,两个基本点：,真实了解员工的培训需求,跟踪评价培训的实际效果,51,培训需求分析的四种做法,(1),行业分析,3,年目标、主要差距,(2),行为表现管理,技能差距、主要原因,(3),突发事件和主要问题分析法,三现原则（现场、现物、现实）,(4),受训者为中心的分析法,员工提出的培训需求,52,(1),培训结束后当场测试；,(2),工作一段时间以后，给学员发一个问卷调查，让他们,打钩，看看哪些方面做到学有所用了；,(3),电话访谈。访谈该学员的经理，访谈他所接触的客户，,让他们来说，这个人培训以后的技能有没有提高；,(4),采用观察法。直接到他的工作岗位上去观察，看看他学,的新技能有没有应用在工作上。,培训评估的方法,53,“,在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后,授权,给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。,我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。,”,-,贝尔公司董事长,提升基本能力的有效方法,授权,54,(1),将不好做的工作授权给下级,(2),下级有责无权,(3),授权控制不当,(4),授权速度太快,(5),喜欢用自己的观点去引导员工,(6),自己重新做一遍,(7),当着下级或下属的面进行批评,(8),下级得不到赞赏,授权的误区,55,授权误区的避免方案,(1),你告诉我情况，我来决策,(2),你告诉我几个建议，我来选择,(3),你告诉我你希望如何做，我同意后你再做,(4),你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去,(5),你可以去做，但事后要让我知道你是如何去做的,(6),你可以去做，不需要与我联系,56,(1),授权要完整,(2),授权要有层次,(3),职责和权力相符,(4),给予适当的协助,(5),让被授权者直接参与,(6),避免逆授权,(7),授权要有控制,授权的原则,57,个人职业生涯规划,确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要，,人才梯队计划,确保组织中有合格的人才以满足组织的近期发展及长远规划,58,帮助员工进行职业生涯规划,不同员工有不同的职业定位,(1),技术功能性的职业,(2),管理性的职业,(3),创造性的职业,(4),自主独立的职业,(5),安全感的职业,59,职业生涯规划路线分析,60,3,、培养管理者的策略与方法,挂副职,是助手，更是培养,师傅带徒弟,以老带新，教练政策,案例学习,探讨他人的失败教训，成功的经验,外部培训,送出去培训,行为模仿,模仿优秀经理的行为和学技能,61,四、优秀企业的成功经验,良好心态成为学习动力,绩效考核促进全员学习,企业文化打造竞争环境,梯队计划实施人才储备,建立制度落实人才培养,62,第四单元,如何留人,一、换位思考,二、,留人的五大法则,三、,名企的留人之道,四、,如何留住核心员工,五、,建立离职面谈制度,63,一、换位思考,1,、双向选择，是企业间的正常流动；,2,、努力减少，企业间的非正常流动；,64,员工跳槽的原因分析,跳槽有成本。企业员工除了薪酬之外，还有如下几个方面的需求与希望，员工正是根据这种对企业的综合评价来决定自己的去留。,一公平与尊重,人格上的平等与尊重,二认可与重视,工作业绩、精神和荣誉上的认可,三机会与安全,发展空间、学到新技能、不被淘汰,65,二、企业留人的五大法则,需求想往的薪酬待遇,宽松快乐的工作环境,值得奋斗的事业前程,凝聚员工的企业文化,高管行为的影响魅力,三、名企的留人之道,1.,工资待遇,2.,合适的培训计划和发展规划,3.,公司的前景和实际发展状况,4.,合适的企业文化和工作环境,5.,合适的绩效考核和人事管理制度,67,四、如何留住核心员工,68,1,、如何界定企业的核心员工,在沃尔玛（中国）公司，关键人才分为以下三种：,第一，,是有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才。他们也许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却非常关键。,第二，,在继任计划中（沃尔玛所有的管理人员都设有继任人），那些有能力担任两个或两个以上职位的候选人。,第三，,所有在任管理人员和继任者中，有两级甚至更多级别上升空间的人。,伊利集团：,他们是人才市场的稀缺资源；,他们掌握公司核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，,在生产经营中具有不可替代的作用；,他们在公司不同的发展阶段，始终是公司管理创新、技术,创新的领导者和创始者，他们掌握公司产品发展的方向，,了解行业的发展规律和技术进步的信息；,他们能够推动企业发展。,中兴通讯,关键人员分为研发、管理和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上；管理人员为部长以上级别以及部分重要的市场营销人员。,69,一、有竞争力的工资福利,二、未雨绸缪的留人计划,三、,CEO,的亲自沟通,四、为员工考虑的经理人,五、良好的入职培训,六、为非全日制员工提供福利,七、同事友谊,八、发展机遇,九、员工归属感,十、领导技巧培训,经验交流,2,、企业留人的方法,70,丰富的,“,人性激励,”,足够的,“,金钱激励,”,最少的,“,恐惧激励,”,3,、,顶尖公司留住员工的秘诀,1,、领导者平易近人,2,、推崇公平原则,3,、勇于打破现状,4,、人性化地对待员工,5,、打造愉快的工作氛围,6,、让员工认可工作的目标和价值,7,、与员工建立稳固的联系,71,员工与组织,的关系,劳动合同,心理契约,合作关系的特征：,双赢；基本信任；,愿景；赏识；卓越；,共同制定决策；,开放式沟通；,财务、成果的共享。,比劳动合同更有效！,要注重满意度，更要注重期望！,72,刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。,刺激新的管理方法的引进,有机会辞退不适用的人,裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力,“鲶鱼效应”,促进企业改善管理，提高工作效率。,“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。,“淘汰”是领导者不可推卸的责任。,五、建立离职面谈制度,离职面谈,目的,在公司范围内建立系统的专业的处理离职的程序,找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工,通过顺利完整的交接以获得良好的雇主雇员关系,保证离职员工清楚他们的权利和义务,离职面谈时应注意：,牢记：员工并没有义务接受离职面谈,面谈者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面谈中有偏见或被攻击，他情愿歪曲事实或一言不发,面谈者应避免问：,别人难堪的问题；,太私人化的问题；,要求其批评他的经理或同事的问题,一、企业发展战略就是人才战略,二、人力资源战略服务于企业发展战略,三、发挥人力资源三级管理,创造：选、育、留、用的实际成果,小 结,76,