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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,销售场景模拟培训,目录,1、中小企业经营形态特征分析2、客户角色、职责与销售场景3、销售与客户的心理幸福曲线4、市场、销售行为转化为落单,目录,1、中小企业经营形态特征分析,2、客户角色、职责与销售场景3、销售与客户的心理幸福曲线4、市场、销售行为转化为落单,产业链特征及小企业客户形态选择,小企业商业客户形态,零售商经营特征,批发商经营特征,小企业工业客户形态,小企业工贸一体化企业客户形态,中小企业成长路线,低端ERP市场目标客户,制造业，轻工业、重点是,电,子、机械、五金、塑胶玩具、汽配、食品、化工、家具、建材等,国内商业贸易企业，接单加工、配套生产型企业,人员规模50-500,收入1500万1亿,私营企业、外商及港澳台投资企业为主,以业务管理为核心,管理规范性较差,企业规模,行业分布,企业类型,管理特制,经营类型,重点是涉税企业新、老户以及制造加工型外延客户,客户基础,关注主体需求满意度、样板、服务、价格,购买特征,无专人，应用少，ERP认识模糊，但有欲望,IT基础,目录,1、中小企业经营形态特征分析,2、客户角色、职责与销售场景,3、销售与客户的心理幸福曲线4、市场、销售行为转化为落单,销售中的“四道坎”,要见谁？,采购,销售,财务,老总,说什么？,有何对策？,存在的问题？,准确收集客户信息,立即归纳企业问题,现场提出解决建议,部门负责人,主要工作内容,主要岗位设置,采购部经理,供应商管理,1、计划员,物料采购,2、采购员,付款申请,3、库房管理员,仓储与运输,4、储运,采购部岗位和职责,采购主要职责,供应商选择、关系维系及评价;,依销售、生产需求审核、汇总商品或物料采购计划，并组织实施;,根据采购物料的品种、金额、技术特性以及供应资源状况与供应商谈判，拟制采购合同、确定采购方案与采购方式；,日常采购物料的交期管理、验收、退货与付款管理;,不断优化供应商资源，提高采购质量，降低采购成本。,仓储主要职责,负责物料的储存保管，对物料进行分类存放管理；,负责物料出入库收发及登记处理，定期编制库存信息统计报表；,定期对仓库物料盘点清仓，做到账、物、卡三者相符；,对缺料或积压物资提出建议。,采购信息收集,拜见哪些人员？,采购经理 库管人员,访谈内容与判断存在的问题,供应商数量、类型,年采购额、付款形式、应付款比例,订货、开票及付款流程,存货种类,采购计划的编制方法,出入库单据数、库存占用,生产对采购的评价,采购执行中有哪些难点,1、采购计划的实用性场景,生产1车间本月物料计划,生产2车间本月物料计划,管理部本月消耗品,。,问题1：成百上千种物料如何尽快汇总统计出来？,问题2：是否按统计汇总的结果制定采购计划？会带来什么后果？,400多种物料,500多种物料,60多种物料,80多种物料,问题3：准确采购计划考虑哪些因素？,这么长时间连计划都做不出来，不就加加减减，还没对的时候？！,采购部通常在月末根据公司生产及其他部门上报的物料计划编制下月采购计划，但由于物料种类多、汇总合并工作量大，加之库存物料的动态变化，很难准确编制采购计划。,1、采购计划根源分析,你认为问题的根源在哪里？,信息不同步共享,采购与库房,采购与生产及其他部门,计划赶不上变化,业务的动态性,手工核算的限制,各部门计划（请购）,计划汇总（请购执行）,采购计划（订单）,现存量,最高最低库存,安全库存,待入量,待领量,时间点,1、采购计划的制定解决建议,你的解决方法,库房、生产、销售等物料使用部门信息共享,考虑因素动态库存,演示流程,2、采购成本的异议场景,对采购部而言，物料采购价格通常是一个敏感话题，受质量、交货期、优惠折扣、季节等多种因素的影响，不论高低都会引来非议。,560000，质量较好,520000，要求现款,565000，免费送货,。,问题1：究竟选择哪家供应商？,问题2：选择供应商的标准有哪些？,A供应商报价,B供应商报价,C供应商报价,N供应商报价,这个规格的材料怎么涨了5块钱？多找几家看看！,问题3：如何快速建立供应商价格体系？,2、采购成本的异议根源分析,你认为问题的根源在哪里？,缺乏供应商评估体系,价格,质量,交期,手工询价的难度,随意且准确性不高,不能即时监督,供应商管理,供应商存货价格更新（供应商存货价格表）,选择供应商（比价生单）,供货质量,交货时间,供货价格,优惠条件,2、采购成本的异议解决建议,你的解决方法,建立供应商评测体系,及时更新供应商价格,演示流程,采购管理,应付管理-赊销业务,3、采购过程的跟踪场景,订单100，到货98,10号的货12号才送到,订单金额12000，发票12500,等着付款发货,问题1：采购执行中有哪些环节？,问题2：数百供应商，如何确保及时收到订货？,问题3：N多订货付款怎么说的清楚？,货不清、款不明，这种混乱的状况什么时候能搞清楚？,由于采购过程的多环节与复杂性，业务员很难准确知道所购货物所处状态或发生的变化，如延迟、退货、少收、早到、付款等，给后续生产、销售及成本核算带来影响。,你认为问题的根源在哪里？,采购信息不共享,仓库,财务,供应商,缺乏预警,订单,库存,付款,3、采购过程反馈根源分析,你的解决方法,建立预警,各环节信息及时反馈跟踪,准确的结算信息,收货与对应付款明细勾对,演示流程,3、采购过程反馈解决建议,采购订单,预警系统,到货,检验入库,开票,结算,挂账,付款核销,采购复杂业务模型的实现,系统实现多样的应付款核销业务,4、隐性的库存压力场景,生产领20，库房只有18,A存货已放了半年,B物料库存没了，再进100结果造成积压,账上没有主料，照样生产,问题1：库存管理的难点有哪些？,问题2：合理的库存要考虑哪些因素？,问题3：库存管理不当，会带来哪些损失？,货不清、款不明，这种混乱的状况什么时候能搞清楚？,由于不能准确把握销售与生产物料需求，公司经常会多储备一些原料及商品，但库存的增加会带来人工、保管、损坏、过期、失效、运送、资金长期占用等多方面的管理成本。,你认为问题的根源在哪里？,信息不共享,手工核算的工作量（频繁出入库）,4、隐性的库存压力根源分析,你的解决方法,采购、生产等部门信息共享,建立库存预警系统,考虑动态库存,演示流程,4、隐性的库存压力解决建议,采购入库,库存,生产（销售）出库,预警,限额领料,库存分析,库存管理-为企业价值决策奠定基础,有效跟踪商品出入库情况，分析库存异常状态，提供预警机制反映库存价值分布。,销售部岗位和职责,部门负责人,主要工作内容,主要岗位设置,销售部经理,客户管理,市场开发,销售与客户服务,向客户收款,商品仓储与发运,1、区域销售经理,2、销售员,3、开票、统计员,4、商品库管员,5、货运,销售主要职责,依公司发展目标制定年、季、月度产品销售计划;,组织市场调研与分析，营销活动的策划、组织与实施;,完成公司下达的年度销售指标，如销售额、回款率、销售计划完成率;,公司客户资料的建立、保存和分类管理，做好客户关系;,严格履行销售合同，及时催收销售货款；,各类销售资料的归类、整理、收集、存档的管理工作，及时编制销售统计报表和分析报告。,销售信息收集,拜见哪些人员？,销售经理 销售业务员,访谈内容与判断存在的问题,客户数量、客户类型、交易周期,销售收入、应收账款占用及收账期,销售方式及发货、开票、收款流程,订单来源与报价,销售压力及销售考核方式,延期交货情况,客户销售或发货的限额,销售执行中的困惑,归纳销售问题,销售管理主要从哪几个方面进行分析？,对账,销售计划与考核,接单发货过程控制,销售分析,1、销售计划执行的难题场景,部门销售计划,业务员销售计划,分产品销售计划,。,问题1：这么多的产品销售，一时半会怎么搞的出来？,问题2：都十几号了，销售数据出不来，怎么发提成？,这个月的销售如何？把业务员销售计划完成情况统计给我,销售计划是公司拉动业务增长的重要指标，进行销售考核的依据。但由于执行中统计口径、时期、记串、计算工作量等偏差，影响计划的执行与考核。,你认为问题的根源在哪里？,销售执行信息不共享,销售计划执行信息与财务核算,统计口径,时间差,1、销售计划执行的难题根源分析,你的解决方法,销售计划与财务核算关联,建立完整的销售执行信息,及时与计划进行比较，提出建议,演示流程,制定销售计划,日常销售自动汇总（发票）,执行结果分析,1、销售计划执行的难题解决建议,销售管理,2、发货收款的风险场景,A客户多发钢材10吨,B客户25万又超账期了,D客户宣告破产，欠款20万,C客户说款早已付清,问题1：销售发货时应考虑哪些因素？,问题2：数百家客户，如何保证钱货对应？,问题3：出现货、款？,不就发货收款吗，咋就搞不好呢？,企业大多采用赊销这一促销手段抢占市场，但由于缺乏有效预警与控制体系，客户经营状况、信用、习惯性拖欠等影响款项的回笼，长此以往给企业的经营带来风险。,你认为问题的根源在哪里？,发货、收款信息不共享,缺乏客户信用管理体系,2、发货收款的风险根源分析,你的解决方法,建立客户信用体系,及时对账收款,演示流程,2、销售发货收款的风险解决建议,建立信用管理,信用控制,收款核销,分析催款,应收管理-信贷业务,应收核销与企业价值链的关系,3、销售执行过程监督与反馈场景,订单100，发货103,上周应该发的货现在还没发,规定最低120，怎么115就卖掉,。,问题1：销售执行中有哪些环节？,问题2：如何确保及时发货？,问题3：规定统一的销售价格政策，为什么还是出错？,汇利集团的那个合同发了50件，至于提了几件，开没开票，收了多少钱就得问财务小王和库管小李了,由于没有反馈，接单后业务人员很难再接收到后续生产、采购、发运等业务执行状况，致使发货延迟、收款困难，从而造成费用上升，客户满意度下降，甚至失去用户。,你认为问题的根源在哪里？,合同、发货、出库、收款信息不共享,内部：销售、仓库、财务之间业务脱节,外部：与客户收货、付款不能一一对应,3、销售执行过程监督与反馈根源分析,你的解决方法,建立部门间同步共享的信息系统,发货、收款等关键环节监控,演示流程,3、销售执行过程监督与反馈解决建议,订单,发货,开票,收款,核销,反馈分析,客户信用控制,部门信用控制,业务员信用控制,售价控制,超订单发货控制,客户信用控制,部门信用控制,业务员信用控制,订单预警,收款预警,4、销售分析数据收集的难题场景,比上期增长多少，哪些产品销售的好,重点要加强哪些地区，哪些行业,重点客户是哪些，各占多大比重,谁是销售状元,问题1：销售分析包含哪些内容？,问题2：几百家客户，近5个销售机构，十几名销售员，再加上几十个产品，组合起来怎么做得到？,一个星期还整不出一份像样销售报告,通过对销售业绩的严格监控、分析，提供有意义的分析及预测信息，帮助 管理层了解产品流向、收入结构等，及时调整策略与未来的业务管理方向。,你认为问题的根源在哪里？,缺乏有效的销售数据记录,没有实时销售分析工具,4、销售分析数据收集的难题根源分析,你的解决方法,建立统一的销售数据库,规范销售业务流程,演示流程,4、销售分析数据收集的难题解决建议,销售数据分析,提出销售报告及建议,销售监控与趋势分析,实时最高、最低、安全库存量控制，及时查询零件现存量和可用,量的动态库存，减轻盲目采购和销售承诺；,智能预警库存不足、超量、延期发货情况，避免生产停工待料和,不按时交货现象，提高库存周转，提高效益；,库存按金额和数量细控权限，发货单未审核打印控制，减少库存,管理漏洞；,理清货、快流转,尽量将库存量保持在“不多、不少”合理的状态，,盘活大量流动资金，减少银行贷款和利息，降低资金使用成本,销定产、产订购,控领料、精成本,控制材料成本,降低产品成本,采购订单,采购建议,缺料表,生产加工单,销售订单,成本计算,产成品入库单,材料领退,直接材料分配,间接费用分摊,间接材料费,直接人工,辅助生产成本,制造费用,水、电、其他费,直接材料费,生产加工进度表,生产加工明细表,生产加工领料表,杜绝无谓采购和停工待料，节省宝贵的人力资源，大大降低了产品成本,动态库存管控,异常预警,权限细控,存货核算-为企业成本核算提供基础数据,各种商品的成本计算，购销存单据自动生成业务凭证。,财务部岗位和职责,部门负责人,工作内容,主要岗位设置,财务部经理,内部日常财务核算,对外工商、税务和银行,业务,往来款收付与对账,报表及经营情况分析,1.总账会计,2.销售与应收会计,3.材料与应付会计,4.成本会计,5.资产会计,6.工资会计,7.出纳员,财务主要职责,制订公司财务会计制度，建立和完善财务管理和会计核算体系;,负责公司内部费用及预算控制，执行考核工作;,编制公司财务报表并上报工商、财政、税务机关;,提供公司的财务经营情况分析;,资金调度和管理，办理各类结算业务;,负责对公司资产实施监督，配合有关部门定期对公司资产进行盘点;,接受审计、稽核、税务和有关上级领导部门工作检查;,拜见哪些人员？,财务经理、销售、材料会计,访谈内容与判断存在的问题,日常凭证处理量,几号出报表、平时还提供哪些报表,财务核算流程,内、外部对账的情况,公司采用的内部控制,如何协调采购、销售业务关系,公司有哪些考核,加班情况,销售信息收集,归纳财务问题,财务管理主要从哪几个方面进行分析？,内外部对账,财务核算,财务监督（内控）,1、日常重复核算的繁琐场景,日常财务核算工作量大、且重复性高，占据大量工作时间，无暇顾及其他，会计人员对此多有厌倦，期望有学习与放松的机会。,A报销、B借款、C还钱,银行贷款、还利息.,收货款，付材料费、交税、发工资,原始单据复核、监督盘点、对账,做凭证、复核、汇总、记账、出报表、做分析.,问题1：财务核算的基本流程是？,问题2：财务核算的重点有哪些？,这2个表上的数字怎么不一样？这点账都整不明白,你认为问题的根源在哪里？,缺乏有效的财务处理工具,手工核算效率难以提高,准确性差,1、日常重复核算的繁琐根源分析,你的解决方法,软件代替手工，提高效率,更多的参与监督,更多的学习与休闲,演示流程,1、日常重复核算的繁琐解决建议,小时/年,0,528H/1Q,1056H/2Q,1584H/3Q,2112H/4Q,从 前,小时/年,简捷核算 实时数据,全部账表自动形成,支持追溯查询,单据,账,簿,统计分析表,标准报表,数据表,凭证,审,核,损益,结转,结 账,填制凭证,记 账,对账汇总,现在,弹指间核算,提高效率,解放精力,快速、准确、精细化财务核算与管理,你的解决方法,1、日常重复核算的繁琐解决建议,日常凭证,审核、记账,往来业务,购销存业务,工资,固定资产,汇总表,总账,明细账,统计表,报表,系统生成凭证,自动登记各类账簿,初始化建账以客户需求为核心,日常制证业务与财务各种核算口径紧密相连,资金流的重要性:现金流量项目与科目资金汇总,月末账务处理满足客户个性化转账需要,随时准确生成,企业,所需内部管理分析报表,汇总合并功能使集团化企业财务管理便捷有效。,2、财务监督、考核的艰难场景,企业为规范管理，减少损失与防止投机发生，制定一系列规章制度，一般由财务负责监督考核。但实际执行中由于涉及人事关系、部门利益等，各部门都有防范抗拒心理，财务很难做到，往往出力不讨好。,材料成本上升，库存积压,多领料造成成本大增,销售发生坏账，利润下降,销售费用超支，管理费用上升.,问题1：财务为什么控制不了成本与费用？,问题2：财务为什么控制不了费用？,成本上升，费用超支，你是怎么考核的？,2、财务监督、考核的艰难根源分析,你认为问题的根源在哪里？,财务、业务脱节，信息不共享,财务只能监控到结果（事后核算）,你的解决方法,建立信息共享平台，使财务监控物流的全过程,变事后核算为事前预警、事中控制,考核结果能及时反馈到各管理层,演示流程,2、财务监督、考核的艰难解决建议,以采购入库存为例：,到货入库,最高进价控制,最高库存控制,允许超订单入库,A笔订单的B产品,提前、逾期预警,多种帐簿处理查询、筛选功能，由用户自行设定输出格式。,3、内外部对账的困惑场景,企业的业务涉及购货付款、发货收款及内部运转的十几个环节，且业务频繁、关系复杂。由于业务的脱节，往往造成追溯困难，内外大多对不上账。,A供货商多付款2000.,B客户说款早已付清，怎么还要,留给C的货被D拿走了,有2件货查不到.,问题1：谁的说法是正确的？,问题2：货物追查不到的原因是什么？,仓库里同一个货，财务说2000件，销售说1400件，保管说还有1800，究竟有多少？,问题3：对不上账的原因是什么？,你认为问题的根源在哪里？,数据没有及时共享,帐、货、钱不能同时一一对应,业务执行中有断档,3、内外部对账的困惑根源分析,你的解决方法,信息共享,各环节相互关联，可追溯,演示流程,3、内外部对账的困惑解决建议,以发货收款为例：,发此订单的货,收此订单的款,核销,应收款增加,货物减少,应收款减少,存款增加,与A订单或B产品建立关联,A笔订单的B产品,协助往来帐清理，提供往来帐龄分析，加速流动资金的周转。,老总的困惑无奈各业务协调问题,销售,生产出不来，我有什么办法？赔钱已经是小事了，没说跟我们不合作就不错了,生产,我也不想拖，可库里不是少这个就是缺哪个，你以为我愿意,仓库,我账上的数字是对的，多余是多买了的，不够是因为车间多领了，和我没关系？,都是事后诸葛亮，平时跟你们要东西一个也拿不出来？,财务,采购,不给钱人家不发货，我已经赊了不少了？再说了库房数字老不准？,采购,现在开会,老板,拜托各位，想想办法！,调研三个业务部门，再与老总沟通，才能有的放矢,从策略层面过渡到我们熟悉的业务层面，从而引出老总苦恼，再逐步深入,老板忙不忙？平时有哪些休闲？,最近材料又涨价了，对我们公司的影响大不大？,公司采取了哪些措施或对策？,我的一些看法（前面收集到的一些问题）,结合了解到的情况，提出存在的问题（列举出实例加以说明）,内控问题,赊销风险问题,存货占用问题,直接讲出未来会给老板带来的利益,价格下降的收益,降低应收账款、存货占用的收益,加快周转的收益,内控收益,直接提出成交,采购、库房、销售、财务之间业务脱节,内部：帐、货、钱不能同时一一对应,外部：发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户一一对应,财务只监控到结果，物流业务没有在财务上体现，谈不上事前事后的控制,实例：,从销售三联单,看销售、仓库、财务之间的信息同步问题,记帐时间不同步,记帐精度不同步,记帐依据不同步,某一笔业务,某一笔业务,财务数据,库存数据,销售数据,销售业务数据关系图,根源：信息不同步共享,以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息,各部门仍以记小帐方式，自动在大帐中同步更新业务信息,销售接单即做信用检查，如有问题与用户沟通,影响动态可用数量运算的采购在途、销售待发、仓储出库数量全部自动更新,销售挂账、收款冲销，自动更新客户往来款项,对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映，使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息,杜绝内部投机行为和隐患,最大幅度降低应收帐款及库存占用风险,解决建议：建立同步共享信息系统,效益展现,根据前期了解，假设该公司年销售收入13000万，每年采购支出6000万，年平均应收账款2500万，年平均库存2500万。试从以下几个方面计算为公司带来的收益：,1、合理采购降低采购成本,2、降低货款拖欠与提高周转,3、减少存货占用与提高库存周转,2、减少货款拖欠与提高周转带来的收益,公司销售收入13000万,应收账款2500万,通过对赊销的管理控制，可降低应收账款占用10-30，按照低限计算，欠款降低：250010%250万,节省250万的欠款占用资金可以产生如下效益：,按照7.47%的贷款年利率计算一年利息收益：,2507.47%18.675万/年,按照5%纯利率、年周转2.5次计算再生产收益：2505%2.531.25万,每年至少可以产生49.925万（平均每月4.16万）新增利润,3、减少存货占用与提高库存周转带来的收益,降低存货占用效益计算：,假设企业销售收入13000万,年存货平均占用2500万,通过运用软件，可以降低存货占用10-30，按照低限计算为250010250万,节省250万的存货占用资金可以产生如下效益：,按照5的纯利润率计算：250512.5万/年,按照6.39%的贷款利率计算可减少如下损失：,2506.3915.96万/年,再加上提高存货周转则会带来更多的收益,目录,1、中小企业经营形态特征分析2、客户角色、职责与销售场景,3、销售与客户的心理幸福曲线,4、市场、销售行为转化为落单,客户选型特点,关注核心需求的满足度，价值营销,价格敏感、口碑影响大,选型快速、老板参与、易“冲动”决策,客户的核心价值需求,财务业务税务一体化,围绕订单的销售服务,存货的控制,5句话：快速订单响应，减少库存积压，确保及时交货，降低赊销风险，完善内控体系,交付容易,解决部分核心问题，实现明显改善,经营对策,.,1)市场匹配的产品,2),快速高效的价值销售,3)快速高效实施交付,4)团队基本价值沟通力,5-15万ERP市场需求旺盛,销售竞争对比优势,与用友通、金蝶KIS、神码易飞比较优势,与速达、管家婆、易助比较优势,与天思、正航等比较优势,A6,企业管理软件,优质的,客户资源,基础,产品技术领先、体现财税一体化,性价比高,满足客户的价格期望：5-15万,广泛的服务网络,公司持续投入能力强,产品线长，能支持客户,应用升级,通过独立产品聚焦细分市场，有效促进业务发展,满足客户核心价值需求，解决其发展过程中的核心问题，能够快速见效,业务应用功能完善,简单实用、易学易 用、易实施交付,支持网络应用,品牌知名度高,建立客户对你的信心,帮助客户了解他们的需求,简化你的对话内容,强调客户的利益,保持礼貌,客户心理分析,大部份客户都不太会描述自身需求,客户需要感到自己被尊重,客户的需求被重视,学会问问题,背景问题,难点问题,暗示问题,利益,需求-效益问题,暗示需求,明确需求,发现买方业务现状事实和背景,关于买方现状中的困难、不满,客户困难或不满的结果、影响,客户难题价值、重要性或意义,表明产品如何满足客户需求,买方现状,中的难题、,不满和对,困难的清,晰陈述,买方的欲,望、愿望,或行动的,清晰陈述,拜访客户要注意什么？,1、没有100%满足客户需求的软件,2、客户的要求不全是对的,3、与客户交流要根据对象使用不同语言（要让对方听得懂，你给对方一印象：你是他那一行的人，懂他那一行的“道”）,4、学会问问题（尽量让客户多说，而不要自己因怕冷场而一直说不停。问话简短明确，让客户听懂）,5、谈话过程要轻松自然（不要搞得像谈判那样正式紧张）,6、总结：与对方确认理解是否正确,产品演示要点,、每个销售人员最好自己做一个演示帐套,（自己做的数据最清楚，使演示的时候不出错）,、演示时要先整体、后局部,（少业务操作、多数据分析）,、把握演示主导权，不要让客户牵着鼻子走,、要多提及与之对应的手工操作及效果,、演示时不能一味盯着电脑说话,、演示完成应该作一个总结,（管理层次上的、有一定高度）,询问价格及付款方式,对产品、服务的细节要求进一步了解,频频同意你的论点,询问售后服务或下次再购买的条件,请你为他提出建议方案,仔细盘算预算或金额,开始砍价,询问合同,成交购买信号,没有需要,没有时间,没有信心,并不急迫,不明白产品对公司的帮助,怎样将异议变为机会,异议处理技巧,Listen 细心聆听,Share 分享感受,Clarify 澄清异议,Present 提出方案,Ask for Action 要求行动,L,S,C,P,A,需求把握的重要性,了解客户的真实情况，才能对症下药,疼痛点的揭示与解决，才能让客户动心,需求的掌握，质量的体现,客户质量与价值的判断,对应产品功能，为实施打下良好的基础,需求的策略利用,没有有力的竞争对手，控制需求，争取“短平快”,有有力的竞争对手，扩大需求，打击产品线短的对手,分拆需求，阶段实施,目录,1、中小企业经营形态特征分析2、客户角色、职责与销售场景3、销售与客户的心理幸福曲线,4、市场、销售行为转化为落单,针对必须购买防伪税控专用设备的一般纳税人企业，服务单位所采取的一种“捆绑式”销售方式。这在航信企业管理软件业务市场推广的初期，有利于服务单位迅速占领区域市场、快速挤压竞争对手、并为搭建营销服务团队打下坚实基础。,同时可以实现客户二次化销售，对帮助服务单位实现100%以上的毛利，提高利润贡献率起到重要的作用。,、新户直销,特点：,新户直销主要以价格低廉、简单易用、无需维护的低端版本产品为主；,利用防伪税控优势，与开票软件、金税卡等产品结合销售；,通过与区域市场税局机关建立良好的政府合作关系，从而决定配套销售比率的高低；,实现服务单位所有技术服务人员与新户接口的统一标准化，实现全员性销售；,采用先成批捆绑销售，后定期集中式培训，最后上门进行实施安装的业务推进模式。,全员营销模式：软件营销主体是防伪税控软件服务人员，在软件部支持下，背负着软件销售任务，考核指标直接下到每个部门和人员。,软件部主要负责高端版本的软件销售，负责所有软件业务的实施与维护工作，并对服务部门和人员提供业务性支持。,特点：,其他软件公司无法比拟的航信客户关系度；,了解客户应用情况的区域普及；,依靠低成本运作，完成软件的销售和服务；,逐步提高服务单位软件销售综合能力和素养（包括全员销售和专职人员能力）。,、老户直销,精英营销模式：服务单位成为专业化地方软件公司，就要向更高层次营销运营发展。,软件部独立背负软件年度销售任务，完成所有软件的销售与服务工作。其他部门只是配合其进行软件销售，对于软件销售的部分贡献，只以制度进行激励，并不分担具体任务，不做绩效考核。,特点：,软件销售、服务、实施均由专业团队完成，具备软件营销服务的综合竞争力；,对于服务单位现有部门设置、人员绩效不会有太多的调整和精力牵扯；,把握客户需求准确，能够完成高端版本、方案式营销的售前、售中、售后的所有工作，提高签单金额和成单质量。,3、高端产品方案式营销,服务单位要在未来实现区域市场企业管理软件销售额前三名的市场目标，必须从现在就提高A6高端版本、以及未来A8、A9等单价高、利润丰厚的中高端系列产品的销售量，这就要求服务单位营销服务团队必须具备很强的方案式营销能力，项目实施交付能力、售后服务能力，因此服务单位组建专业化软件团队及营销能力的快速培养成为未来中高端产品推广成败的关键。,方案式营销团队架构及职责分工，涉及到项目经理岗位、管理咨询、项目实施、技术服务中心、二次开发等多部门的协同与配合，对服务单位的软件人才梯队提出更高的要求。,销售人员：客户基本情况、摸清竞争对手动向、交流感情、搞掂关系、顾问日程安排、商务谈判,项目背景,产品知识,管理经验,行业应用,目标客户定位,目标客户分析,产品卖点分析,营销工具使用,前,期,准,备,销售,过程,客户量必须在销售漏斗中，保证漏斗内潜在客户资源量4：1,持续交往,后期的保障,未来新需求,关系的维系,客户的动态,完成销售成交,进行商务谈判,赢得客户初步认可,影响跟进 客户立项,引导确认客户意向,发现潜在销售机会,定位挖掘目标客户,方案,制作,需求,调研,产品,DEMO,商务,答疑,方案,讲解,方案式营销流程,4、渠道分销,航天信息省级服务单位为了增加销售额与利润额，分担考核任务的压力，可以在区域开展二级服务单位体系的分销业务，或采用防伪税控体系外的分销渠道建立，达成渠道分销的目标。,通过帮助二级服务单位发展企业管理软件业务，可以增加利润增长点，加强省级与二级服务单位之间的合作和控制力，间接促进其他业务发展。对提高区域产品的市场覆盖率，为构建区域销售网络打下良好基础，由此保持与竞争对手的市场占领优势。,模式：,二级服务单位体系分销：服务单位授权其二级服务单位在指定区域内进行航天信息企业管理软件的销售与服务工作，服务单位向被授权的二级服务单位提供相应的培训、技术服务、市场活动等渠道支持，二级服务单位按年度完成订货任务；,防伪税控体系外分销：服务单位根据业务发展需要，授权防伪税控体系外的代理商在指定区域内进行航天信息企业管理软件的销售与服务工作，服务单位向被授权的体系外代理商提供相应的培训、技术服务、市场活动等渠道支持，体系外代理商按年度完成订货任务。,市场推动 批量销售和缩短销售进程,涉税企业：充分利用航天信息与客户广泛接触机会，散发产品资料进行互,动沟通既是需求信息的重要来源，也是销售成功的首要保障。,市场活动：举办地方性产品论坛、巡展、研讨会等，适时进行产品促销、,礼品制作发放；,政府合作：与地方财政/税务/中小企业管理局等机构进行联盟合作；,媒体宣传：公司门店展示、海报、路牌、灯箱、车身、报纸杂志广告；,DM直邮：建立多途径收集客户的渠道信息，建立营销服务资源库。,