实战应用人才地图的绘制和应用六大方法流程指引.ppt

,*,*,实战应用人才地图的绘制和应用六大方法流程指引,1,理解战略地图、,组织能力地图,3,实施人才盘点,4,绘制人才地图,5,人才地图应用,项目评估与优化,6,2,定义、识别,关键岗位,人才地图构建方法论与流程,1,战略与组织,能力地图,企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组织 战略目标的组织能力，通过人才管理体系，使 人才不断涌现，满足企 业未来发展的需求。,人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来,3-5,年甚至更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。,明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解,定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位,/,人才，即定义 关键人才,组织能力,分析实现目标所需要的关键 组织能力,战略规划,2,定义,关键岗位,“二八定律”在企业中同样适用，即,20%,的核心人才创造了,80%,的企业财富。因此，在对人才结构进行盘点时，重点应该放在核心人才上，从价值和稀缺性定义关键岗位与关键人才。,人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否 有足够的高潜人才形成继任梯队。,核心技术或业 务骨干,中长期项目 主要负责人,核心的管理层,培养难度大，市场人才稀缺,关键业务环 节主导者,长期目标,人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养,中期目标,构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才,短期目标 人才可视化，内部人才调配与决策,3,实施,人才盘点,人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数,量和高质量人才的一组,业务流程。,人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。,人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。,基于人才标准，如何科学、客观识 别、发掘组织中的优秀人才？,Q2,Q1,Q3,人才盘点需解决三个问题,组织中优秀人才梯队如何培养、,发展与保留？,人才标准是什么？即哪些人可,称之为人才？,3,实施,人才盘点,人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。,人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族,（如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。,专业顾问,高管,HR,绩优人员,关键任务,面临挑战,需要的能力,关键组织能力,岗位主要职责,高绩效标准,高绩效行为表现,未来所需能力,至关重要,重要,比较重要,一般,组建小组,模型回顾,确定核心能力,选择关键行为,定义剖象,3,实施,人才盘点,人才盘点是评估组织内,部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。,能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需,清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。,人际影响,战略思维,客户导向,协同合作,，,能力 指标,指标 定义,关键,行为点,等 级,行为描述,战略 思维,清 晰 公 司 发 展 战 略,统 筹 全 局 把 握 关 键,确 定 战 略 实 现 路 径 和策略,，,，,优 秀,始终围绕公司利益开展工作 对战略背景、原则和重点理 解透彻,大局观,战略承接 勇于担当,胜 任,意识到自身工作是服务于公 司整体，从全局视角看待工 作的重点；能,3,实施,人才盘点,人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组,业务流程。,第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。,01,02,人才质量盘点,基于人才角度，对关键人才胜任能力与发展潜 质进行评估。,人才数量盘点,基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。,3,实施,人才盘点,人才盘点是评估组织内,部人才的数量和质量、,并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。,人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。,01,本岗位胜任度,人才质量盘点,02,发展潜质,业绩 能力 绩效,职业兴趣,潜力,离职风险,公文筐,情景挑战,决策模拟,无领导小组讨论,FBEI,多对一面谈,人才盘点会,/,人才校准会,知识技能 经验 行为表现,驱动力 性格 学习力,大五职业性格测评,职业驱动力测评,管理风格测评,商业推理能力测评,3,实施,人才盘点,人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。,通过能力,*,潜力，或者业绩,*,潜力的二维评估，可以将关键岗位上的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性的培养计划。,增长型价值观,业 绩,GE “Session C”,潜 力,能力,Adidas,3,实施,人才盘点,人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。,是否有 合格继任人,基本条件,能力盘点,继任人 成熟度,已符合岗位要求 需培养,1-2,年,基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。,专业能力考核,工作绩效,目标岗位发展潜质,有条件成熟的继任者,有,1-2,年的高潜质继任梯队,3,实施,人才盘点,人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。,通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人 才管理梯队。,4,绘制,人才地图,人才地图是对组织人才 结构的一种透视与规划，为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。,当前任 职者,岗位名称,任职者姓名,岗位名称,任职者姓名,岗位名称,任职者姓名,现在可 以接替 者,需,1,年的 培养,需,2-3,年的培 养,空缺,姓名,成熟度丨胜任力,姓名,成熟度丨胜任力,姓名,成熟度丨胜任力,姓名,成熟度丨胜任力,姓名,成熟度丨胜任力,空缺,姓名,（内部调配）,成熟度丨胜任力,姓名,成熟度丨胜任力,姓名,成熟度丨胜任力,关键岗位,重点培养,高潜人才,姓名,成熟度丨胜任力,姓名,成熟度丨胜任力,外部招聘,姓名,（内部调配）,成熟度丨胜任力,通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。,5,人才地图,应用,人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图，透视组织人才结构，最 根本的在于寻找企业人 才差距，并通过人才管 理体系弥补人才差距，使组织发展每个阶段都 有合适的人才支撑。,06,内部人才 流动平台,02,关键人才 培养,04,关键人才 继任梯队,05,关键人才 保留,03,关键人才 职业发展,01,关键人才库,人才地图,关键人才档案,关键人才跟踪,关键人才规划,工作与发展计划,跨业务轮换,体验式培训,定制课程,全面薪酬福利,激励计划,关键人才晋升,内部人才流动文化,内部流动机制,6,项目评估,优化,人才盘点优化与应用，需要在过程中不断校准、优化，如评估手段或评,价中心，人才盘点文化、,后续人才管理体系的搭建等，需要以系统的视角不断完善。,人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行,PDCA,循环，积极完善、优化。,Plan,Do,Check,Action,