第五章企业战略管理—动态竞争战略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,05 十一月 2026,第五章企业战略管理动态竞争战略,第五章 动态竞争战略,本章内容提要:,一、不同行业（产业）下的动态竞争战略,(1)分散行业中的竞争战略,(2)新兴行业中的竞争战略,(3)成熟行业中的竞争战略,(4)衰退行业中的竞争战略,二、不同市场竞争地位下的动态竞争战略,(1)市场主导者战略,(2)市场挑战者战略,(3)市场跟随者战略,(4)市场补缺者战略,三、竞合战略,第一节,不同行业（产业）下的动态竞争战略,分析产业演变过程的概念最有效的工具是产品生命周期。迈克尔,.,波特及其他学者根据行业结构特征将所有行业划分为五类：分散行业、新兴行业、成熟行业、衰退行业和国际行业，即所谓一般性行业分类。,（一）产业增长变化的四个主要因素,1,、人口因素,l,老年人口增大，使延年益寿保健品发展迅速。,l,独生子女政策，使儿童用品行业向多样化，高档化发展。,l,收入弹性变化，使住宅、交通工具汽车、医疗保险、旅游增加,。,2,、需求的社会趋势,l,服装在20世纪70年代款式比较单调，而到了20世纪80年,代，改革开放以后，服装需求丰富多彩，刺激服装产业,快速增长。,l,近几年城市人口流动急增，使盗窃率上升，大大刺激了,人们对安全锁，防盗门及保安系统的需求,。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,3,、替代品及互补品位置变化,（1）替代品作用造成产业竞争结构变化。,l,电视排挤了电影业需求,（2）,互补品发展有利其所在产业增长。,l,磁盘及光盘大容量化，促进了计算机技术及产品的快速,发展。,l,纺织设备能力提高，刺激了服装业需求多样化。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,（二）分散行业中的竞争战略,1,、概念：分散行业即由大量中小型企业组成行业。在,这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势，,也不存在规模经济，没有哪一个企业能左右整个,行业的运行机制。而且分散行业企业数量多，规,模都不大，而且在地理位置上难以集中。,l,零售业（便利店是典型分散行业）、批发业、木料加工业、服务业等。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,第三节 动态竞争战略,2,、特点,（,1,）进入障碍低,（,2,）缺乏规模经济,（,3,）产品差别化高,（,4,）运输成本高,（,5,）市场需求多样化,（,6,）讨价还价能力不足,3,、战略选择：结合分散行业的特点，理论界和实业界都试,图通过某种整和战略来改变分散行业的产业结构，使企业获,得竞争优势。在分散行业中企业界经常使用的竞争战略有三,种形式：,（,1,）连锁经营,（,2,）特许经营,（,3,）联合：横向合并（创造新的规模经济）,在分散行业企业中的以上三种竞争战略最重要的机会是联合。联合的方式主要有两种，一是联盟，二是并购，其目都是为了创造并利用新的规模经济。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,l,便利店就是典型的分散行业。便利店旨在服务周边社区，,单店规模不能太大，地理上也不能集中，否则就变成了大型,超市业态。在与大型超市的竞争中，便利店明显处于不利地,位：不能得到规模化采购和配送所带来的成本节约，无力采,用广告等营销手段来树立和提升品牌。但是，一家店做不到,的事可以通过百家店联手而实现。以某一业主牵头组成加盟,连锁店，虽然各便利店仍为各业主所有，但都享受统一品牌、,统一标识、统一管理、统一营销、统一进货、统一配送所带,来的规模化经营好处。当然，并购也能产生同样的效果，只,是此时企业的所有权发生了改变。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,（三）新兴行业中的竞争战略,1,、概念：新兴行业,-,新兴行业是随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的社会和经济的变化而产生的行业。即由先驱性企业创造出来的行业。高新技术产业就是典型的新兴行业。,l,信息技术创新形成了多媒体化计算机产业、天线通讯产业、,网络产业,。,l,生物技术发展，形成了生物医学专业、精细化工产业。,l,我国宾馆、旅行社随着开放而带来旅游业发展面临新增长。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,2,、特点：,（1）,不确定性和风险性,不确定性,包括技术不确定性以及战略不确定性,l,普通棒状日光灯或环形日光灯哪种是最佳选择？两种产品生产技术仍在交替发展。,l,光导纤维的生产，不同企业使用了至少五种不同方法,风险性,l,随着我国对外开放，外贸企业如雨后春笋般发展起来，但当我国外贸政策逐渐调整，与国际接轨时，以前依赖国家计划配额和退税政策生存的大批外贸企业陷入困境。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,第三节 动态竞争战略,第三节 动态竞争战略,(2),原材料和零部件供应能力不足,l,20,世纪,80,年代我国彩色电视机发展初期，彩色显像管的,严重短缺是影响该产业的战略障碍,l,20,世纪,90,年代我国轿车工业开始兴起，而其发动机短缺同样成了轿车行业发展的障碍,（,3,）企业基础工作，产品,/,技术标准弱,企业基础工作薄弱,l,机制不健全，服务设施不配套，渠道不畅等,产品,/,技术标准弱,l,最初激光音视产业兴起，逐步取代磁带产品，但由于激光视盘产品,VCD,与,CD,不能兼容使用，互补性大大降低，阻碍了产业发展。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,（,4,）顾客观望,由于新兴产业技术不确定性以及企业激烈竞争所造成互,相冲突，容易引起顾客疑虑，增大消费者购买风险感。,（,5,）政府法规限制（即经常遇到有关政府部门批准的困难）,政府政策，法规是影响产业特别是新兴产业的指挥棒。,l,当中国为了加快经济发展，用改革开放政策兴建开发区时，,房地产业蜂拥而起。而当这一产业发展过头时，政府采用,控制信贷规模，征收高额土地（房地产）开发增值税等政,策，是房地产业明显减慢了发展速度。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,(6),反替代的威胁,新兴产业的出现，本身就是以新的产品，技术或服务替代某些原有产业，使这些产业受到威胁。同时，受威胁的原有产业会采用一切办法抵抗，这就是反替代威胁。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,2、战略选择：,先动优势（,first-mover advantages,）,即新兴,行业中最主要的机会是先发制人，通过技术领先和抢先取,得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位,置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的,市场地位和品牌认同等。）创造先动优势。,（,1,）进入哪一个新兴产业。这是新兴产业竞争战略选择的,首要问题。主要考虑以下三点因素：第一，要进入的产业,正处于发展状态。第二，现有企业报复缓慢。第三，新进,入企业比其他企业进入成本更低。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,第三节 动态竞争战略,（,2,）选择目标市场,主要考虑以下三点因素来进行企业产品开发和市场开发：,第一，顾客的需求利益：即顾客购买新的产品和服务，希,望的是新产品或服务优于原产品，以获得效益。第二，产,品转换成本与支持服务。第三，产品失败代价：即新行业,开拓常会使顾客付出较高,成本代价使产品面临失败。有时,顾客会等新产品进入成熟期后再使用。,l,为了减少环境污染，人们已经在太阳能汽车和电动汽车研制上取得了进展，但要用这些新产品替代汽油为燃料的汽车还需要一个过程。,（,3,）选择进入新兴产业时机,以年代为优，尽管伴随着高风险，但易克服较低进入障碍。当企业形象、学习经验曲线以及对取得原材料、零部件销售渠道低成本优势时尽早进入。而当早期市场与成熟期市场明显不同，开拓市场费用高，技术更新变化快时责较缓进入，否则及早进入会面临高风险。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,（,4,）促进产业竞争结构稳定与成熟,一个重要战略问题是对产业竞争结构的平衡和企业自身利益追求之间找出平衡。一方面企业首先注重追求本身狭窄利益和市场地位。另一方面，企业选择的应该是促进标准化，使企业、顾客、供应商、政府和金融机构能迅速结合起来，有利于产业及企业形象树立。否则，当产业成熟时，企业可能被甩在后面。,l,我国个人计算机开始发展时，长城计算机以其独特汉字系统而著称，并获得短期成功，但今天，长城计算机也因其非标准化汉字系统尝到了不被顾客接受的苦头。,l,网上直销先锋戴尔公司（新兴行业即指计算机网上直销）,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,（四）成熟行业中的竞争战略,1,、概念：成熟企业,在行业生命周期中，经历过迅速成,长时期后的一段缓慢增长时期的行业，即从高速,发展到有节制发展时期的产业。,l,传统的制造业、化工业、纺织业等。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,2,、特点：,（,1,）产业增长速度变慢，竞争加剧,（,2,）时常盈利能力下降,（,3,）企业面临买方市场，注重成本和服务竞争,（,4,）行业竞争趋向国际化,（,5,）研究开发、生产、营销调整成为必须,（,6,）裁减过剩生产力,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,3,、,战略选择,（,1,）进行产品结构调整与生产过程革（即改良目前产品和开发新产品以及流程创新）,l,20,世纪,80,年代，日本的汽车，电视机等产业，对生产过程改革投入大量资金，通过机械化和自动化生产线大大提高生产效率，降低成本而获得成功。,l,戴尔公司首创电脑产品直销和网上销售，是其后来居上的重要法宝。,(,成熟行业即指戴尔公司所在的计算机行业。,),第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,（,2,）正确成本分析与定价,随着产业成熟化出现，企业在成本领先或差别化通用战略中进行适当选择是必要的。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,（,3,）选择顾客与市场范围,在企业成熟期，顾客已经更有经验，扩大现有顾客购买量比寻求新顾客更有效。,l,杭州娃哈哈集团正在迅速将果奶、钙奶等系列产品增加,到原有产品之中，以使其顾客增加购买冲动而扩大销售,额，同时避免建立新领域支出。,l,广东太阳神集团的太阳神口服液呈现市场饱和后，又将,太阳神矿泉水、化妆品加入其产品行列中，以谋求在现,有顾客中扩大其销售额。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,（,4,）购买廉价资产,l,雀巢食品公司就是不断收购食品行业中出现困难的企业，,以扩大其在糖果食品行业中的发展。,l,1995,年美国迪斯尼公司在娱乐、广播业扩展又迈出新的,一步。,（,5,）进入国际市场,在本国已进入成熟期产业，但在其他国家该产业也许还,正在成长期。,l,在中国轿车工业成长期，德国大众汽车公司成功地将已,在本国被挤出市场的桑塔纳轿车生产技术、设备转入中国,市场，成为目前中国轿车工业的第一号企业。,l,可口可乐的持续发展之路,。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,（五）衰退产业中的竞争战略,1,、概念：衰退行业,即在相当长的一段时间内，产业中的销售量持续下降的产业。,2、,特点：,（1）引起行业衰退的原因多样化,首先是,技术替代,l,电脑控制照相机逐渐替代了手工控制照相机,l,电脑印刷系统替代了铅字印刷,其次是人口，购买这种产品,顾客群规模减少,再次是,偏好变化,l,人们对胶底鞋的偏好已转向旅游鞋，旅游鞋生产企业迅,速发展，普通胶底鞋生产企业处境艰难。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,（,2,）行业衰退的速度和方式并不确定,当行业衰退速度慢时,，企业尽可能保护其在产业中现有位置并坚守在此产业中现有位置并坚守在此行业中。,l,在人造纤维产业中，人造纤维已被其他纤维制品击,败，而这些企业仍挤在行业中挣扎,当行业衰退速度快时,，企业撤出形式增多，速度加快。,l,网络、影碟、录像、电视产品快速发展，电影院被替代,已是一种趋势，在这种情况下，效益低下的电影院应尽,快转换经营，或撤出市场。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,（,3,）行业衰退会形成新的需求结构,l,情侣保持了电影院的剩余需求,（,4,）存在产业退出障碍（受产业退出障碍影响）,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,3,、战略选择：领先、集中、收获和放弃战略,（,1,）,领先战略：,指企业在衰退产业中利用平均利润水平以,上潜力，从市场占有率方面寻找一个领先位置,（,2,）,集中（坚壁）战略：,在下降缓慢的部分投资，专注于,行业中一个狭小的细分市场，稳定市场地位。,l,在船舶制造业衰退过程中，挖泥船等专用产品投资生产却仍拥,有自己的市场，获取较高利润。,（,3,）,收获战略：,利用产业衰退初期，逐步减少投资，从业,务流动中寻找最佳现金流，以获取收益。,（,4,）,放弃战略：,放弃衰退产业，转向其他产业。,l,在液晶显示器以及等离子气体显像管已经问世的今天，能放弃真空显像管业务战略决策的企业还不多。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,保留与退出选择：,主要依据是企业对其产业结构以及剩余需求分析。,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,小结,第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,二、,不同市场竞争地位下的竞争战略,（,）市场主导者战略,1,、概念：市场主导者,指在相关产品市场上占有率最高,的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被,认为是市场主导者，他们大多都是较早地进入了,该行业。因此，市场主导者在价格变动、新产品,开发、营销渠道和促销力度等方面都处于主导地,位，为同行业者所公认。他们是市场竞争的先导,者，也是其他企业挑战、模仿或回避的对象。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,市场主导者,l,汽车业：,l,快餐业：,l,软饮料：,l,影像业：,l,航空业：,l,娱乐业：,l,日用业：,l,食品咖啡业：,通用汽车公司,麦当劳,可口可乐公司,柯 达,波 音 公 司,迪 斯 尼,宝 洁 公 司,雀 巢 公 司,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,l,宝洁公司,20,世纪,70,年代方便尿布业务。,宝洁公司,1966,年导入市场的,“,pampers,”,尿布是其第一个,成功地大量生产的产品，到,1980,年，它已占到价值超过,10,亿,美元的市场份额的,70%,。据波特分析，在,1975,年如果。某家,企业进入这一行业，除了要投入巨额的投资外，为了获得生,存的市场地位，将面临长达四年的巨额亏损。甚至在五年后，,挑战者仍将处于成本劣势，并且其利润只有宝洁公司的一半。,这个例子说明，早期的进入者会获得强有力的杠杆优势。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,2,、战略选择：通常情况下，市场主导者有三种战略选择：,一是扩大市场需求量，二是保护市场占有率，三是提高市场,占有率。,（1）扩大市场需求量。方法有三：,发展新用户,l,市场渗透战略,香水企业使不使用香水的妇女使用香水,l,市场开发战略,香水企业说服男士使用香水,美国强生公司婴儿洗发香波的扩大推销是市场开发的一个成功典型。当美国出生率开始下降时，强生公司推出一部电视广告向成年人推销婴儿洗发香波，取得良好市场效果，使该品牌成为市场主导者。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,l,市场拓展战略（地理扩展战略）,香水企业向其他国家推销香水,雀巢公司采用的是地理扩展战略，其总是力图成为进,入新市场的第一家食品公司。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,开辟新用途,杜邦公司尼龙产品：降落伞,女袜,男女衬衫,汽车轮胎,沙发椅套和地毯原,凡士林（碳酸氢钠）从一般用途到用作电冰箱除臭剂再到润肤脂以及药膏。,增加使用量,广州高露洁有限公司将牙膏管口的直径加大了一点之后，其高露洁销售量增加量十分明显,宝洁公司海飞丝洗发液广告劝说消费者每次将使用量增加一倍效果更佳。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,(2)保护市场占有率：市场主导者往往是行业其他企业攻击,的对象，因此怎样防备竞争者的挑战，保护自己的既有市,场便是市场主导者面临的一项重大难题。菲利普。科特勒,在其,一书中曾引用了,的论述：,“,故善战者，求之于势，不求于人,”,来说明,这一问题。即善战者不是依靠对手不进攻，即是靠自己具,有不被攻破的实力。,方法有二:,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,创新战略,防御战略：,l,阵地防御：,就是在现有的阵地周围构筑防线。它是一种,静态防御，是防御的基本形式，由于是静态防御，因此,不能作为惟一的防御形式。若市场领导者只单纯地采用,静态防御，只注意保护自己目前的市场和产品，则是一,种,“,市场竞争近视症,”,。,当年亨利,.,福特对他的,T,型车的近视症，就造成了严重的后果，使得年赢利,10,亿美元的福特公司从顶峰跌到了破产的边缘。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,l,侧翼防御：,是指市场主导者除了保卫自己的阵地以外，还,应建立某些辅助性的基地作为防御阵地或作为必要的反攻,基地。,20,世纪,70,年代美国的几大汽车公司因为没有做好侧翼防御，结果遭到了日本小型汽车的无情攻击，致使其损失惨重。,以攻为守：是指先发制人的战略，也就是在竞争对手尚未开始进攻之前，先主动进攻它，主张预防胜于治疗。,日本精工表把它的两千多个款式的手表分销到世界各地，造成市场上全方位的威胁。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,l,反击防御：,是指处于行业领先地位的市场主导者经常会遭,到竞争对手发动的降价或促销攻势，或者是占领市场阵地,等进攻，这时候市场主导者不能只是被动应战，应主动反,攻入侵者的主要市场阵地。,福士与柯达公司就是这样的例子，当福士在美国向柯达公司发动攻势,时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，进攻日本市场。,l,运动防御：,就是不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场。一是市场扩大化，二是市场多角化,石油公司将其产品线由单一的石油扩展至整个能源，这样就扩大其市,场范围。,由于禁烟运动的日益高涨，国内许多烟草公司纷纷转向其他产业，寻求出路。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,l,收缩防御：,是指企业有时为了提高市场效率，可以放弃某些疲软的市场阵地，将主要力量集中到主要阵地去，即实行战略收缩。,松下公司在,1988,年将其产品由,5000,个大类削减到,1200,个,五十铃汽车公司则放弃了轿车市场，转而集中生产占优势地位的卡车。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,(3)提高市场占有率,l,一方面市场主导者是竞争对手们争相模仿和超越的天然靶子；,l,另一方面随着市场的增长和不断发展，顾客的需求和偏,好总是变得更加多元化。这些都不可避免地使市场主导,者的市场占有率在某段时间内发生改变甚至会有所下降。,因此，市场主导者应设法提高市场占有率。美国的一项,研究表明，市场占有率是与投资收益率相关的最重要的,变量之一：市场占有率越高，投资收益率也越大。因此，,许多大型企业都力图在市场上占据第一或是第二位，否,则便完全撤离该市场，例如通用电气公司和,IBM,公司。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,（二）市场挑战者战略,1,、概念：市场挑战者是指那些在市场上处于次要地位（第,二或第三位甚至更低地位），但又要努力争取市,场领先地位，向竞争对手发起挑战的企业。,l,汽车业：,l,快餐业：,l,软饮料业：,l,影像业：,l,航空业：,l,鞋业：,l,超市：,福特向通用,肯得鸡向麦当劳,百事可乐向可口可乐,富士向柯达,麦道向波音,锐步、阿迪达斯向耐克,家乐福向沃尔玛等,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,2,、战略选择：,（,1,）确定战略目标和挑战对象：包括挑战市场主导者，挑,战实力相当企业以及挑战小企业。,（,2,）选择进攻战略：一般说来，挑战者有这样五种战略可,以选择：,l,正面进攻战略：,就是集中自身的全部力量向对手的主,要市场发动攻击，是一种针尖对麦芒、硬碰硬的战略。,采用这种战略，要求挑战者在产品、价格、服务、促销,等方面均占据绝对优势，否则成功的可能性不大。,l,侧翼进攻战略：,就是集中自身的优势力量进攻对手的弱,点。这种进攻战略有两种形式：一是地域性的进攻，二是,进攻竞争对手的一块细分市场。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,l,包围进攻战略：,是一种全方位、大规模的进攻战略。若挑,战者在实力方面远胜于对手，确信通过围堵可以打跨竞争,对手，便可采用这种战略。,日本精工表公司以其产品种类繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌，他们在美国市场上提供了约,400,个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约,2300,种手表。,l,迂回进攻战略,:是一种间接的进攻方式，它避开了竞争对,手的主要市场而迂回进攻。具体的战略形式有三种：第一,种是开发无关的产品，实行产品多元化；第二种是以现产,品进入新地区的市场，实行市场多角化；第三种是发展新,技术、新产品、取代现有产品。,l,游击进攻战略:,在于以间断的进攻干扰竞争对手，分散其,注意力，以期使自己在市场上占据一席之地。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,（三）市场跟随者战略,1,、概念：市场跟随者,跟随在市场主导者后面自觉维,持共处的企业。市场跟随者不同于市场挑战者，,它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，,而是跟随在市场主导者之后，自觉地维持共处格,局。这种局面在产品同质的行业中很普遍。,2,、战略选择,（,1,）紧密跟随战略,（,2,）距离跟随战略,（,3,）选择跟随战略,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,（四）市场补缺者战略,1,、概念：市场补缺者,精心服务于市场某些细小部分，,而不与主要的企业竞争，通过专业经营来占据,有利的市场位置的企业。在现实中,运用这种战,略最多的是行业中的小企业，他们关注市场上,被大企业忽略掉的某些细小部分，在这些小市,场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，,也就是俗话说的在大企业的夹缝中求得生存和,发展。这种有利的市场位置在西方被成为,“,niche,”,，即补缺基点。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,一个有利的补缺基点其有以下一些特征：,（,1,）有足够的市场潜力和市场购买力,（,2,）利润有增大的潜力,（,3,）对主要竞争者不具有吸引力,（,4,）企业具有占据此补缺基点所必要的资源和能力,（,5,）企业既有信誉足以对付竞争者,2,、战略选择：市场补缺者竞争战略就是实施专业化的市场营销战略，即以市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,一、概念：,指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战,略价值的战略。,1994,年以来，安文尼,（,Richard AD Aveni,）等人先后提出了超竞争环境,的概念，认为当今超竞争环境下，企业间竞争呈,现动态性、快速多变性、竞争对手间的战略互动,性和竞争内容的全方位性等新特点。美国战略管,理学者为此还专门构造了一个新词,“,co-opetition,”,，,将,“,合作（,cooperation,）,”,与,“,竞争,(competition),”,合,而为一，意为,“,竞合,”,，即竞争性合作。,第二节,不同市场竞争地位下的竞争战略,二、基于博弈论的竞合战略的主要思想,即制定竞合战略的主要方法是,博弈论,。最近二十年来，经济学经历了一场博弈论革命，,1994,年度诺贝尔经济学奖授予了三位博弈论专家。例如,“,囚徒困境,”,便是一个非常经典的例子。,“,博弈论,”,（,game theory,）：它是指一些个人、团体或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果的过程。它的基本要素包括参与人、行动、信息、策略、支付（效用）、结果和均衡。,第三节 竞合战略,三、竞合战略主要形式,战略联盟,（,）战略联盟含义和特征,1,、概念：战略联盟,(Strategic Alliance),的概念最早由美,DEC,公司总裁简,.,霍普兰德（,J.Hepland,）和管理,学家罗杰,.,奈格尔,(R.Nigel),提出。指的是由两个,或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力,的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源,等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优,势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平,式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战,略联盟本质上是企业间通过合作共同创造新价,值的竞争性合作联合体。,第三节 竞合战略,2,、特征：,（,1,）所有权的独立性：参与战略联盟的各个企业，仍保持,着各自企业独立的所有权。,（,2,）行为的跨域性：战略联盟所确立的经营活动跨越了特,定的地域边界。,（,3,）战略目标的相似性：战略联盟着重围绕相似的战略目,标，使战略联盟内各家所共有的经济环境、经营效果在,较长时期内能保持最优化。,（,4,）资源的共享性：联盟体内的各企业可以在一定范围内,共享技术、资本、人才、生产、市场等资源。,第三节 竞合战略,（二）战略联盟的作用,1,、通过战略联盟开拓市场,2,、通过战略联盟获取先进技术,3,、通过战略联盟分摊风险,4,、通过战略联盟实现规模经济,（三）战略联盟步骤：,1,、确认目标,2,、寻找联盟伙伴,3,、评估各联盟方案,4,、谈判与签约,第三节 竞合战略,（四）我国企业战略联盟现状及启示,我国的企业战略联盟，除了在传统产业上建立一些合资企业外、主要还是建立共同的技术研究和开发协议，且多集中在计算机、通讯技术等信息产业。然而，我们应当看到发达国家的先进企业对我国民族工业的挑战不仅仅在信息产业，而且还在家电、金融、生物医药、国防航空航天等诸多行业，我国企业也已受到了前所未有的冲击。我国企业战略联盟的形式不应仅限于技术研究与开发联盟，还可以形成制造生产联盟、营销联盟，原材料供应联盟等多种组织形式。既可以是国内企业间的联盟，也可以是中外企业间的联盟。,第三节 竞合战略,1,、抛弃只竞争不合作思想，树立正确的市场利益观，开拓,合作竞争新路子，建立,“,双赢,”,或,“,多赢,”,模式,2,、根据企业自身条件和势力，选择可靠战略联盟伙伴,3,、靠优势资源协作，注意企业核心能力培养,4,、注重战略联盟长远规划,5,、发挥政府作用,本章小结,l,迈克尔,希特（,Michael A.Hitt,）充分分析了企业所面临的,竞争环境的特点，提出了动态竞争的概念，并用动态竞争,来描述在新环境下企业的竞争行为。他指出，动态竞争就,是企业为应对竞争环境和追求市场优势而作出的竞争性行,为，它表示企业的战略和战略实施在本质上都是动态的。,动态竞争有两个显著的特点：对抗性和动态性。追根溯源，,市场同一性和资源相似性是动态竞争产生的两个根本性原,因。动态竞争战略按行业划分有分散行业中的竞争战略、,新兴行业中的竞争战略、成熟行业中的竞争战略和衰退行,业中的竞争战略；按竞争态势划分有市场主导者战略、市,场挑战者战略、市场跟随者战略和市场补缺者战略。不同,行业、企业处于不同市场竞争中的地位，会有不同的竞争,战略。,