打造组织再成长动力-突破习惯领域.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,05 十一月 2026,打造组织再成长动力-突破习惯领域,本次课程的框架,什么是习惯领域,我们的记忆观念想法做法判断反应虽然都是动态的但经过一段时间后会渐渐稳定下来而停在一个稳定的范围内，这些念头和思路的综合范围就是习惯领域.,习惯领域的形成,新的事物我们越学越多，也表示新的机会越来越少。,新的讯息我们会曲解看成不是新的。,透过类推联想我们用过去的经验解释新的讯息，我们有曲解讯息的倾向。,外在环境的变化有轨迹可循会让我们固着。,潜在领域,可发概率,实际领域,可达领域,PD,AD,RD,AP,习惯领域四个重要概念,打开习惯的束缚,我们的脑,左脑与右脑的作用,心灵运作的基础电网,左脑与右脑,想象力,音乐,图画,图案,意象脑,灵感脑,语言,逻辑,数字,文字,语言脑,意识脑,我们拥有无限的脑力结构,正常人对于想法概念和讯息有无限编译和储存的能力,随着注意力的调度大脑可以有效的重新结构组合我们的思想概念和讯息,善用心念运转的结构,目标的建立与状况的评估,压力结构与注意力的调度,最小阻力原则,外来讯息的构想,最容易影响我们的电网,小时候学到的电网,利用多种管道(眼、耳、鼻、舌、身、意)学习到的电网,在高压下所产生的电网,经常重复使用的电网,与自身有关的电网,专注 情况下所得到的电网,超出自身习惯领域外所得到的电网,同类互比,同类互比影响我们很大我们常拿很多事务来跟他人比，比学历比高低比多少比美丑.,我们要达到理想的生活目标，随时要去了解自己的现状，当缺乏判断的标准时就会透过自认为同类的人来比较，以确定自己的现状来决定应采取的行动。,印象概推,人们在判断事务时有一个倾向首先会把人分成好的和不好的，如果被分成是好的，好的品格会被加诸在身,面相，血型，星座，外貌，车辆，住房，公司抬头，等等都容易让人形成印象概推。,投射效应,我们有一个倾向，当我们不知道他人的状况(如个性、思想)就常会觉得别人具有跟我们一样的特性。,近而亲,人们之间住得近的要比那些住得远的更可能成为好朋友,距离的远近是影响人与人之间友谊及亲情的一个重要因素。,相互回报,人有一个倾向就是喜欢那些自认为喜欢他的人，讨厌那些自认为讨厌他的人,礼尚往来也是一种相互回报。,相似相亲,一般人普遍认为相似的人要比不相似的人彼此更容易互相喜欢和亲近。,替罪羔羊行为,当人们烦闷或恼怒时在不知烦闷的根源，或知到根源但不敢对根源进行处理的情况下，往往会寻找替代品进行发泄或出气。,人群中责任扩散,当人们在一起做事又没有明确的个人责任时，有的人会在一定程度上失去责任感；当责任出现后，认为他人要应该会设法分担他的责任是理所当然的。,破除思维的枷锁枷锁的体现,我们从来没这么做过呀！,为什么要改？以前运行得不错的。,我们没有时间，我们还没准备好做这样的事。,老狗学不来新把戏,领导绝不会赞成的,我们会变成别人的笑柄,思维定势,思维定势的正面作用：是人们能够驾轻就熟而迅速的解决相似的问题。,思维定势的负面作用：它是影响创新的主要思维障碍。,几种典型的思维定势形式,权威定势：教育、专业权威等。,书本定势,从众定势：,1）服从于群众的压力，,2）随大波逐大流思想。,经验定势,不同的枷锁不同的钥匙,从众型：,克服从众心理，坚持自我。,权威型：,先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。,经验型：,打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。,书本型：,尽信书不如无书。,自我中心型：,跳出自我框框，多从他人角度考虑。,认识思维定势,在思维实践中，每个人都形成了自己所惯用的、格式化的思考模型.,当面临外界事物时，能够不假思索地纳入特定思维框架进行处理。,破除权威,伯乐赞马害死人,美猴王吃西瓜,你相信股票分析师吗?,名人名语和世界500强的管理方法就一定正确吗?,日本著名指挥家小泽征,审视经验,经验的狭隘性：,时间,空间,条件,历来如此的，便对么？,经验偏见,我们现有的经验,我们看人的角度,我们对人的判断,我们对人的态度,他人对我的反应,更加深我的偏见,跳出偏见,突破边界,囿于一定的边界范围内去思考、分析问题和解决问题。,扩展习惯领域的基本方法,1.积极的学习,2.提高观察力,3.善用联想法,4.改变有关的参数,5.改变环境,6.进行脑力激荡,7.以退为进,8.静坐领悟,透过一次又一次的解决棘手问题，胆子大了，见识广了，心思细了，技术也得到了磨练。最重要的是可以把别人的失败，化为自己的经验。,在解决各种疑难杂症时，请自问：,出了什么问题？,问题的影响层面有多广？,为什么会出差错？,别人如何解决这样的问题？,我会怎么解决这个问题？,主动解决各种疑难杂症,对对于建设性的批评表示欢迎，鼓励他人提供建言。,唯有不断精益求精找出做事的最佳方法，才能持续地改善绩效。,主管应将部属或同事的回馈，作为自己绩效改善的依据：,我能在什么地方帮助你把工作做得更好？,我该做什么才能让你的工作更具生产力？,为了让顾客更满意，我能为你做些什么事？,在你的工作中所遭遇到的最大困难是什么？,假如你是我，你会改变哪一件事，让工作更得心应手？,思考如何把事情做得更好,大环境改变时,适者生存.因此公司也需要变革适应环境,而在变革的过程中，你可以：,主动争取变革的角色。,观察变革的推行与进展。,记录自己的意见。,改变常常蕴含着新的事物，及新的思考，藉由参与变革，更新自己的思维，实践除旧布新的行动，往往可以学得最多（尤其是担任行动者角色的人）。,参与公司变革,与他人分享的技巧：,开会时多表达意见。,不要担心自己的意见不成熟。,不视失败为可耻的事，愿意坦承原因。,分享知识、教学相长，藉由与他人分享，可以使自己的经验与心得进一步深化；有时候也可以因为分享而发生激荡，扩大了原有的心得。乐于与他人分享，他人自然也会乐于和自己分享，增加自我学习的机会。,分享经验与心得,学习未必要在课堂上排排坐，看一本书、一篇杂志的文章、一场电影、一出连续剧，甚至逛街，都可以获益良多。,日常生活中，你可以这样做：,看报纸看社论，学习分析手法。,看电视看剧情片，增加人际启发。,看广告，增加词汇和新知。,逛街看商店里的新产品，掌握消费脉动。,出国观光看外国人如何生活，拓展视野与价值观。,听人说话精彩者，问何以致之。,习惯学习,从排难解纷中一方面累积自己的经验，另方面也可以建立影响力，有更多的机会处理问题，而丰富经历。,即使你不是团队的领导者，你也可以：,协助澄清团队成员的意见。,鼓励团队成员发言。,从团队成员的不同意见中，做归纳与整理。,常保高度的信心及热诚，影响他人，也磨练自己的意志力。,排难解纷、凝聚团队,经理人每天究竟花多少时间在听的活动上？答案很惊人：听、说、读、写在生活中所占的比率分别是40、35、16、9，显见我们利用听来获取消息的机会最高。,从积极聆听中学习的小技巧：1).以开放的心胸聆听，不预作假想，在未结束前不骤下断语。2).试着一边聆听，一边归纳所听到的重点，或做简要摘录的工作。3).学习聆听专有名词与新的东西，假如有听不懂的地方，要问清楚,4).设身处地融入说话者，从他的角度看事情。,积极聆听、获取信息与经验,保持乐观的态度，把注意力放在有哪些工作需要去完成，而不是有哪些工作没有办法去完成。在提出任何个人的构想时，把重点集中在解答上，而非问题上。,正面思考的小技巧：,不要先想有什么困难。,遇事先想会带来哪些正面效益？,状况不明时，先往好处想。,相信自己不是万能的，接受自己的能力是有限的事实,尊重不同，不同不是错，只是不一样。,解除压力-积极求解,保持正能量,ENVIRONMENT,环境改变,VALUES,价值,RELATIONSHIPS,关系,PROCESSES,流程,FRAMES,架构,RESOURCES,资源,DOGMAS,教条,SHACKLES,桎梏,ROUTINES,例行作业,BLINDERS,眼罩,Burden,重担,惯性是组织成长的最大杀手,局限思考,归罪于外,缺乏整体思考的主动积极,专注于个别事件,煮青蛙的故事,从经验学习的错觉,管理团队的迷思,破除组织学习的智障,我想要做的（Things I want to do）,V.S,我应该做的（Things I should do）,提升自我和超越自我,41,成长型企业的特点,42,企业成长典型的市场经营问题,在细分市场达到行业前列，但新的利润空间没有形成。,市场已经发生变化，企业没有做出及时的战略调整。,发展到一定程度后，企业停止不前，甚至出现倒退，企业做出种种努力，却收效甚微。,有的企业抓住某个机会或占领某个市场空白点，快速成长后，很快由明星企业变成流星企业。,企业沿用过去成功经验，但过去的成功经验却不再奏效，甚至成为企业发展的障碍。,创业冲动弱化，创业激情消蚀，企业家开始追求安逸或没有寻找到继续创业的理由。,43,企业成长典型的组织运行问题,企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行。,组织缺乏效率，团队战斗力不强。,责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场。,部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作易形成“山头主义”。,人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干。,部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法有效解决,职能管理部门和业务部门无法相互理解。,44,企业成长典型的人员管理问题,员工思想松懈，纪律性不强，比较懒散,缺少有效的机制，难以调动员工工作的积极性,管理者没有承担起下属成长的责任,人员与职位之间的匹配性不够,人员缺少职业发展空间,绩效考核容易流于形式，反而占用时间，打消积极性,薪酬不能很好反映业绩贡献和能力表现，容易造成熬年头的现象。,组织存在的第一个必要条件,共同的非个性化的目标,46,组织存在的第二个必要条件,47,组织存在的第三个必要条件,48,组织成长的第一个充分条件,任何一个企业在组织存在的三个必要条件上的满足程度决定了这个企业发展的可能性。,但是，如果企业没有得到实质性的拓展，企业会迅速倒退。,组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系,是实现目的的能力,一个组织如果不能实现目的，必然会垮台，但是，如果它实现了目的也会解体。绝大多数持续存在的组织要求反复地提出新的目的。,49,组织成长的第二个充分条件,组织的能率，组织与成员之间的交换,组织的能率是它提供足够的有效诱因以维持系统的平衡,在不损害标准化的协作生产作业的情况下，使得个人具有职业和成就的自豪感,使得组织具有威信，并获得所需人员的忠诚，是处理能率全面的能率而不是片面的能率。,50,因此，我们明白了一个道理！,修炼内功，提升企业的境界，拓展事业发展的边界,通过有效的手段和工具，使企业与个人目标最大程度一致起来,挖掘促使员工贡献意愿的诱因，使员工个人理性与组织理性最大程度一致起来,通过组织与流程合理设计，并做好制度性的安排，使信息能够上下畅通、左右畅通,抓住机遇，实现企业的持续发展,提高组织的有效性，将企业的行为与社会（经济）环境协同起来，使企业进入战略状态,提高组织的能率，促使员工自觉，使企业进入组织状态。,分析本企业目前的优势/市场机会,分析本企业目标的顾客价值,分析本企业的价值链,分析本企业目前的商业模式的优缺点,分析本企业可以创新的方式。,创新竞争优势策略分析模式,改变的征兆（意外的成功或失败）,矛盾（突然及应然之间的矛盾）,基于过程的需要创新,产业或市场结构改变,产业或企业之外的改变,嗜好、理解及意义的改变,把握机会的来源,销售额10年我们的收入将达到多少?,员工数量我们需要雇佣多少名员工?,客户数量我们将拥有多少客户?,业务我们能够提供哪些核心产品或服务?,竞争对手我们的主要竞争对手在哪里?,信念为了确保成功，我们需要具备哪些信念?,行动步骤为了实现这个愿景，我们需要采取哪些关键性的行动?,规划未来情景,关注全景,多数企业不能关注全景的原因：,企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格,图片和表格只是各部门数据的机械堆积,管理者沉迷于表格本身，忽略战略性,战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体,对,于,替,代,性,行,业,买方,注重,卖方,不注重,注重对替代性商品的选择，,购买不同的商品达到共同的目的。,例如享受一个轻松的夜晚，,可以看电影、去餐馆、去迪厅等。,仅仅对同行业内,竞争对手的反应强烈；,对替代性行业行为行动,往往忽视！,放眼替代性行业,放眼行业内的不同战略类型,战略类型定义：,战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。,从战略类型中突破的关键：,去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素，分析不同的战略类型，各取所长。,放眼互补性产品或服务,问题的提出：,自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服务？,问题的解决：,考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘商机。,放眼客户的功能性或情感性诉求,情,感,导,向,型,功,能,导,向,型,去除情感导向型行业,的多余产品或服务，,创造一个简单、低价、,低成本的业务模式。,相反，功能导向型行业,添加一些情感因素，,会使产品获得新生，,刺激新的需求。,产品/服务创新,“市场导向”将研发转变为创新。,研发、技术营销、市场的流程整合。,研发、技术营销、市场的岗位轮换。,绩效创新：新产品的销售业绩研发人员的绩效考核。,产品/服务创新,隆鑫摩托：,交通工具奢侈品,高销量高利润,摩托车沙滩车电动手工具,中国市场欧、美市场,业务模式的四个要素,业务模式创新与营运创新并重,组织结构变更,投、融资方式,战略合作伙伴,分拆/剥离,服务/产品共享,第三方运营,外包,增加收入,降低成本,远大空调,创新的驱动力,决策过程之关键因素,框架,(Framing),界定什么必须被决定，并初步订定取舍标准，使你偏好某一选择而放弃其它选择。,收集情报(Gathering Intelligence),并非所未知的部分造成困扰，而是所已知的部分并非如此才发生问题。,从回馈中学习,指对期待中将产生的结果进行持续的追踪，有系统的防止以自我利期为中心解释的发生，并肯定能检讨从回馈中所得到的教训，以运用到下次类似的决策上。,决策框架之陷阱,第一号决策陷阱：贸然投入(Plunging In),在收集信息与下结论起步前，未事先花少数的几分钟来考虑你所面对问题的症结，或想透彻为何你认为该做像这样的决策。,第二号决策陷阱：框架的盲点(Frame Blindness),针对错误的问题进行解决，未经深思熟虑就为你的决策塑造出心智上架构，所以它使你忽略了最佳的抉择，或看不见重要的目标。,第三号决策陷阱：缺乏框架的控制(Lack of Frame Control),无法意识清楚的用一种以上的方式来界定问题，或不当的受其它人的框架所左右。,收集情报之陷阱,第四号决策陷阱：判断上过度自信(Overconfidence in Your Judgement),因为对自己的假设与意见太过肯定，以致怠于搜集必备的事实性信息。,第五号决策陷阱：短视之抄小路(Shortsighted Shortcuts),不当的仰仗经验常理(rules of thumb)，诸如暗自深信那,些随手可得的现成信息，现有的偏差(availability bias),或过度死抱着一些轻易可见的事实死抱基准的陷阱(anchoring trap)。,现有偏差之产生：新近效应(recency effect)与生动鲜明(vividness)。,未从回馈中学习之陷阱,第六号决策陷阱：轻举妄动(Shooting From the Hip),深信你的脑袋已将全部你所发现到的信息搞清楚了，因此在做最后的抉择时，草率行之。,第七号决策陷阱：群体的失败(Group Failure),假设有许多精明干练的人士参与，好的抉择会自动自发的跑出来，因此在管理群体决策的过程上失败。,三种群体决策之风貌,群体思维,理想的群体过程,问题,集中于一致太快,行动,情报收集,下结论,问题,辩论,行动,分歧思考,集中思考,争议的组织,问题,(无表决)无行动,赢家的特质,策略性的问题,为什么要改变?,改变什么?,实践性的问题,如何改变？,未来课题,P-,71,共识，领导统御,适切的组织设计,合适的成员,人力资源发展,企业参与创新,有效的团队工作,创造性的气氛,注重内部及外部客户导向,充分沟通各种管道,学习性组织知识管理,组织的创新或再造以形成竞争优势,建立一个创新组织,