绩效管理(一)(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理(一)(1),*,绩效管理(一)(1),2026/11/5,绩效管理(一)(1),学习的七个好习惯,绩效管理(一)(1),培训内容,第一章 绩效管理,第二章 绩效管理的依据,第三章 绩效指标的确定,第四章 绩效文件的编写,第五章 绩效考核,第六章 绩效辅导,绩效管理(一)(1),第一章 绩效管理,第一节、绩效管理是什么,第二节、绩效考核的核心内容是什么,绩效管理(一)(1),第一节 绩效管理是什么,基本的员工管理与发展的工具,正式,/,非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会,分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期,/,确定职责,/,提供有关绩效标准）,绩效管理非绩效评估,绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段,有效的绩效管理有力将,-,员工行为引向组织目标,是一个持续交流的过程,是组织的价值评价体系,绩效管理(一)(1),绩效管理不是什么,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次的填表格,绩效管理(一)(1),所谓绩效管理是指主管人员与每位员工之间持续性的沟通，用以了解工作职责范围，并持续的提升绩效。,关键词是,“,持续性的沟通,”,、,“,持续的提升绩效,”,。,因此，绩效管理是一套管理机制、一套持续进行管理循环的机制,。,绩效管理(一)(1),有一个朋友告诉我，过去两年“绩效管理”的课程很红火，许多老板都爱上，但金融海啸来了后，本来应该是更红火才对，没想到反而招不到生，他问我为什么？,我的看法是：绩效管理不能当成一门课，必须,要实兵操演，听完课不去做，就好像纸上谈,兵，当领导的人只能在实际操演中才能掌握管,理的精髓。,绩效管理(一)(1),第二节、绩效考核的核心内容是什么,。,绩效考核的核心内容：,绩效考评,绩效管理制度,KPI指标,绩效管理(一)(1),故事：唐僧师徒的故事,唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。,话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。,于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。,过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。,第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”,，“师傅，你别问了，我跳。”,绩效管理(一)(1),点评,（指标的设定要合理，既有一定的挑战性又能通过员工的努力达成目标）,这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!,绩效管理(一)(1),故事：制度的力量,这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。,一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。,英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。,政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。,一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。,问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。,自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。,绩效管理(一)(1),点评,（制度的行为导向和驱动力）,这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。,绩效管理(一)(1),故事：俄罗斯矿山爆炸,在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。,研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?,财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。,采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。,这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。,人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了,绩效管理(一)(1),点评（绩效考核的目的是展示业绩（好与不好）和改善业绩而不是划分责任）,绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。,绩效管理(一)(1),第二章 绩效管理的依据是什么,第一节、企业战略与目标管理,第二节、部门职责,第三节、岗位说明书,绩效管理(一)(1),第一节、企业战略与目标管理,用蜈蚣图说明企业战略与部门目标的关系,绩效管理(一)(1),用蜈蚣图说明企业战略与部门目标的关系,绩效管理(一)(1),什么是目标管理？,1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了,“,目标管理和自我控制,”,的主张：,企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。,如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。,绩效管理(一)(1),目标管理的定义,组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。,简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，,在工作中实行,“,自我控制,”,，,并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,绩效管理(一)(1),目标管理的概念可从以下几方面来理解：,目标管理是参与管理的一种形式。,强调,“,自我控制,”,。,促使下放权力。,注重成果第一的方针。,绩效管理(一)(1),目标管理的实施步骤：,目标设定,执行/控制,绩效评估,目标分解,措施执行,过程控制,绩效管理(一)(1),目标分类,绩效目标：用数字表示的经营成果，如：,销售量和销售额,利润,市场占有率,存货周转率,项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。,项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：,完成销售网络的IT化改造,建成呼叫中心,能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；,而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。,绩效管理(一)(1),目标设定依据的原则：SMART原则,S,Specific：明确的、具体的、清晰的把什么当作目标？,M,Measurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准,项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。,A,Realistic：切实可行的努力可实现！,太高的目标立即放弃！,R,Achievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。,T,Time And Resource Constrained：受时间和资源限制的,完成的时间、允许使用的资源,绩效管理(一)(1),目标设定四要素,要素,内容,餐厅经理的目标示例,狭义的目标,1、目标是什么？,实现目标的中心思想、项目名称,提高销售额、毛利,2、达到什么程度？,达到的质、量、状态,销售额5000万元,毛利2000万元,狭义的计划,3、怎么办？,为了完成目标，应采取的措施、手段、方法,1、在东部地区新开一家分店；,2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；,3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；,4、什么时候完成目标？,期限、预定计划表、日程表,1月：,2月：,绩效管理(一)(1),目标的分解：“内容分解”与“利用PDCA”方法分解目标的示例,项目1,项目2,项目3,项目4,降低成本,降低生产成本,降低采购成本,降低管理成本,降低维修成本,员工培训,新员工培训,员工岗前培训,在岗培训,管理技能培训,增加销售收入,增加新产品销售收入,增加老产品销售收入,增加新市场销售收入,增加老市场销售收入,内容分解法举例,PDCA分解法举例,PLAN,DO,CHECK,ACTION,财务预算,财务预算,预算执行,预算控制,预算分析,营销渠道建设,目标渠道规划,渠道建设规划执行,规划执行情况监督,渠道建设情况分析,示意,示意,绩效管理(一)(1),目标设定练习,绩效管理(一)(1),第二节、部门职责,部门工作范围,部门职责编制,部门组织架构,绩效管理(一)(1),部门职能定位,部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色,部门职能定位常常会因为各种原因进行调整,职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书,绩效管理(一)(1),举例：某公司部门职能调整意见,建议将改制与资本运营职能归入同一个部门投资发展部,这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成本,这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉,改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资发展部管理，能更好的体现集团战略意图,经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十分必要,绩效管理(一)(1),举例：某公司部门职能调整意见,在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财务部从财务规划的高度管理好其本职工作；,人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容,绩效管理(一)(1),流程的梳理,简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；,流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出,流程无处不在，每天都在我们身边发生：,病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复,消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受,企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐,招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定,绩效管理(一)(1),部门职责的编制,根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责,部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务,绩效管理(一)(1),部门职责说明书练习,绩效管理(一)(1),第三节、岗位说明书,岗位说明书是绩效考核重要依据,岗位说明书,绩效管理(一)(1),第三章 绩效指标的确定,如何提取KPI指标,绩效管理(一)(1),KPI 把大家都结合起来了,绩效管理(一)(1),KPI关键绩效指标之建立,绩效管理(一)(1),绩效指标要多少,企业有企业的绩效指标，单位有单位的绩效指标，团队有团队的绩效指标，那个人有没有个人的绩效指标呢？,绩效指标像警察，可以摆得全城都是，治安肯定好。但警察要薪水，绩效指标也要成本，有的警察厉害，有的警察没用，有的绩效指针可提供有价值的讯息，有的绩效指针就是鸡肋。,绩效指针评量的频率跟公布的方式决定了改善的强度，针对,企业的愿景跟战略目标,，对绩效指标采取了不同的优先级及重视程度，选的多则涵盖面广，选得少则控制效果强。,绩效管理(一)(1),KPI关键绩效指标之应用,藉由持续观察KPI关键绩效指标之变化，以预示企业营运趋势，并采取适当之响应措施，促使企业运作朝向企业之策略目标方向发展。,绩效管理(一)(1),KPI关键绩效指标的特征,一：非经济型评价指标(不以货币为计算单位),二：评价周期相当短(每天,每小时),三：由最高管理团队亲自主持,四：所有员工都须了解指标意义并能采取正确行动,五：有个人或团队应为指标变化做出反应,并承担责任,六：对企业未来发展方向有重大影响,七：对其他的绩效指标会产生主动之影响,绩效管理(一)(1),执行KPI的基本条件,1、,企业与员工，,关键性供货,关键性客户,之间的合作,关系,2、向基层的权,力转移,3、综合评价指,标系统，成,果发布与绩,效改进,4、绩效评价指,标与企业战,略的关连,透过绩效指标实施来提升企业能力，是靠基层员工的努力才能达成，因此适当的权利向下转移是必须的。,哪些人得到权力是对企业提升有利的?,一定的文化水平，具备计算能力，解决相关难题的能力,关连,企业与员工建立起共同面对变革的合作关系，保持良好的沟通管道，并将此关系推广至关键性供货商与关键性客户,要怎样才能将大家都绑在一起呢?,让相关人员相信，合作才能产生最大利益。,企业本身应具备良好之综合评价指标系统，及成果发布方式，并具备对此作业逐步改善之能力。,哪些人可以让此作业获得逐步之改善?,授权的高阶管理层及主动积极的员工,企业的使命及愿景决定了企业战略，而绩效评价指标须能呈现企业战略之重点方向。,由上而下的绩效评价指标还是由下而上的绩效评价指标较能符合企业战略之需求?,企业愿景 企业战略关键成功因素绩效指标,绩效管理(一)(1),KPI开发与运用：12阶段（1-4）,阶段一：高级管理团队的承诺,做法一 任用一个外部顾问,做法二 与外部顾问开一个研讨会,做法三 在企业内挑选核心人员开会并形成项目团队,做法四 在项目进行初期与项目团队开会讨论推动项目的经验,做法五 容许犯错并协助改正,做法一 由顾问协助挑选项目团队成员,做法二 安排工作交接以便成员能专职作业,做法三 订出各部门协调人员,做法四 订出培训时间表,阶段二：建立KPI项目团队,阶段三：塑造”相信自己,尽力而为”的文化及制度,阶段四：建立KPI的整体发展战略,做法一 对团队成员实行培训并支持其作为,做法二,重新整理并规画现有的绩效评价指标，并挑选关键绩效指标,做法三 对整理出的关键绩效指标审视其基本条件,做法四 与关键绩效指针作业过程的相关者共同确认作业内容,做法一 建立适合评价指标的文化氛围,做法二 依照企业规模订出作业时程,做法三 确保新的指标系统导入时间,做法四 依单位属性保留执行进度的弹性,绩效管理(一)(1),KPI开发与运用：12阶段（5-8）,阶段五：将KPI体系向所有员工推广,做法一 挑选跨部门员工进行调查,做法二 利用公关专业建立变革平台,做法三 通过企业愿景吸引员工注意力,做法四 为所有员工提供一个展示途径,做法五 说明下一步发展的方向,阶段六：界定企业范围内的关键成功因素,做法一 参考以往战略性计划文件,做法二 建立各个关键成功因素的相关性,做法三 邀请企业内外部专业人员开会讨论,做法四 对选定关键成功因素进行确认工作,做法五 向员工解释关键成功因素,阶段七：建立所有绩效指标的数据库,做法一 选择一种用户接口友好的数据库,做法二 专人负责数据库的信息输入,做法三 培训所有团队使用数据库的能力,做法四 数据库数据应包含所有绩效评价指标,阶段八：选择工作团队层级的绩效评价指标,做法一 工作团队完成工作表,做法二 培训工作团队,做法三 促进团队绩效评价指标的发展,做法四,利用80/20法则，计算有效的绩效指标(利用指针效益大于收集数据成本),做法五 让团队决定所选之绩效指标，并对其负责,绩效管理(一)(1),KPI开发与运用：12阶段（9-12）,阶段十二：修正关键绩效指标以保持其适用性,阶段九：选择企业层级的主导性关键绩效指标,做法一 确保绩效指标与关键绩效指标之间的平衡,做法二 限制关键绩效指标不要超过10个,做法三 考虑关键绩效指标与绩效指标的发展,做法四 确认所选之关键绩效指标具备大部分KPI特征,阶段十：建立一个涵盖所有层级的评价信息公布管道,做法一 对信息公布相关作业人员进行培训工作,做法二 建立一套容易理解的，有意义的图表,做法三 发展对员工，管理层及经营层等不同层级的公布模式,阶段十一：推动关键绩效指标的应用,做法一 透过指标使高级团队放心的授权给基层员工,做法二 向所有员工推出一条视频通道,做法三 避免选定的评价指标遥不可及,做法四 与其他企业的相关指标进行对比,做法五 确保企业中的绩效评价指标包含了过去，现在及未来的指标,做法六 对关键绩效指针设定一个目标范围，而不是一个目标值,做法一 企业内部的关键成功因素应逐年讨论并修正,做法二 定期招开核心成员会议重新审定绩效评定指标,做法三 咨询对象包含关键供货商及关键客户,做法四 适时调整绩效评价指标,绩效管理(一)(1),KPI业绩类指标练习,品行类指标练习,绩效管理(一)(1),演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/11/5,绩效管理(一)(1),