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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,04 十一月 2026,经营策略,課程大綱,一、戰略規劃架構,二、戰略種類與內容,三、目標的衍生 SWOT,BCG,P/M分析,四、目標市場與產品定位,五、戰略地圖實做,2,黃超吾,經營計劃綱要,公司2004年經營計劃綱要目錄,壹、2003年經營狀況檢討,貳、2004年經營環境分析,一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析,產品代號及名稱說明,競爭者分析,二、2004年BCG(事業組合法),三、2004年P/M策略分析,參、2004年經營目標與策略,一、組織架構,二、顧客面：業務目標與策略,(一)、營業收入目標,1.1 產品別,1.2 產品毛利表,1.3 通路別,1.4 部門別/地區別,(二)、營業策略,2.1 主要目標市場策略,2.2 產品策略,2.3 價格策略,2.4 通路策略,2.5 促銷策略,2.6 服務策略,(三)、業務管理目標,組織目標與策略,四、戰略地圖,肆、財務預算,3,黃超吾,戰略規劃架構,4,黃超吾,策略規劃的架構,長期目標,整合計畫,財務計畫,組織宗旨,策略分析,策略,執行摘要,策略思考,長程規劃,5,黃超吾,整合規劃過程的要素,戰略規劃,營運規劃,成果管理,整合規劃過程,組織宗旨,策略分析,策略,長期目標,整合計畫,財務計畫,執行摘要,營運分析,關鍵成果領域,工作效能指針,短期目標,行動計畫,預算,控制系統,管理報告,組織成果,單位成果,修正行動,獎酬系統,6,黃超吾,組織承諾為何必要？,成熟的計劃,+,負責執行的經理人的全心投入,靈魂,=卓越的成果,7,黃超吾,承諾從何而生？,如果你希望組織內的經理人傾全力參與策略規劃，他一定要認為這個策略規劃過程是對個人及組織有益的活動,8,黃超吾,為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？,1,.我們根本沒時間做規劃這問題反映出什麼？,1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力,1.2價值：,1.2.1有限時間發揮最大效用；,1.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證 明是獲利最高的投資,9,黃超吾,為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？,2.我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未來這問題反映出什麼？,2.1憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環,境變動而有所調整,2.2價值：,2.2.1有限時間發揮最大效用；,2.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是獲,利最高的投資,10,黃超吾,為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？,3.我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們的報酬完全是來自工作成果這問題反映出什麼？,4.誰需要策略規劃？我們現在做得很好這問題反映出什麼？,11,黃超吾,老鷹與兔子,Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益,A：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會要更大的利益,12,黃超吾,你是怎樣的一個企業？,一個企業並不是由它的名稱、各項規定及公司章程等所定義，而是由企業使命所定義出來的，只有明確的定義組織的使命，才能使企業的目標明顯而清楚,-Peter Drucker,13,黃超吾,CEO的任務,乃在明辨與規劃一個明確的企業願景,CEO不是去看公司現在是什麼樣子，而是看公司將來會是什麼樣子,14,黃超吾,戰略的種類與內容,15,黃超吾,什麼是戰略分析,戰略分析是戰略計畫的資料庫。,在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰略分析最耗時費事。但在這個過程中付出的所有努力與時間，可以讓規劃小組成員徹底知悉戰略計畫的內容。,16,黃超吾,如何完成戰略分析？,在工作過程中小組成員需要充分溝通,應用基本議題：此方法的目的是要讓策略小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來，因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓小組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷，更重視事實及數字。也能避免讓策略分析變成敷衍了事的活動，這是許多組織在進行策略規劃時經常落入的窠臼,。,17,黃超吾,戰略種類,整合戰略,Integration,攻擊戰略,Attach,防禦戰略,Defense,多元戰略,Diversification,18,黃超吾,整合戰略,1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有權或增 加其控制力(特許),2.向上整合：尋求對供應商之所有權或增 加其控制力,3.水平整合：尋求對公司競爭者之所有權或增 加其控制力(做為成長戰略),19,黃超吾,攻擊戰略,1.市場滲透：在現有市場中以現有的產品或服務，藉由較大的行銷努力，尋求增加市場佔有率,方式：,1.增加銷售人數,2.增加廣告支出,3.提供擴大促銷項目或增加宣傳努力,20,黃超吾,攻擊戰略,2.市場開發：指現有產品或服務進入新地理區域,3.產品開發：,3.1創新性：研發全新的產品或服務以加寬產品 線,3.2延伸性：改善或修正現有產品或服務以加深產品現及附加價值,21,黃超吾,多角化戰略,集中多角化：增加新而相關的產品或服務,水平多角化：對現有顧客增加新而非相關的產品或服務,複合多角化：增加新的、非相關的產品或服務,22,黃超吾,防禦戰略,合資：二個或二個以上的公司，為了某些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特性之狀況下，共同組成一個新實體，共享相當的所有權,緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而設計的，透過降低成本或減少資產，使獲利衰退情況改善,撤資：出售組織的一個單位以用來籌措資金並供進一步清算或投資,23,黃超吾,外部因素EFE評估矩陣,內部因素IFE評估矩陣,競爭態勢CPM矩陣,SWOT矩陣,BCG矩陣,IE內外部矩陣,GSM總體策略矩陣,SPACE策略定位與行動評估矩陣,QSPM量化策略規劃矩陣,決策階段,配對階段,輸入階段,戰略評估與決策架構,24,黃超吾,Michael PorterGeneric Strategies,一般化戰略從不同基礎獲得競爭優勢,成本領導(Cost Leadership),差異化(Differentiation),集中化(Focus),Porter 的戰略隱含著不同的組織配置、控制程序及激勵系統。強調必須進行成本效益分析，使事業單位間的活動與資源能共享，以降低成本或提高差異化，進而增強競爭優勢。,25,黃超吾,Porter成本領導戰略,成本領導的效益主要是體現在整合戰略上,成本領導的要素,經濟或非經濟規模的達成,學習與經驗曲線的效果,產能利用率之達成,供應商及配銷商之連結,組織內共享成本及知識的可能性,新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本,26,黃超吾,Porter成本領導戰略,成本領導的時機,市場是由許多價格敏感的買方所組成,當僅有少數方法可達成產品差異化時,當購買者不太關心品牌之差異,當多數的購買者有顯著的議價力時,組織內共享成本及知識的可能性,新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本,27,黃超吾,Porter成本領導戰略,成本領導的管理,高效率、低費用、不允許浪費,嚴密審查預算,較大的控制幅度,報酬與成本、節制相連結,廣大的員工參與成本控制的努力,28,黃超吾,Porter成本領導戰略,成本領導的風險,競爭者快速模仿,購買者偏好移轉到價格以外的其他差異特色,故，成本領導通常必須同時採行差異化,29,黃超吾,Porter差異化戰略,P/M 的產品開發就是在提供差異化優勢的戰略,差異化戰略的風險,顧客不認同產品具有獨特性(成本領導將擊敗差異化),競爭者快速、低價的模仿(尋找持久的獨特性),差異化戰略的管理,研發功能與行銷功能間的協調,足以吸引專業人才的環境,30,黃超吾,建立差異,滿足下列標準就值得建立差異,重要性,：此不同點可帶來高價值的利益給目標顧客.,獨特性,：競爭者並沒有此不同點，或公司可以更獨特的方法來提供給消費者。,優越性,：以更優越的方式提供消費者類似的利益.,傳達性,：此不同點購買者易於傳達且看得到.,獨佔性,：競爭者無法輕易模倣此不同點.,負擔性,：購買者買得起具這項不同點的產品.,獲利性,：公司導入此不同點須有利可圖.,31,黃超吾,服務差異,快速、準確、謹慎 的傳送,安裝,提供訓練消費者的服務,32,黃超吾,工作人員差異,僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工,員工都能體認到瞭解顧客、與其明確和愉悅地溝通及迅速的回應顧客的要求和問題，是非常重要的,例-,麥當勞的工作人員-親切有禮,IBM的工作人員-具有專業知識,迪斯奈樂園的工作人員-態度友善,33,黃超吾,形象差異,所謂公司或品牌形象,係指能傳達與眾不同的訊息，達到宣傳產品主要效益與定位的目的。,象徵(symbols)亦能提供公司或品牌之認識和形象差異，,如,IBM的藍色、康寶公司的紅與白。,34,黃超吾,行銷方式差異化,穩固的定位是不可能建立在不實承諾上的，真正的定位開始於公司實際將其行銷方式差異化。,公司或行銷方案可依下列方式加以差異化,產品或服務屬性：功能、品質、價格、時間,形象,顧客關係,35,黃超吾,Porter集中化戰略,集中化的時機,產業區隔具有足夠規模、市場區隔準確,市場成長潛力大,消費者有特殊偏好或需求,競爭對手沒有專攻同一目標區隔,P/M 的市場滲透與市場開發提供了實質的集中化優勢,差異化+成本領導=集中化,36,黃超吾,Porter集中化戰略,集中化的風險,競爭者快速模仿,購買者對商品屬性的需求並無明顯的差別時,37,黃超吾,區隔目標市場,(segmentation targeted market),1.主要目標市場區隔中有那些共通的特性,2.有那些資料可用來區隔市場,3.人口統計變項？或心理統計變項？,4.各個區隔的重要性如何？,5.這些需求被滿足的程度如何？,6.透過什麼方式來提供服務？,7.由誰來提供服務？,38,黃超吾,市場區隔,即將市場分割成幾個不同的購買群，各有不同的需求與特性，因此需要提供不同的產品與行銷組合。,39,黃超吾,即評估各市場區隔的吸引力，並選定一個或多個區隔市場準備進入。,市場選擇,40,黃超吾,市場定位,即決定產品的競爭性定位，並擬訂一個詳細且具體的行銷組合方案,41,黃超吾,消費者市場的主要區隔變數,地理變數,區域,城郡大小,城市或大小,人口密度,氣候,42,黃超吾,消費者市場的主要區隔變數,年齡,性別,家庭人數,家庭生命週期,所得,職業,教育,宗教,種族,本籍,人口統計變數,43,黃超吾,消費者市場的主要區隔變數,心理統計變數,社會階層,生活型態,人格,44,黃超吾,消費者市場的主要區隔變數,購買時機,追尋利益,使用者情況,使用率,忠誠性,購買準備階段,對產品的態度,行為變數,45,黃超吾,市場區隔四要件,可衡量性:指區隔市場之大小及其購買力可衡量的程度.,可接近性:指能有效接和服務區隔市場之程度,足量性:指區隔市場的容量夠大或其獲利性夠高,值得公司去開發的程度.,可行動性:指可以有效擬訂行銷方案以吸引及服務區隔市場的程度,46,黃超吾,三種評估區隔市場因素,區隔市場之規模及成長率,區隔市場之結構性吸引力,公司目標及資源,47,黃超吾,沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司，終究會成為競爭中的犧牲者,48,黃超吾,戰略選擇的原則,達成目標有無限多的可能行動及方法，CEO會依據戰略的優缺點、權重、成本與效益，來選擇一個可控制的組合，以包含最有吸引力的戰略,故，新戰略並非憑空得來，而是從公司的願景、使命與內外環境導出,49,黃超吾,目標的衍生,50,黃超吾,目標設定原則,S,-,明確 的、特定的,(Specific),M,可衡量的,(Measurable),A,-,可達成的,(Attainable),R,-,與目標相關的,(Relevant),T,-,時限,(Time Limited),51,swot分析輪型圖,Ceo評估：,優勢、限制,財務,產品/服務,內部能力,Ceo評估：,機會、威脅,市場區隔,產業與競爭,科技,外在環境分析,內在環境分析,52,黃超吾,SWOT分析,一、SWOT分析之目的,SWOT分析之內容即對企業之內部優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、及對外部之機會（Opportunities）與威脅（Threats）四個構面等做詳細深入之解析，以了解企業所處之外部環境與內部體質，以做訂定目標之依據，並避免高估或低估目標值。,53,黃超吾,SWOT分析,二、SWOT分析之內容,1,.內部環境優勢（S）與劣勢（W）,組織：正式組織結構與非正式組織之溝通。,生產：產品線、品質、成本、改善制度,行銷：市場、價格、廣告、通路.,人事：召募、任用、訓練、技術、晉升、薪資、退休,研發：新產品、新技術、新服務、,財務：損益、資產、投資報酬率、.,資訊：電腦化程度、通信、.,54,黃超吾,SWOT分析,二、SWOT分析之內容,2.外部環境機會（O）與威脅（T）,社會：企業之形象、消費型態,經濟：匯率、進出口變動、全球變化。,法律：勞基法、勞保、健保、失業保險、勞安法,環保：能源、生態保謢、廢棄物處理,市場：成長、衰退、流行、趨勢,勞工：失業率、品質、勤奮度、外勞狀況,55,黃超吾,SWOT分析,三、SWOT分析之方法,1.內部環境,以osborn腦力激盪模式，找出企業內部之競爭優勢與弱勢所在，再予分類討論，研擬成戰略計劃，分期分階段完成，但切勿太過主觀，對於優缺點之認知過與不及均非企業之福。因內部之優勢即為企業成功之基礎，一切戰略均應建立在此基礎之上，而內部之弱勢為企業進步的障礙，在成功之路上必先排除。,56,黃超吾,SWOT分析,三、SWOT分析之方法,2.外部環境,任何企業之發展，均會受外部環境變化之影響，但對企業而言是福是禍？是機會是威脅？均是稍縱即逝，或一敗塗地，故企業對外在之社會之變遷、匯率之變動、勞基法、勞健保之法律適用時增加的成本，環保對市場造成之影響，在在都是關係著企業之生存命脈。唯如何去審辨、掌握、因應才是外部環境分析之主軸。,57,黃超吾,SWOT矩陣,OS競爭優勢：屬機會中的優勢做為，以發揮本身的優勢而來應付外部機會的變化,TS危機/轉機：屬威脅中的優勢做為，利用本身的優勢來避免或降低外部威脅的影響,OW競爭劣勢：屬機會中的劣勢做為，利用外部機會來改善內部的劣勢,TW立即危機：屬威脅中的劣勢做為，是一種防禦戰略,58,黃超吾,BCG矩陣,乃是利用各部門(產品)之相對市場佔有率與相對於組織內其他部門(產品)的產業成長率來評定,相對市場佔有率(Relative Market Share)是各部門(產品)在其產業的市場佔有率與擁有最大市場佔有率的競爭者之比率,59,黃超吾,BCG市場成長率佔有率矩陣,明星事業,問題事業,搖錢事業,苟延殘喘事業,市場成長率,相對之市場佔有率,高,低,低,高,60,黃超吾,BCG矩陣四種類型之戰略性事業單位,問題事業(QUESTION MARK):指成長率高但佔有率低的事業單位而言。這類的事業單位光是維持現有的市場佔有率，使需要大量的資金，更別談提高市場佔有率了。管理當局必須用心考慮那些問題事業應建立成明星事業，那些應加以縮減或淘汰。,可採行的戰略,攻擊戰略(市場滲透、市場開發、產品開發),防禦戰略(撤資、清算),61,黃超吾,BCG矩陣四種類型之戰略性事業單位,苟延殘喘事業（DOG)：指成長率及佔有率皆低的事業單位。它也許能自給自足，但不可能提供大量的現金來源。,可採行的戰略,防禦戰略(清算、撤資、緊縮),62,黃超吾,BCG矩陣四種類型之戰略性事業單位,明星事業（STAR):指具有高度成長率與高度佔有率的事業單位。此種事業單初期經常需大量現金來應付快速的成長。不過，其成長終究會減慢，而變為搖錢事業。,可採行的戰略,攻擊戰略,整合戰略,合資,63,黃超吾,BCG矩陣四種類型之戰略性事業單位,金牛事業（CASH COW):指成長率低但市場佔有率高的事業單位。這些有基礎而成功的SBU只需少量的投資來維持其市場佔有率。搖錢事業賺取大量的現金，因而可以支持其他花錢的事業單位之活動。,可採行的戰略,強金牛：產品開發與集中多元,弱金牛：緊縮或撤資,64,黃超吾,目標市場與產品定位,65,黃超吾,P/M 分析,P=PRODUCT 產品,M=MARKET 目標市場,66,黃超吾,三種評估區隔市場因素,區隔市場之規模及成長率,區隔市場之結構性吸引力,公司目標及資源,67,黃超吾,目標市場,目標市場即包括一組具備共同需求和共同特性的購買者.,68,黃超吾,選擇目標市場之三種可行戰略,A.無差異行銷,公司,行銷組合,整個市場,69,黃超吾,選擇目標市場之三種可行戰略,B.差異行銷,第一區隔市場,第三區隔市場,第二區隔市場,公司,行銷組合,70,黃超吾,選擇目標市場之三種可行戰略,C.集中行銷,公司第一,行銷組合,公司第二,行銷組合,公司第三,行銷組合,第三區隔市場,第二區隔市場,第一區隔市場,71,黃超吾,選擇市場涵蓋戰略,產品所處之生命週期階段,當一個公司推出新產品到市場時:採取無差異行銷或集中行銷是比較合適之戰略.,產品生命週期達到成熟期時:適合採差異行銷戰略.,市場同質性高:採取無差異行銷較為適當.,72,黃超吾,選擇市場涵蓋戰略,競爭者正積極進行市場區隔時:若仍採無差異行銷,則是自取滅亡.,競爭者採取無差異行銷時:採行差異行銷或集中行銷,將可能會有所斬獲.,73,黃超吾,產品定位,產品定位:即在心目中將產品、服務和公司加以定位.,產品定位是消費者對某產品相對於競爭產品的一種知覺、印象和感受的複雜組合，行銷人員並不希望其產品的定位全靠運氣，其規劃出能在選定的目標市場中帶來最大競爭優勢之定位，且設計行銷組合以達成計畫中的定位.,74,黃超吾,定位戰略,產品屬性,提供的利益,使用時機,使用者,衝著競爭者,遠離競爭者,產品類別,行銷者常綜合採用上述各種定位戰略.醱粉曾經成功地定位為冰箱的除臭劑或垃圾處理劑(產品類別和使用情境的定位）,75,黃超吾,定位戰略三個步驟,找出一組競爭優勢以形成定位.,選出正確的競爭優勢.,有效地溝通及傳達選定的定位到此區隔市場.,76,黃超吾,找出可行的競爭優勢,公司可將本身定位成能提供較好價值給選定的目標市場，其方法有以下二種：,提供比競爭者更低的價格,提供較多的利益使消費者認為較高的價格是合理的，此即為競爭優勢.,77,黃超吾,企業整體性經營戰略規劃,企業整體性經營戰略性規劃，如史坦納的戰略規劃模式（如圖11）區分為基礎、規劃與實施檢討三大類，其基礎項目包括現階段及未來內外部群體對企業之期望，其成員包括顧客、社會、社區、股東、高階經理人及行政作業人員。而其二為歷吏資料，包括過去的、現在的績效及預測未來的績效，再經評估（SWOT）分析，而成為戰略規劃之基礎,。,78,黃超吾,