组织结构调整研讨PPT61页.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,04 十一月 2026,组织结构调整研讨PPT61页,上海总部,人力资源中心,发展战略中心,内审中心,证券法务部,财务中心,发展战略委员会,内审委员会,人力资源委员会,财务委员会,董事会,股东大会,办公室,集团总（副）经理,监事会,宁波本部,营销总部,上海总部,人力资源中心,发展战略中心,内审中心,证券法务部,财务中心,发展战略委员会,内审委员会,人力资源委员会,财务委员会,董事会,股东大会,办公室,集团总（副）经理,监事会,宁波本部,信息管理部,人力资源部,行政管理部,财务部,研发中心,经营管理部,事业部A,事业部B,事业部C,事业部D,采购中心,宁波本部组织架构（1）,宁波本部,信息管理部,人力资源部,行政管理部,财务部,研发中心,生产中心,事业部A,事业部B,事业部C,事业部D,采购中心,生产技术部,品质管理部,采购部,宁波本部组织架构（2）,营销总部,市场部,开发部,大客户部,中心服务部,内贸部,快速流通品部,外贸公司,人力资源部,综合管理部,营销总部组织架构,海通集团部门职能,海通集团总部相关部门职能简述,发展战略委员会,该委员会是董事会决议设立的常设议事机构，在董事会领导下开展工作，向董事会负责，研究本公司的重大发展战略。,委员会由主任、副主任、委员组成。主任负责委员会的全面工作，委员会成员由董事会任免。,发展战略委员会,发展战略委员会的职责是：,组织开展集团重大战略问题的研究，就发展战略、资源战略、创新战略、营销战略、投资战略等问题，为董事会决策提供参谋意见；,组织研究国家宏观经济政策、结构调整对公司的影响，跟踪国外大公司发展动向，结合公司发展需要，向董事会提出有关发展战略、方针政策方面的意见和建议；,调查和分析有关重大战略与措施的执行情况，向董事会提出改进和调整的建议；,对公司职能部门拟订的有关长远规划、重大项目方案或战略性建议等，在董事会审议前先行研究论证，为董事会正式审议提供参考意见；,完成董事会交办的其他工作。,人力资源委员会,人力资源委员会在董事会的领导下工作，受董事会委托，规划集团人力资源战略，制订集团人力资源框架和政策，并对集团经营层进行管理。,委员会由主任、副主任、委员组成。主任负责委员会的全面工作，委员会成员由董事会任免。,人力资源委员会,人力资源委员会的职责是：,研究和规划集团人力资源战略；,研究讨论集团人力资源策略；,研究讨论集团人力资源框架和政策；,负责集团人力资源管理模式的推广；,负责审议集团的高级人才的引进,负责对集团经营层进行管理；,接受董事会委托，向股东大会报告有关人力资源事项；,完成董事会交办的有关人力资源管理的其他事项。,审计委员会,审计委员会是集团董事会下面设立的监督机构，向董事会会负责并报告工作，代表董事会监督财务报告过程和内部控制，以保证财务报告的可信性和集团各项活动的合规性。,委员会成员由董事会聘任，每届任期与董事会相同。任期届满，可连选连任。成员可以在任期届满前提出辞职，向董事会提出书面辞职报告。,审计委员会,审计委员会的职责是：,对集团聘任独立的会计师及费用提出建议；,在集团期中和年度财务报告提交董事会之前，进行复审；,复核独立会计师出具的报告；,检查集团的内部控制制度及执行情况；,指导集团内部审计部门的工作；,审核集团内部审计工作计划；,听取集团内部审计部门汇报，解决提出的问题；,完成董事会交办的有关审计工作的其他事项。,财务委员会,该委员会是董事会决议设立的常设议事机构，在董事会领导下开展工作，向董事会负责，研究本公司的重大财务战略。,委员会由主任、副主任、委员组成。主任负责委员会的全面工作，委员会成员由董事会任免。,财务委员会,财务委员会的职责是：,研究和规划集团财务战略和策略；,研究规划集团财务体系框架和方针、政策；,决定公司财务管理体制和机构设置方案；,负责确定集团财务管理的基础管理制度；,制定或审批公司年度财务预算与决算方案；,制定或审批公司利润分配方案和亏损弥补方案；,制定或审批公司注册资本变更和重要资本经营方案；,负责聘任公司财务负责人；,审议集团高级财务管理人才的引进；,负责审议集团融资决策；,接受董事会委托，向股东大会报告有关财务管理事项；,完成董事会交办的有关财务管理的其他事项。,发展战略中心,负责规划集团战略规划和战略目标，制订集团年度经营计划,负责调研集团外部经济环境,分析和掌握企业内部环境和资源状况,定期进行集团整体经营状况分析,投资项目立项、可行性分析，及已投资项目的管理,提出集团对全资、控股、参股集团资产重组计划的立项、可行性分析，并参与组织实施,参与对宁波本部、营销总部和事业部的管理稽核,上级交办的其他事项,财务中心,参与集团投、融资决策研究,拟订集团财务战略,拟定集团财务管理方针、政策、财务组织制度及管理流程,审核宁波本部和营销总部的财务预算方案,负责宁波本部、营销总部财务负责人的管理,负责集团总部的财务管理,集团资金资源的调配与管理,下属机构财务活动合规性的管控,参与对宁波本部、营销总部和事业部的管理稽核,上级交办的其他事项,人力资源中心,负责拟订集团人力资源战略，作为人力资源委员会的决策参考,拟定集团人力资源方针、政策及管理流程,参与对宁波本部、营销总部和各事业部的管理稽核,组织、实施宁波本部、营销总部经营层的人力资源管理工作，包括招聘、培训、薪酬、绩效、激励、异动、成长、人力资源信息管理等工作,接受宁波本部、营销总部的高级人才招聘委托,负责总部的人力资源管理工作，包括招聘、培训、薪酬、绩效、激励、异动、成长、人力资源信息管理等工作,负责拟订集团的机构设置、调整，部门职能的划分与协调方案,上级交办的其他事项,内审中心,负责,制定集团审计制度及审计部工作规定、工作计划,全面审计集团财务收支及各项经营管理活动,审计集团内部会计凭证、帐薄、报表的合理、合规、合法性,审计集团预算报告及内外经济合同,审计预测、决策方案及经济活动分析报告,审计下属公司销售收入、成本费用、经费支出情况,审计宁波本部及下属分子公司（事业部）与营销总部及下属分子公司的往来业务,协助外部审计机构进行对集团的审计工作,上级交办的其他事项,证券法务部,拟订集团有关信息披露的规章制度，并督促、监督相关部门执行,筹备股东大会和董事会会议，准备会议的议案，准备和提交国家有关部门要求的股东大会和董事会出具的报告和文件,负责集团有关信息披露事宜，向投资者提供集团公开披露的资料，承担信息披露事宜各项具体工作,为集团高管人员收集有关信息，包括证券市场的最新动态，国家新出台的证券财经政策、法律和法规，媒体对集团的报道和评价，汇总整理后定期呈送,配合中介机构，参与集团股票增发、配股、资本运营及下属子公司的改制等工作,配合集团有关部门，做好年报、中报、季报的编制工作,集团证券类文件资料的收集、整理和保存,接待投资者来访，回答股民咨询,上级交办的其他事项,海通集团本部相关部门职能简述,生产中心,下辖采购部、生产技术部、采购部，主要功能是与营销部门的衔接，并根据销售计划对子公司进行生产计划、技术、质量、设备和采购的宏观管理,当事业部开始正式运行时，该部门将逐步撤除，变为经营管理部，负责与营销部门的衔接与各事业部的协调，进行技术、质量、生产、设备和采购的宏观管理,人力资源部,全面负责本部人力资源管理工作，包括招聘、培训、薪酬、绩效、激励、人员异动、人力资源成长管理、人力资源成本管理、人力资源信息管理等工作,参与对事业部运营进行稽核,负责对事业部经营层进行人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬、绩效、激励、人员异动、人力资源成长管理、人力资源成本管理、人力资源信息管理等工作,负责拟订本部的机构设置、调整，部门职能的划分与协调方案,接受各事业部委托招聘,上级交办的其他事项,研发中心,研究产品研发战略,拟订公司产品中、长期发展规划,根据公司产品研发战略，制定年度产品研发计划、检测计划,负责集团新产品，科研项目的管理工作（包括研发项目立项、可行性研究、实施计划的确定及管理、新产品研发基金的管理、对研发工作的定期分析总结等）,开发成本控制,负责集团食品安全管理工作（包括定期发布、收集信息为决策服务，制定食品安全管理制度，系统规范食品安全实施内容等）,新技术的引进与对外交流,生产工艺创新,对开发的科技成果申报和推广,上级交办的其他事项,行政部,负责制度管理（包括制度的制订、完善、实施和监督）,负责会议管理（包括组织会议，形成会议纪要，对会议形成决议的执行情况进行跟踪，以及相关事项完成后的检核等）,负责行政综合事务管理,协调宁波本部各系统之间的关系，促进合作，提高工作效率,负责企业文化建设,负责生活后勤服务管理（包括车辆、办公用品、生活设施、内外环境卫生、食堂、宿舍等生活后勤服务的总务管理）,负责安全保卫消防管理（包括治安综合治理、安全责任制、消防责任制、门卫管理和人口管理等工作）,大型活动的筹划、组织,上级交办的其他事项,党群工作部,党的组织建设,主管党的纪律检查工作,负责职工政治思想教育,负责宣传工作,负责团委工作,负责工会工作管理,协助行政部进行企业文化建设,上级交办的其他事项,财务部,负责本部预决算管理,根据集团的总体经营计划及其分解情况作出本部预算，并分解到各子公司（事业部）,牵头组织建立健全集团内部价格体系,负责建立财务成本制度，进行成本、费用控制,负责建立管理会计制度及财务核算体系，定期对整体财务状况进行分析，就重大问题进行专题分析，定期提交财务管理分析报告,接受上海总部指令筹集资金，组织资金平衡,负责内部结算中心的管理，依据总部财务中心的指令，调配营销总部及下属机构、宁波本部及下属子公司（事业部）的资金,财务部,接受总部财务中心指令，管理货币资金、外汇额度和有价证券,宁波本部下属子公司（事业部）存货的宏观管理（包括定期组织清理，定期报送相关分析报告与决策建议等）,固定资产管理（包括相关帐目建立、变动管理和定期清理并报送相关报告）,负责各子公司（事业部）派驻会计的统一管理,接受财务中心指令，统一管理营销总部（含下属机构）的派驻会计,在人力资源部门协助下，进行财务人员的招聘、培训、考核等工作,负责与财务相关的对外协调工作，对外报送相关财务报表、信息,进行税务筹划，申报和组织缴纳税金,上级交办的其他事项,信息管理部,信息管理方针、政策、策略研究,参与制订并组织实施企业信息化方案,组织对ERP、OA、网站等系统的监控,组织对各系统的管理和维护,信息管理制度制订和实施（包括信息管理制度的执行、集团内经营信息向上海总部的及时传递、集团内信息的分享和交流等）,信息系统相关设备及设施的管理,信息安全管理,上级交办的其他事项,品管部,产品质量宏观控制（包括出运前产品质量检查、汇总，库存产品每月质量检查、分析，质量事故和投诉的处理等）,质量管理体系运行的管理（包括组织集团质量体系的内审，组织集团质量体系的外审工作，配合管理评审、培训等工作）,企业标准管理（包括各种标准的收集、制订、发放，企业标准的备案，企业标准的执行监督等）,组织质量管理活动（包括年度、月度质量分析、总结会议，大宗产品质量评比、交流，参与现场管理检查等）,委派品管人员管理（包括每季度委派品管考核，品管人员轮岗管理等）,上级交办的其他事项,生产技术部,按年度销售预测编制年度生产计划,生产计划和任务落实调配,宁波本部范围内生产资源（要素）的合理调配,负责拟订宁波本部基建项目的预算,制订宁波本部基建项目实施计划，并组织实施,宁波本部下属各分子公司（事业部）设备的宏观管理,生产、现场管理（包括安全管理）的检查、考核,生产成本分析、控制,生产技术性文件的控制,工艺执行情况的宏观监督、管理,新产品开发工作配合、跟踪,产品出运安排和协调,上级交办的其他事项,采购部,拟订采购管理的方针政策和管理流程,采购信息的收集和采购市场研究，为各分子公司开拓新货源、优化进货渠道、降低采购费用提供支持,根据品质、价格、服务、符合能力，对长期主要供应商进行等级评估,负责宁波本部下属各分子公司（事业部）大型设备、重点设备的采购管理,大宗采购的管理,相关统计资料汇总、分析,大的供应基地的管理,各级产业协会挂靠部门,上级交办的其他事项,海通集团营销总部及下属相关部门职能简述,营销总部功能,营销战略研究,制定集团的营销策略（市场定位和产品定位；产品战略；客户、产品的优化、整合）,销售管理（价格体系管理；销售佣金政策管理；营销人员薪资及绩效管理的方针政策）,制订营销管理流程及相关制度,营销计划及预算拟订,信用管理政策制定,市场研究,市场开发、渠道建设的总体规划,产品销售,大客户管理（重点客户推进）,企业形象塑造、品牌管理,市场部,营销策略研究,营销计划与预算的拟订,本行业的商业情况调查、产品市场占有率调查、对确定目标的环境调查,市场组织和指挥系统及市场信息系统的建设,市场开发、渠道建设的规划（新市场开拓、老市场的深度开发策略研究，渠道建设策略研究与指导实施，大客户开发与维护策略的研究）,企业形象塑造和品牌管理（包括通路品牌、产品品牌和企业品牌的规划、建设、维护与提升）,对公司营销策略在国内贸易部门和国际贸易部门的实施提供指导，并对实施情况进行监控,发现、分析、研究营销各环节中存在的问题及其解决方案,对国际、国内市场相关信息，及本公司产品营销相关信息进行归档管理，并及时传递至信息需求部门和个人,信用政策的研究，以及实施情况的监控,上级交办的其他事项,大客户部,针对大客户开展销售工作,大客户的售前、售中和售后服务工作,通过为大客户提供深度服务，使企业的产品最终打入其联采系统，以进一步迅速扩大销售,在深度服务的基础上，与大客户结成良好、稳固的合作关系，并以此形成在通路上的强大影响力，为构建通路品牌和产品品牌提供有力支持,大客户关系维护,上级交办的其他事项,综合管理部（以下所言营销总部，除非特别标明，均不含下属机构）,营销总部下属机构之间的协调工作,营销总部的行政管理（包括会议管理、制度管理、档案管理以及其他综合性行政事务管理等）,营销总部的后勤管理,营销总部的财务管理,上级交办的其他事项,开发部,国际市场营销策略拟订,国际市场营销计划及预算拟订,销售促进活动实施,国际市场客户关系管理,国际市场研究（市场调查、客户调查、同业调查、环境调查）,国内市场销售：推销、接单、签署意向、拟订合同、签约,信用管理,销售回款管理,国际贸易渠道建设及中间商管理,国际贸易市场开拓,国内贸易部门（内贸部和快速流通品部，分别经营“卡依之”系列产品和快速流通品）,国内市场营销策略拟订,国内市场营销计划及预算拟订,国内市场研究（市场调查、客户调查、同业调查、环境调查）,国内市场销售：推销、接单、签署意向、拟订合同、签约,信用管理,销售回款管理,国内市场渠道建设及中间商管理,国内市场开拓,销售促进活动实施,国内市场客户关系管理,中心服务部,营销总部新进营销人员的培训,营销总部下属经营机构的销售支持,接待来宁波本部参观的营销总部下属经营机构的客户,相关销售文件（报关、产品质量等级证明等）的准备、归档管理,衔接营销总部下属经营机构和宁波本部及下属事业部的联系,准备样品等,完成上级交办的其他任务,外贸公司,相关外贸政策研究,外贸动态的跟踪、研究,除海通现有产品之外的产品营销策略拟订,除海通现有产品之外的产品营销计划及预算拟订,外贸业务：接单、签署意向、拟订合同、签约,外贸信用管理,销售回款管理,利用已有渠道和客户关系，协助营销总部下属各经营机构销售海通集团的产品,上级交办的其他任务,统一管理本事业部的产、供、销活动，实行独立核算，自负盈亏,宁波本部通过制定经营方针、绩效管理和统一资金调度，对事业部实施管控,事业部是利润中心，不具备投资中心的职能,事业部接受营销部门的订单，保质保量完成，交易价格由集团统一制订,事业部可以自行进行产品销售，但其价格必须遵守集团的统一政策,未来宁波本部事业部职能简述,关于事业部整合,一、关于营销总部和宁波本部对事业部管理,华彩建议,宁波本部对下属事业部进行统一管理。,营销总部从营销战略的实施与执行，对各事业部进行监督。,营销总部每月组织集团的营销月例会，各事业部每月统计汇总相关营销信息在营销例会上汇报。营销总部对各事业部营销工作管理的重点是：营销战略、方针、政策的执行情况，发现异常，及时提出处理措施，并督促各事业部执行；对各事业部的营销运作提出建议。,华彩建议,营销部门的订单，通过宁波本部的生产中心（组织结构调整的后期是经营管理部）下达给各分子公司（事业部整合完成后，则为事业部）。,营销部门和宁波本部之间形成内部市场关系，交易价格依据集团内部价格体系的规则确定。,现有营销人员，除几个核心骨干进入事业部之外，由营销副总选择精干人员，加上招聘的精英分子，另起炉灶建设营销总部。其余的人员组成售后服务部门，可以归宁波本部管理，也可以归营销总部管理。从销售支持的角度看，归营销总部管理较为妥当。,理由,事业部要有自己的产、供、销，否则，他们的积极性难以真正发挥。在这种状况下，营销总部不宜直接干预他们的营销活动，但对他们的营销活动有监督、指导权。监督、指导的依据是集团的整体营销战略。,未来，集团的发展战略能否实现，营销这个环节能否有根本性的突破是关键。但从海通目前的情况来看，想依赖现有营销系统来达到这个目的是比较难的。因此，营销总部未来的核心任务是构建集团新的市场、新的渠道，打开瓶颈。为保证这个任务完成，营销总部也不宜将过多的精力放在现有营销系统上。这也是单独设立营销总部的最根本原因之一。,事业部有了自主经营权之后，必然要努力去挖掘市场潜力，以获取更大的收益，因此不必过于担心现有营销资源得不到充分利用。,在新的组织结构下，营销总部工作的实质是不断开拓新市场、开拓新渠道、开发新客户，着力建设通路品牌和产品品牌。惟有如此，营销的瓶颈才能真正突破，集团的整体利益才能最大化。,二、关于事业部的设立,华彩建议，依据工艺特点进行事业部制的第一次整合，未来，随着海通的快速发展，将很可能需要进行依据市场划分的第二次整合。,第一次整合，建议划分成四个事业部：,干燥品事业部（四海ADFD）,冷冻事业部 （路佑中心园区部分余姚部分）,罐头事业部 （余姚部分宁海部分）,综合事业部 （通达中心园区部分宁海部分）,三、关于事业部负责人和下属子公司经营层的激励,华彩建议,事业部部长持有集团股份。其股权激励采用如下方式：a、给定其未来三（五）年内可以持有公司股份的最高限额。b、依据当期的股价，给予一定比例的折扣，确定事业部部长未来的购股价格。c、其购股资金来源：事业部部长根据其负责的事业部每年的销售收入进行提成，规定其每年提成额的70作为购买股份的资金。d、三（五）年后，若其提成收入不能购完集团预先给予他的股份，则剩余部分作废。,子公司总经理（经营层）持有所在公司的股份。其股权激励采用如下形式：给定其未来三（五）年内可以持有所在公司股份的最高限额（以不超过30为宜）。b、依据当期的股价（或其所在子公司的净资产），给予一定比例的折扣，确定该子公司总经理（经营层）未来的购股价格。c、其购股资金来源：子公司总经理（经营层）薪资的年底发放部分，给一个比较高的浮动系数，每年设定该子公司的投资收益率指标，当该子公司实现该目标后，子公司总经理（经营层）可以获得较高的浮动收入。但该部分浮动收入不能全额提现，应规定其70购进公司股份。d、三（五）年后，若其年底浮动收入不能购完集团预先给予他的股份，则剩余部分作废。,四、关于内部交易体系,未来，海通的运作中，事业部与营销总部及其下属经营机构之间、事业部之间会有大量的交易发生，因此，内部交易体系的建设十分重要。对此，华彩建议：,由财务中心牵头，组织宁波本部及各事业部、营销总部及其下属机构，共同商讨建立集团的内部交易体系，董事长为内部交易体系的最终协调人。,财务中心、宁波本部及各事业部、营销总部及其下属机构，定期碰头协调，建议内部交易协调会至少每季度进行一次。,内部交易价格的确定，建议采用成本加成法，预先给定加成比例，并允许在给定的范围内浮动。,每季度的内部交易协调会议根据市场情况的变化调整加成比例。,未来，海通的运作中，事业部与营销总部及其下属经营机构之间、事业部之间会有大量的交易发生，因此，内部交易体系的建设十分重要。对此，华彩建议：,对临时出现的、内部交易规则未清晰规定的事项，首先由交易双方共同商定，商定未果，则可提请集团召开内部交易协调会决策。相关决议沿用判例法，纳入集团制订的内部交易规则。,内部交易的采购方也可以对外询价，在比较市场价格与内部交易价格的基础上，首先与内部供货方依据内部交易规则协商，协商不能达成一致的，采购方可以提请内部交易协调会决策，经允许后，可以在市场上采购。,事业部之间、营销总部及下属经营机构与事业部之间，也可以采用双方协商，利润分成的方式完成内部交易。,事业部之间、外贸公司与营销总部下属其他经营机构之间，可以采用“转单”，提取手续费的方式交易。,对业务人员，可以采用一次性买断的方式，转移业务关系。,五、宁波本部采购中心（采购部）的建设,统筹采购是降低采购成本，从而降低产品成本的利器。尽管经营的产品种类繁多，但海通一直在果蔬这个产业领域进行专业化经营，近20年经营中，海通积累了对行业规律的深刻认识，更为统筹采购、降低产品成本打下了良好的基础。因此，在此基础上，华彩建议海通建设、完善采购中心，统筹采购。,如果暂时还难以使采购管理十分规范的话，至少也要从以下几方面进行宏观管理：,采购中心（采购部）拟订采购管理的方针政策和管理流程。,采购信息的收集和采购市场研究，为各分子公司开拓新货源、优化进货渠道、降低采购费用提供支持。,根据品质、价格、服务、符合能力，对长期主要供应商进行等级评估，指导各事业部的采购。,负责宁波本部下属事业部大型设备、重点设备的采购管理。,大宗原材料采购的管理。,