第六章市场调研和需求分析2.pptx

10第六章市场调研和需求分析2,OUTLINE,市场调查,采购预测,采购需求确定,采购需求确定,采购需求分析,根据客户的历史或者生产计划等找出需求规律，然后根据需求规律预测客户下一月的需求品种和需求量，掌握各个客户的需求量，就可以主动订货，安排采购计划。,需求分析方法,统计分析法,应用统计的方法对采购的原始资料进行分析，找出物料需求的规律。,统计对象：采购申请单，销售日报表，领料单和生产计划任务单等。,缺点：市场响应不灵敏；库存负担重，风险大。,目标：物料需求规律（时间函数法，有序数列法）,推导分析法,根据企业生产计划进行需求分析，求出各种物料的需求计划的过程,所需资料和步骤：,1.制定主产品生产计划,主产品的生产计划,零部件生产计划,制定主产品结构文件,2.制定库存文件,例：,甲,LT=1,B(2),LT=2,D(1),LT=3,F(2.5),LT=1,E(2),LT=1,C(1),LT=1,零部件名,数量,自制,外购,提前期,B,2,2,C,1,1,D,2,3,E,4,1,F,5,1,时期,第一周,第二周,第三周,第四周,月合计,外订甲/件,25,15,20,15,75,外订C/件,15,15,30,外订E/件,20,20,40,主产品甲零部件生产采购一览表,主产品生产计划表,第i个零部件需求量计算公式：,月采购周期：下月需求量,半月采购周期：下个月的上半月需求量,需求量,C,55,E,180,F,200,？,采购方式选择,定量采购模式,If 库存量=最低库存点 then 订货量=EOQ,定期采购模式,If 订货间隔时间=固定周期 then 订货量=最大库存容量-现有库存量,定量采购,现有库存,需要数量,提取库存,计算库存数量,（库存量=现有库存量-提取数量+在途库存量-延期购买量）,发出订货单,库存量,订货量,N,Y,最优订货批量的确定,EOQ模型,D为总需求量；,S为生产准备成本或订购成本,H为单位产品年均存储成本,d为单位时间需求量,L提前期天数,定量采购法的实施和应用,单品种物资；,价钱贵、订货量大的物资；,需求量变动大以及难以预测需求的物资；,管理相对不费手续的物资。,主要用于,A类物资,定量采购的优点,订货点、订货批量一经确定，则定量订货法的操作就很简单；,当订货量一定，收货，验收、保管和批发可以利用现成的规格化器具和结算方式，可以节省搬运、包装等方面的工作量；,充分发挥了经济订货批量的作用，可以使平均库存量和库存费用最低。,定量采购的缺点,要随时清盘，花费较大的人力和物力；,订货模式过于机械；,难于加以严格管理，难于预先做出较精确的人员、资金、工作等的安排计划。,定期采购,现有库存,需要数量,延期购买或销售机会损失,计算库存数量,（库存量=现有库存量+在途库存量-延期购买量）,是否达到采购期,N,Y,库存量,需求量,提取库存,Y,N,计算采购数量,（采购量=最大库存量-库存量）,定期采购原理,预先确定一个订货周期,T,和一个最高库存量,Q,max,，周期性地检查库存，求出当时的实际库存量Q，已订货而还没有到达的物资量以及已经售出但还没有发货的物资数量比，然后发出一个订货批量Qi。Qi的大小，应使得订货后的,名义库存,升高到,Q,max,。,整个订货方法要解决以下问题,订货周期T的确定,Qmax的确定,适用于品种数量大，占用资金较少的商品,主要用于,B、C类物资,订货周期,T,最高库存Qmax,L提前期,日均需求量,z服务水平下的标准差倍数,需求标准差,I现有库存（在途库存）,优点,管理人员不必每天检查库存,到了订货周期才检查库存,发出订货量；,能通过订货周期来控制库存,可合并订购或进货以减少费用；,周期盘存比较彻底、精确，能预先制定订货计划和工作计划。,缺点,安全库存量比定量订货法高（风险大）；,不能发挥经济订货批量比较经济的优越性。,MRP&MRPII,MRP（Material Requirements Planning）,计算物流需求量和需求时间的生产管理系统。,原理：围绕物流转化组织制造资源，实现按需要准时生产。,制造企业最关心的问题：如何严格按照,生产进度的需要,进行采购，在,恰当的时间,得到规定数量的材料。将,储存时间,降到最小，将库存材料数量降到最低。,物料需求计划的概念,什么是MRP？,物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。,MRP的逻辑,主要输入：主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、库存状态文件,主要输出：零部件投入出产计划、原材料需求计划、互转件计划、库存状态记录等,处理过程,如果净需求量为负数，则取零。,按照父项的计划发出订货量来计算子项的总需求量，并保持时间上的一致性。,净需求量=总需求量-预计到货量-现有数量+安全库存量,表6-14过程,层阶码,（1）概念：,物料的层阶码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的层阶码，也既取数字最小的层级码。,X(0),A(2),B(1),C(1),D(2),A(2),0层,1层,2层,X（0）,A（2）,B（1）,C（1）,A(2),D(2),0层,1层,2层,在展开到第一层时，由于A的阶码与层码不同，故不求毛需求、可用库存、计划量等。只保留该BOM中由X引起的对A的总需求量。在展开到第2层时，将X对A的需求及C对A的需求合并后，计算A的计划量等，并且需求的优先级以需求时间为优先。,运算原理,1、由最终产品的推算出相关物料的需求量和需求时间。,2、根据物料的提前期确定投产或订货时间,油墨,芯头,笔芯杠,笔芯,笔帽,笔筒,圆珠笔,MRP子系统与其他子系统的关系图,生成,生成,独立需求,MRP,采购管理,MPS,CRP,制造标准,车间管理,JIT管理,平衡,库存管理,销售管理,BOM,库存信息,计划信息,MRP的优点：,（1）,可以准确、迅速、及时地计算出各种物资的需求量、需求时间、合理订货量、订货时间（2）,可以按照各种零件、组件、部件及原料之间的相互关系，调节它们的行后顺序，以密切配合生产进度，保证供应。（3）,能根据供应过程中的动态变化和临时发生的意外情况，及时修订计划（4）,及时预测出各种物资的余缺，顺利尽快地采取措施予以解决（）,能在保证供应的前提下，严格控制库存，减少储备，加速周转，最大限度节约资金。,闭环MRP,闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。,物料需求计划,（MRP）,主生产计划,（MPS）,生产规划,需求信息,产能负荷分析,（RCCP）,能力需求计划,（CRP）,作业计划与控制,（采购、车间加工）,投入与产出控制,（I/O）,可行,可行,必要时修改,修改,修改,Y,N,Y,N,调整能力数据,闭环MRP计算流程,闭环MRP的缺陷,1、闭环MRP只反映物流及部分信息流，未反映资金流；,2、资金流影响生产运作，进而影响物流运作,MRP-II的提出,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗,怀特（Oliver W,Wight）提出了一个新概念,制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的,物流、信息流、资金流,流动畅通的动态反馈系统。,MRP-II的提出,1977年9月，由美国著名生产管理专家Oliver W,Wight提出了一个新概念,制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。,MRP-II是围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的,物流、信息流、资金流,流动畅通的动态反馈系统。,37,MRPII（Manufacturing Resource Planning）,它是以物料需求计划MRP(Materials Requirements Planning)为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人机应用系统。,ERP的形成,1、企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的,整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理,；,2、企业规模扩大化，,多集团、多工厂,要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；,3、信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间既是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理,，这些更是MRP-II所不能解决的。,41,ERP的基本思想,1、对企业的所有资源进行管理,2、继承MRP-II的思想,（制造、供销、财务）,3、发展MRP-II的管理范围,（多厂、质量、设备、运输等）,4、将MRP-II的,物流为核心、计划为主线,转移成,成本为核心、计划为主线,42,经营预测,生产管理,采购管理,质量管理,库存管理,销售管理,分销管理,运输管理,成本管理,总账管理,应收管理,应付管理,设备管理,固定资产管理,工资管理,预算会计,人力资源管理,ERP系统总流程,43,MRP计算的一个实例,WORD文档,