项目的时间管理2.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,04 十一月 2026,项目的时间管理2,学习目标,掌握工程进度工期等概念,熟悉项目时间管理的内容,掌握进度计划的编制方法与技术,掌握网络计划技术,熟悉软件项目计划的编写,第6章 项目的时间管理,基本概念,时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。,项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。,6.1 项目时间管理概述,基本概念,1项目活动：是指为完成工程项目而必须进行的具体的工作。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作包。,2工程进度：进度是指活动或工作进行的速度,进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表，它也是跟踪项目进展状态的依据。,6.1 项目时间管理概述,Hot Tip,基本概念,3工期,开发工期是指工程项目从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。,合同工期是指完成合同范围工程项目所经历的时间，它从接到开工通知的日期算起，直到完成合同规定的工程项目的时间。,确定工期有两个前提：一是确定交付日期，然后安排计划；二是确定使用资源，然后安排计划。,6.1 项目时间管理概述,4活动之间的顺序关系,6.1 项目时间管理概述,基本概念,3工期,开发工期是指工程项目从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。,合同工期是指完成合同范围工程项目所经历的时间，它从接到开工通知的日期算起，直到完成合同规定的工程项目的时间。,确定工期有两个前提：一是确定交付日期，然后安排计划；二是确定使用资源，然后安排计划。,6.1 项目时间管理概述,Hot Tip,5活动之间依赖关系,（1）强制性依赖关系：是工作任务中固有的依赖关系，是一种不可违背的逻辑关系。,（2）软逻辑关系。软逻辑关系是由项目管理人员确定的项目活动之间的关系，是人为的、主观的，是一种根据主观意志去调整和确定的项目活动的关系，也可称为指定性相关或偏好相关。,（3）外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。,6.1 项目时间管理概述,Hot Tip,项目时间管理的内容,项目时间管理就是采用科学的方法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目工期目标。,包括分析确定为达到项目目标所必须进行的各种作业活动；项目活动内容的安排；估算工期，对工作顺序、活动工期和所需资源进行分析并制定项目进度计划；对项目进度的管理与控制等。这些项目时间管理的过程与活动既相互影响，又相互关联。,6.1 项目时间管理概述,Hot Tip,项目时间管理的内容,1项目活动定义,2活动排序：是通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。,3活动工期估算：是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。,6.1 项目时间管理概述,Hot Tip,4安排进度表,一种是加强日期形式：以活动之间前后关系限制活动的进度，例如，一项活动不早于某项活动的开始或不晚于某项活动的结束；,另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。,5进度控制与进度管理,6.1 项目时间管理概述,Hot Tip,项目时间管理的特点,(1)进度管理是一动态过程：在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。,(2)项目进度计划和控制是一复杂的系统工程：进度计划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等；按生产要素可分为投资计划、设备供应计划等。,6.1 项目时间管理概述,Hot Tip,项目时间管理的特点,(3)时间管理有明显的阶段性。,(4)时间管理风险性大。由于进度管理是一个不可逆转的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的科学管理。,6.1 项目时间管理概述,6.3 项目计划技术,任务列表,横道图,网络图,交叉表,日历图,6.3.1 列表法,列表法示例,6.3.1 使用列表法描述项目,优点：结构性好，数据精确,缺点：逻辑关系不直观,项目总信息：在项目摘要列可以表示,不同类别的信息：选择不同表或自己定义表,可以通过分组、自动筛选组织信息,6.3.2 横道图示例,6.3.2 使用横道图描述项目,优点：时间感强，能够显示多种信息,缺点：精确性差，可能水平方向长,项目总信息：项目摘要列的横道条表示,摘要级别选择：摘要任务对应横道条,6.3.3 网络图示例,网络图示例,6.3.4单代号网络图,定义：使用一个圆圈或方框表示一个活动，用连线表示逻辑关系的网络图,6.3.5双代号网络图,定义：使用两个圆圈和一个箭杆表示一个活动网络图。,6.3.6日历视图示例,日历视图,6.3.7 使用日历视图描述项目,优点：清楚描述每天的工作,缺点：逻辑关系不清楚,6.3.8 任务分配状况视图示例,任务分配状况视图,6.3.8任务分配状态视图描述项目,以任务为主线，描述在每个任务上工作的资源，并按任务汇总,信息包括：工时类、成本类，资源分配类，任务执行评价类等,Hot Tip,甘特图,是表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图形，它把计划和进度安排组织在一起。,用水平线段表示阶段任务；,线段的起点和终点分别为对应于任务的开始时间和结束时间,线段的长度表示完成任务所需要的时间。,6.2 进度计划图,Hot Tip,甘特图,优点：,表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件项目的开发和进展的情况。,缺点：,不能反映某一项任务的进度变化对整体项目的影响，它把各项任务看成独立的工作，没有考虑项目之间存在着复杂的逻辑的关系。,6.2 进度计划图,Hot Tip,网络图,网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中的各个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何以什么顺序进行。,1单代号网络图,也称为节点法。构成单代号网络图的基本特点是用节点表示活动（任务），箭线表示各活动（任务）之间的逻辑关系。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。,6.2 进度计划图,Hot Tip,2双代号网络图,也称为箭线法。在双代号网络图中，活动用箭头表示，对活动的描写在箭线上。节点表示事件。由于可以使用前后两个事件的编号来表示这项活动的名称，故称双号网络图。一个节点事件表示前一道工序的结束，同时也表示后一道工序的开始。,6.2 进度计划图,Hot Tip,3绘制网络图,1）项目分解,2）工作关系分析,3）编制网络图,6.2 进度计划图,Hot Tip,例：,6.2 进度计划图,活动,紧前活动,工期估计：天,1 需求分析计划,3,2 流程优化,1,7,3 编写需求规格词汇表,2,2,4 绘制业务流程,2,2,5 抽象业务类,4,2,6 建立数据模型,5,2,7 将分析图示加入规格说明文档,3，6,1,8 需求规格测试,7,3,6 需求规格确认,8,3,Hot Tip,虚活动是为了表明相互依存的逻辑关系，消除活动与活动之间含混不清的现象而设置的，它既不消耗资源，也不占用时间。用一个虚箭头表示。,在绘制用箭头表示活动的网络图中，有两个基本规则可以用来识别活动：第一，每个节点有惟一的编号，既图中不会有相同的节点号；第二，每个活动必须由惟一的紧前事件号组成。,6.2 进度计划图,Hot Tip,编制网络图,编制网络图时要注意以下几个问题：,一个网络图只有一个开始点和一个结束点。如果几项活动同时开始或者同时结束，在双号网络图中可以将这几项活动的开始节点合并为一个节点；而在单号网络图中可以设置一个虚拟开始（或者结束）活动，作为该网络图的开始节点（或者结束节点）。,6.2 进度计划图,Hot Tip,网络图是有方向的，不应该出现循环回路。,一对节点不能同时出现两项活动。如果有这种情况，必须引入虚活动。,网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头箭线。,网络图中不能出现无节点的箭线。,在同一个网络图中的所有节点，不能出现相同的编号。,6.2 进度计划图,三.网络计划技术,用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。,1活动时间估计,乐观工期（t0），最可能工期（tm），悲观工期（tp），计算出期望工期t。在用节点表示活动的网络图中，活动的工期估计，一般在节点图框的右下角表示出来。在用箭头表示的活动图中，活动的工期估计标在箭线的下方。,6.3 项目进度估算,制订进度计划,输入,项目网络图,活动时间估算,资源需求,约束,风险管理计划,活动属性,工具与技术,数学分析,工期压缩,模拟,资源平衡,项目管理软件,编码系统,输出,项目进度计划,更新的资源需求,制订进度计划,工期分析方法,CPM(Critical Path Method),存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）,PERT（Program Evaluation and Review Technique）,使用概率分布原理确定活动的时间,GERT（Graphic Evaluation and Review Technique）,允许活动有回路或条件分支,制订进度计划,CPM(Critical Path Method),美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目,项目关注于费用控制,项目中的活动存在很强的依赖关系,制订进度计划,CPM,制订进度计划,CPM（箭头表示法）,1,3,4,6,2,5,A,25,D,C,B,13,18,10,E,12,H,F,15,7,G,5,制订进度计划,CPM(箭头表示法的虚拟节点),在任务E“编写系统测使用例”之前添加一个新任务I“学习测使用例设计方法”（I应尽早开始，并且没有前置任务）,1,3,4,6,2,5,A,25,D,C,B,13,18,10,E,12,H,F,15,7,G,2,3,I,制订进度计划,CPM（前导图法）,克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足）,Start,A,25,G,5,B,18,C,13,D,10,F,15,E,12,Finish,H,7,I,3,制订进度计划,CPM（计算活动的浮动时间）,制订进度计划,CPM（计算关键路径）,关键路径决定了项目所需要的最短总体时间,位于关键路径上的活动浮动时间为0,浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径,上例中的关键路径活动为,A-B-C-D-G-H,上例中的关键路径时间为78,制订进度计划,PERT(Program Evaluation&Review Technique),美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于R&D等不确定性较高的项目,技术更新频繁、进度风险较高的项目,制订进度计划,PERT,PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计,PERT对于每一种活动都采用三种估算值,乐观时间、悲观时间和最可能的时间,每种活动的时间则取决于加权值,制订进度计划,PERT,PERT加权值=,制订进度计划,PERT,PERT加权值与CPM单一活动值的关系,制订进度计划,GERT,采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动,系统分析,软件定制,用户培训,系统上线,用户培训,系统开发,购买软件,调整预算,是否可行,是否在预算内,否,是,否,是,制订进度计划,请作出下列活动的网络图并判断关键路径（30分钟）,制订进度计划,练习答案,制订进度计划,工期压缩,在不调整工作范围的前提下压缩进度,工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低,当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素,制订进度计划,工期压缩,赶工（Crashing）,分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期,赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间,赶工（Crashing）,增加资源,活动工期,活动资源,线性关系,非线性关系,在资源有限的条件下，尽可能把资源用到关键活动上，以有效压缩项目工期！,B,C,E,D,F,A,要求的时间/周,费用/美元,每周压缩成本/美元,活动,正常,压缩,正常,压缩,A,B,C,D,E,F,4,6,2,2,7,6,2,5,1,1,5,3,10 000,30 000,8 000,12 000,40 000,20 000,14 000,42 500,9 500,18 000,52 000,29 000,2 000,12 500,1 500,6 000,6 000,3 000,“赶工”示例,110 000,160 000,150 000,140 000,130 000,120 000,10,24,22,20,18,16,14,12,B 赶工,E 赶工,F 赶工,A 赶工,所有活动赶工,全部赶工的最小成本,正常业务,“赶工”示例,制订进度计划,工期压缩,并行（Fast Tracking）,将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期,对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径,快速跟进（Fast tracking）,并行施工,将一些一般顺序进行的任务改为并行实施，比如，软件项目设计完成之前开始写代码。,并行施工经常导致返工，一般要增加风险。,制订进度计划,工期压缩,时间-费用的网络优化,工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。,时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法,制订进度计划,工期压缩,时间-费用的网络优化,假设活动的完成时间和活动的相应费用间存在一定的关系。,费用可分为直接费用与间接费用。赶工或加快进度往往会引起直接费用的增加，但间接费用的开支则会降低,时间-费用优化的标准是当直接费用的增加大于间接费用的增加时，优化结束（假定时间第二位，费用第一位）,制订进度计划,工期压缩,时间-费用的网络优化步骤,确定各项活动的赶工费用变化率，即活动加快时单位时间所增加的费用,计算正常条件下网络的时间参数,关键路径、总工期、正常直接费用、正常间接费用和正常总费用,压缩关键路径上赶工费用变化率最小的活动时间，以达到减少工程总费用的目的,项目工期优化,项目工期不是越短越好！,工期压缩、并行施工需要支付代价。,资源的数量可能受到限制，不是无限的。,通过增加资源压缩工期有时是无效的。,一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收益进行综合考虑，选择科学的项目工期！,制订进度计划,工期压缩,某项工程的网络图如下所示，工程间接费用为1000元/周,制订进度计划,工期压缩,时间-费用的网络优化示例,正常条件下时间参数的计算,1,3,2,7,5,4,6,0,5,13,19,26,22,6,0,22,6,24,26,7,13,2,4,5,5,6,6,6,7,9,制订进度计划,6.3 项目进度估算,活动,紧前活动,乐观时间,最可能时间,悲观时间,工期估计,1 需求分析计划,2,3,4,3,2 流程优化,1,4,7,10,7,3 编写需求规格词汇表,2,2,2,2,2,4 绘制业务流程,2,1,2,3,2,5 抽象业务类,4,1,2,3,2,6 建立数据模型,5,2,2,2,2,7 将图加入规格说明,3，6,1,1,1,1,8 需求规格测试,7,2,2,8,3,6 需求规格确认,8,2,3,4,3,6.3 项目进度估算,活动,期望时间T,方差,标准差,1 需求分析计划,3,0.106,0.33,2 流程优化,7,1,1,3 编写需求规格词汇表,2,0,0,4 绘制业务流程,2,0.106,0.33,5 抽象业务类,2,0.106,0.33,6 建立数据模型,2,0,0,7 将图加入规格说明,1,0,0,8 需求规格测试,3,1,1,6 需求规格确认,3,0.106,0.33,项 目,2.44,3.32,2关键路径,关键路径法是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑和估算出的项目活动工期，确定项目每项活动的最早与最晚开始和结束时间，并做出项目工期网络计划的方法。关键路径法关注的核心是项目活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的计算，其目的是使项目工期能够达到最短。,123786，总共需要时间为3+7+2+1+3+3=16,12456786，总共需要时间为3+7+2+2+2+1+3+3=23天。,6.3 项目进度估算,这些路径中，12456786是最长的，需要花费时间23天，这意味着23周是整个网络能够完工的关键时间，12456786就是关键路径,6.3 项目进度估算,3分析关键路径的方法,事件的时间,如果某一事件为某一活动或若干活动的箭尾事件时，事件最早时间为各活动最早可能开始的时间。TE（j）,TE（1）=0,TE（j）=MAXTE（i）+T（i，j）（j=2，n）,式中：TE（j）箭头事件的最早时间；TE（i）箭尾事件的最早时间；T（i，j）作业时间。,6.3 项目进度估算,如果某一事件为某一活动或者若干活动的箭头事件时，事件最早时间为各活动的最早可能结束时间。,TL（n）=TE（n）（n是结束事件）,TL（i）=MINTL（j）-T（i，j）（i=n-1，1）,式中：TL（j）箭头事件的最迟时间；TL（i）箭尾事件的最迟时间；T（i，j）为相应活动的作业时间。,6.3 项目进度估算,（2）活动的时间,1）活动的最早开始时间TES（i，j）。,该活动的箭尾事件的最早时间，即：,TES（i，j）=TE（i）,2）活动最早结束时间TEF（i，j）。它是活动最早可能结束时间的简称，等于活动最早开始时间加上该活动的作业时间，即：TEF（i，j）=TES（i，j）+T（i，j）,3）活动最迟结束时间TLF（i，j）。它是在不影响活动最早结束的条件下，工序最迟必须结束的时间，简称为活动最迟结束时间。它等于活动箭头时间的最迟时间，即：TLF（i，j）=TL（j）,6.3 项目进度估算,4）活动最迟开始时间TLS（i，j）。它是在不影响项目最早结束的条件下，活动最迟必须开始的时间，简称为活动最迟开始时间，它等于活动最迟结束时间减去活动的作业时间，即：TLS（i，j）=TLF（i，j）-T（i，j）,6.3 项目进度估算,（3）时差,在不影响项目最早结束时间的条件下，活动最早开始（或者结束）时间可以推迟的时间，称为该活动的时差，即：TE（i，j）=TLS（i，j）-TES（i，j）,总时差为零的活动就是关键活动。,总时差可以按以下公式计算：,总时差=项目要求完工时间（最后一项活动）最早结束时间,6.3 项目进度估算,四.估算方法的选择,主要应考虑下列因素：,项目的规模大小,项目的复杂程度,项目的紧急性,对项目细节掌握的程度：如果在开始阶段项目的细节无法确定，CPM和PERT法就无法应用。,总进度是否由一、两项关键事项所决定,有无相应的技术力量和设备,6.3 项目进度估算,一.项目进度计划,1项目计划的作用,确定项目的工作规范，遵循的标准，成为项目实施的依据和指南；,明确项目组各成员及其工作责任范围以及相应的职权,使项目组成员明确自己的工作目标、工作方法、工作途径、工作期限要求；,项目组成员和项目干系人之间的交流、沟通与协作，使得项目各项工作协调一致，增加客户满意度；,为项目的跟踪控制提供基础；,项目计划在项目中起到承上启下的作用，作为项目工作指南。,6.4 编制项目进度计划,2项目计划制定的原则,目的性,系统相关性经济性,动态性,6.4 编制项目进度计划,二.编制进度计划,1项目进度计划编制的依据,项目网络图,项目活动工期的估算文件,项目的资源要求和共享说明,项目作业的各种约束条件,项目活动的提前和滞后要求,6.4 编制项目进度计划,二.编制进度计划,2制定项目进度计划的方法,系统分析法甘特图法和CPM、PERT等方法,资源水平法:“将稀缺资源优先分配给关键路线上的项目活动”,项目管理软件:项目工期计划编制的一种辅助方法。,6.4 编制项目进度计划,二.编制进度计划,3制定进度计划工作的结果,（1）项目进度计划书,（2）项目工期计划书的支持细节,（3）项目进度管理的计划安排,（4）更新后的项目资源需求,6.4 编制项目进度计划,1帕肯森定律,工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天。也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一刻，很少有提前完成的。,2项目延期分析,3关键链法:是尽可能推迟,6.5 项目进度计划的补充方法,关键链法的提出主要基于两个方面的考虑：,（1）如果一项工作尽早开始往往存在着一定的松弛量、浮动时间和安全富裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率，造成了人力、物力的浪费。如果按最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全富裕量，无形当中对从事这个项目的人员施加了压力，他没有任何选择余地，只有尽可能努力地按时完成即定任务。这是关键链法所采用的一种思路。,6.5 项目进度计划的补充方法,关键链法的提出主要基于两个方面的考虑：,（2）在进行项目估算时，需要设法把个人估算中的一些隐藏的富裕量剔除。经验表明，人们在进行估算时，往往是按照能够100%所需要的时间来进行时间估算。在这种情况下，如果按照50%的可能性，只有一半的可能性能够完成任务，有50%的可能性又要延期，这样就大大缩短原来对工作的时间估算。,6.5 项目进度计划的补充方法,