商业计划书内容及方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,商业计划书内容及方法,二八年十月,完整的投资计划书,（1）行业调研,行业特征的描述,国内外行业的现状及未来发展趋势,国家产业政策,产业内国民经济中所占份额与发展地位,产业销售和利润增长率,影响产业增长和赢利能力的外部因素,产业成功的关键因素,来自产业内外的竞争,产业进入壁垒和威胁,行业内主要生产厂家的产品种类、产能、产销量、技术水平、研发能力、管理水平、财务的基本状况,上游行业的市场前景、供需状况,下游行业的市场前景、供需状况,上下游产业与该产业互相制约关键因素,经济波动或周期性对该产业的影响,该行业现有的主要激励机制,与该行业有关的法律法规概述,（2）公司基本框架,公司注册规模、股本结构、办公地址,公司注册地、经营范围、公司章程,公司组织结构图,公司高级管理人员及简历,公司激励机制,（3）公司管理模式,战略管理型,财务管理型,对所确定的管理模式进行充分说明,（4）公司经营管理计划,公司中长期发展战略,竞争的优劣势,产品的市场容量及市场占有率,主要产品和利润的主要来源,产品的销售量与利润比例,主要客户、客户的分布及关系,主要产品用途及其他产品情况,营销网络及分销渠道,主要竞争对手情况,2,完整的投资计划书（续）,（5）公司研究与开发计划,研究与开发的主方向,研究设施与研究人员的比例,研究开发费用支出与销售收入的比例关系,新产品的开发频率,新产品与国外同类产品的技术差距,（6）项目现有状况资料,生产设施、技术水平、产能、使用情况,原材料及供应，与主要供应商关系,工艺流程/配套设施,（7）融资可行性分析,融资方式,占总投资的比例,融资前后的资本结构及权益比例,（8）投资的可行性分析,投资及投资收益,新的利润增长点,主要投资风险,投资的可行性分析,（9）总投资预算及财务分析,总投资预算计划,未来3年财务报表模拟,主要产品的单位成本分析及行业内相关企业的比较,公司内部的财务和管理控制系统流程图,公司的成本优势,投资收益的主要来源,所得税政策,出口退税与关税影响,其他税项,汇率波动影响,3,并购项目分析目录,兼并与收购的动因及类型,并购案概述,并购流程,并购是建立在行业研究的基础上,尽职调查,战略价值评估,公司价值评估的方法,并购后整合的流程,整合计划的制订,4,兼并与收购的动因及类型,兼并与收购的动因,协同作用,降低生产能力并压缩单位成本,上下游产业的延伸,管理层利益驱动,提高市场占有率,多元化经营,避税,资本运营的需要,兼并与收购的类型,横向、纵向、混合,吸收合并与新设合并,直接资产收购,MBO（,管理层收购）与,LBO（,杠杆收购）,5,并购案概述,80%的并购案不能按期实现预期的效益！80%的失败是因为没有详细的整合计划或没有落实计划！,The Boston Consulting Group,Acquisition Horizons,调查并购失败的原因：,被收购企业没能按照预期的那样得到有力的管理,收购前调研不充分或不准确,目标公司的管理系统不如预想的那样健全,被收购企业需要一个新的战略规划,没有详细的整合计划或没能执行预期的整合计划,一些重要的管理人员离开了公司,6,并购操作流程,目标企业初步调研,产品、市场、客户,管理团队,股权结构、法人治理,形成初步调研报告,制订并购交易策略,尽职调查,确定目标,企业价值,谈判交易,整 合,依据自身战略发展的需要，明确并购目的,初步确定并购形式及并购范围,行业状况、竞争结构,财务状况,人力资源状况,目标企业其它深度调研,风险评估,公司战略价值评估,公司业务价值评估,公司财务价值评估,并购成本评估,形成完整的公司价值评估报告,起草/准备交易条款,聘请法律顾问,准备合同/协议书,谈判/完成交易,整合方案讨论实施,细化整合方案，重点落实100天整合方案,各方充分沟通,组织结构/管理层确定,法人治理结构,一个成功的并购、整合的企业战略行动必须为股东创造价值，实现股东利益最大化，并以此为标准来策划、执行以及评估整个并购整合计划。,7,目标企业的选择是建立在行业研究的基础上,目标,市场,行业,研究,确定,竞争,能力,建立,梯队,分类,确定哪里竞争？,确定目标企业,确定,战略,平台,竞争环境、寿命周期竞争驱动因素、竞争者成功企业案例分析,和谁竞争？,如何竞争？,竞争者：,品牌、通路、客户创新、团队,实施战略的共同需求、利益在哪里？如何满足？,按照确定的核心竞争能力，将竞争者进行梯队分类,事前重规划,事后重整合,沟通,竞争,战略,沟通,需求,利益,统一,需求、,利益、,战略,目标企业群？竞争层次分类？,8,行业研究,五种竞争力的决定,行业研究五种竞争力的决定,新进入厂商的威胁,现有的竞争水平,替代品的威胁,供应商讨价还价能力,客户讨价还价能力,进入的避垒的水平,相对价格、转移成本,供应商的集中度,客户的集中度及其转移成本,产品差异化的程度、运营成本的高低、产业的增长前景,9,并购过程中的尽职调查,行业/竞争结构,尽职调查包括对目标企业所在行业、企业、管理层及退出机遇的详尽分析,市场规模,行业增长,价格/利润趋势,销售渠道,竞争结构,竞争模式,盈利情况,主要竞争者情况,目标企业,管理团队,退出机会,企业产品线,财务状况,客户结构,竞争优势,企业经营改善潜力,合同、协议,或有负债,风险评估,管理能力,管理意愿,梯队建设,共同需求、利益,分析投资回报,退出机会寻找,退出障碍和风险评估,退出时间和方式,收购者正式接管目标企业后，往往发现该企业潜在的负债和风险很多,10,确定目标企业价值,战略价值评估,公司层战略价值,多元化战略业务组合,业务组合的选择有利于延伸公司的核心竞争力，发挥优势资源的作用，降低和平衡风险。,业务层战略价值,价值取向四种业务战略的选择（,BCG,矩阵,）,赢得竞争优势,核心竞争力,是什么？,潜在价值的获得进一步并购整合的可能性。,操作层战略价值,如销售网络、外部关系等,SWOT,分析举例,即企业所面对的强势、弱势、机会、威胁分析,11,BCG,矩阵，即经营业务组合分析图,The Boston Consulting Group,相对竞争地位（市场占有率）,市场增长率,高,低,高,低,明星,金牛,幼童,瘦狗,？,放弃,转变,清算,12,确定目标企业价值,公司价值评估,公司价值评估的方法,调整账面价值法,股票和债券方法,直接比较法,折现现金流量法（,DCF）,价值评估的基本理念,“搏傻”理论：只要存在愿意出更高价格的“傻子”，价格就与价值无关。,价值评估的正确理念,正确的理念：价格应该反映资产预期在未来产生的净现金流的现值,13,公司价值评估的方法,调账法、股票债券法,调整账面价值法,基本原理:,根据公司资产负债表估算公司各种要求权的价值,计算方法,投资人要求权法,资产负债法,缺点：,反映的只是资产获得时的历史成本,无法反映通货膨胀和技术贬值的影响,无法体现不同企业盈利能力和无形资产的差别,调整方法,重置成本法,变卖价值法,股票和债券方法,基本原理：,公司公开上市的证券可以按市场价值计算,公司价值：=,公司债务价值+公司股票的价值,14,公司价值评估的方法,直接比较法,直接比较法,基本原理：,类似的资产应该具有相同的价格,V：,公司的价值,X：,用于比较的可观测变量（,P/E,市盈率,、每股收益、销售收入、净现金流）,讨论：,P/E（,市盈率）,适用范围：能够找到合适可比的公司，因此公众（上市）公司较适合,缺点：每股收益受资本支出、资本盈余、汇率波动的影响波动较大；根据,P/E,计算所得出的实际上是股东权益的价值。,15,公司价值评估的方法,折现现金流法,折现现金流法（,DCF）,基本原理：,投资者参与公司投资而获得的利益是由可以分配给投资者的净现金流量决定的。,基本方法：,NCF,t,:,评估对象第,t,年的净现金流量,WACC:,评估对象的加权平均资本成本,需要估算的3个参数：,评估对象未来的净现金流量(,NCF,t,)；,评估对象未来的增长模式：,稳定增长模型,两阶段模型,三阶段模型,评估对象的加权平均资本成本(,WACC)；,16,公司价值评估的方法,折现现金流法,自由净现金流量的概念,NCF=EBIT(1-T,e,）+,折旧-资本支出-营运资本增加,稳定增长模型,二阶段增长模型,g,n,：,公司,NCF,t,的年增长率,g,n,g,t,g,a,g,n,t,g,17,公司价值评估的方法,折现现金流法,WACC,的确定,w,d,w,p,w,s,：,债务、优先股、股权资本在总资产中的比例,k,d,k,p,k,s,：,债务、优先股、普通股权资本的成本,T,e,：,公司所得税率,债务成本的计算,优先股资本的成本计算,普通股股权的资本成本计算,风险收益模型,CAPM，,即资本资产定价模型：,E(R)=,R,f,+,E(R,m,)-R,f,E(R)：,某一股票的期望收益率,R,f,：,无风险利率，通常选用相同期限的国债利率,：,某一股票的市场风险系数,E(R,m,)：,市场总体的期望收益率，通常用股票指数，如上证综指,18,公司价值评估的方法,市场风险系数,计算举例,的估计：,实际上是一个,线性相关系数,原理:,R,j,=,R,f,+(R,m,-R,f,),=R,f,(1-)+*,R,m,=,a+b,*,R,m,东大阿尔派（600718）,的计算：,=2.02,样本数据：2000.4.282001.4.20,共52周收盘数,19,公司价值评估案例,用友软件首次发行股票,用友软件（600588）首次上市发行股票（,IPO）,：,的计算：,K,i,=KRF+(KM-KRF)*b,i,科利华(600799),=0.89,东大阿尔派(600718),=2.02,天大天财(0836),=1.06,托普软件(0583),=0.92,用友软件：,=0.89*0.15+2.02*0.4+1.06*0.15+0.92*0.3=1.38,WACC（,加权平均资本成本）的计算,KS=KRF+(KM-KRF)*,=22.4%,债权 15.0,W,D,=0.0923 K,D,=5.85%,普通股 75.0,W,CE,=0.4615 K,E,=22.4%,优先股 0 0,其它债权或权益 72.5 0.4462,债权权益 162.50 1,则：,WACC=WDKD(1-T)+WPSKPS+WCEKE=10.8%,20,公司价值评估案例,用友软件首次发行股票,采用,DCF,理论的两阶段模型估算,每股价值=2663.01百万元/100百万股=26.63元,讨论：,价值,VS,价格；用友发行市盈率64倍，金蝶软件香港创业板发行,PE,为15倍,用友软件,IPO,的发行价格、首日上市交易价格;金蝶软件的香港创业板上市,DCF,方法应用范围；国内应用的局限性。,单位：百万,21,目标企业并购成本评估几种方法比较,方 法,主 要 考 虑 因 素,利 弊,使 用 情 况,折现现金流法,预期的收购对象企业创造的现金流,现金流贴现率：要求的投资回报率或收购后的该企业加权平均资本成本,收购对象企业的债务状况,便于比较企业收购价格与未来收益，进行投资回报分析,但计算较复杂，且需对收购对象企业的财务状况有较全面的了解,收购对象企业有能力持续创造稳定的现金流,收购对象企业为上市公司或比较规范且对财务较了解,直接比较法（市盈率）,预期的收购对象企业创造的税后净利润,该企业或同类上市公司的平均市盈率,计算较简单,如收购对象企业不是上市公司，可能不易找到可比上市公司，且市场变动对价值评估影响较大,收购对象企业为上市公司或准上市公司或拟上市公司,市场较为稳定，市价可以较符合企业价值,调整账面价值法（净资产）,收购对象企业的资产净值,收购企业的产能状况及生产设备配备,主要资产的重置成本,计算较为简单且不确定性影响因素少,反映的是历史获得成本，无法反映通货膨胀和技术贬值因素的影响，无法体现不同企业盈利能力和无形资产的差别,制造业企业,通常作为辅助性评估方法,22,整合流程,成功的整合,制订公司,战略规划,寻求和实现,价值创造,推动整合，减少,对现有业务的影响,建立新的组织架,构，完善管理制度,系统化的方法是流程的关键,80%的并购案不能按期实现预期的效益！,80%的失败是因为没有详细的整合计划或没有落实计划！,整合必须从并购决策时就开始策划，是并购计划的重要组成部分，并持续到整合效益的实现。,整合的目标就是实现资源优化配置、优势互补与资源共享、减少内耗及其提升业务的综合竞争能力等。,23,整合计划的制订,整合计划在尽职调查时即需详细规划好，尤其是“100天计划”,整,合,计,划,管理架构整合,人力资源整合,企业资产整合,企业文化整合,业务流程,管理功能,营销系统,财务系统,生产、采购系统等,风险控制,整合后架构形式：集团控股、完全整合、后勤服务分享集约经营模式等,“去糟存精”,是处理“非核心资产”,突出战略重点、改善并购后财务状况,并购后整合成功的非常重要的关键因素,要吸纳和培养原有企业文化的精髓部分,培训至关重要,反对“胜利者”心态，反对“帮派”思想,优化人力资源结构,24,并购项目的退出机会,公司持续经营与退出的因素比较和权衡,可能的退出原因,行业特性、行业产值、市场容量、市场增长速度、竞争程度、替代品、所处生命周期,退出的机会选择和可能性,退出可行性分析，卖点、有否意向买家、运作的盈利可能,退出方案,退出的方式：出售、上市、合资、资产置换、托管或其它；,交易方式：现金、资产、股权；,交易大致金额范围；,重组方案：股权、债务、人员、业务的重组；,税务安排；,法律安排；,优惠政策的利用。,25,形成项目并购报告,形成完整的项目并购投资计划,X X X X,并购项目投资计划,项目经理：,X X X,项目成员：,X X X,X X X,时间：二八年九月,目录,投资/并购综述,行业/竞争结构,目标企业分析,管理团队,价值评估,整合计划,退出机会,结论,26,END,谢谢！,27,