胜任力模型开发与应用.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,胜任力模型开发及应用,Competency Model,Development&Application,Competency,胜任力，胜任素质,戴维,.,麦克利兰,(1917-1998),David C.McClelland,1970,年，驻外外交联络官,Foreign Information Service Officers,1973,Testing Competence Rather Than Intelligence,胜任力,顾客指标,关键流程,学习发展,财务指标,战略管理,业务模式,组织诊断,流程诊断,绩效指标,能力诊断,运营管理,组织效率,流程效率,能力模型,招聘、甄选、培训、开发,考核、评估、学习、发展,营销战略、流程设计,结构调整、流程再造,能力模型,企业使命,企业文化,企业使命,企业文化,第一章,胜任力模型,胜任力模型,A competency model is a list of key competencies required for,or attributable to satisfactory or exceptional employee performance for an occupation(e.g.managers,auditors,etc.)or group of titles.,是关键胜任特征的清单，这些关键胜任特征是某个职位或某类职位的员工达成满意绩效或杰出绩效所必需的。,胜任特征,Competence,competency,underlying characteristic of the person that leads to or causes effective or superior performance.,(Boyatzis,1982).,导致或引发有效、卓越绩效的个人深层特征。,competence,competency,underlying characteristic,of the person,that distinguish outstanding job performance,from average performance.,Lyle M.Spencer and Signe M.Spencer,1993,能区分卓越工作业绩和一般业绩的个人深层特征。,Underlying Characteristics,个体所保持的、所表现的、长期的、稳定的、潜意识的，或模式化的，或与情景对应的行为、情绪、思维和人际交往特征。,具有：,因果性、共现性、可预测性,例如：成长经历、自信心、责任感、批判思维、创意能力,深层特征,岗位类型,操作类,现实投入性,肌肉力量,身体协调性,技能熟练程度,工具使用能力,技能发展性,质量意识,成本意识,营销类,情绪乐天性,情绪互动性,成就动机,压力应对,问题处理,沟通能力,语言表达能力,人际关系能力,高层管理,中层管理,基层管理,不同层级的胜任特征,目标思维,情景思维,人际能力,服务意识,激励能力,团队沟通能力,混乱驾驭能力,过程思维,路径思维,管理沟通能力,预案开发能力,流程设计能力,标准制定能力,超脱性,系统思维,趋势判断能力,模糊决策能力,文件层次,一级检索：职位说明书,二级检索：工作说明书、任职要求,三级检索：作业指导书、胜任素质模型,应用文件：标准操作程序、能力词典,具体应用：技能培训、能力开发,第二章,关于能力,能力,Ability is any behavior,value,motive,attitude,skill,knowledge or other personal characteristics demonstrated through behavior,that is crucial to,or which leads to,the fulfillment of a given object.,能力：实现既定目标所需要的行为、价值观、动机、态度、技能、知识或其他个人特征。,能力层次,Activity,活动层,Apperception,理性层,Perception,领悟层,Preconscious,前意识,Subconscious,潜意识,Unconscious,无意识,能力层次,技能,，活动层,我能做什么,知识,，理性层,我知道什么,价值,，领悟层,我重视什么,自我,，前意识,我是谁,特质,，潜意识,我的习惯,动机,，无意识,什么在激励我,行为,=,人格,环境,Personality,：,The consistency of a person,s spiritual,cognitional,emotional,behavioral,interpersonal,and social patterns.,个人精神特征、思维特征、情绪特征、行为特征、人际特征和社会特征的一致性。,The constitution of a person,s stable traits.,个人稳定特质的组合,结构要素与人格特征,原生,/,次生要素,精神特征：外向,/,内向,心境特征：乐观,/,悲观,人际特征：独立,/,依赖,自我特征：接纳,/,排斥,情绪特征：稳定,/,易变,思维特征：发散,/,直线,表象要素,行为特征,计划：有恒,vs,冲动,目的：指向,vs,逃避,社会特征,投入,vs,超脱,共情,vs,冷酷,价值观特征,人格发展Erik H Erikson艾里克森,基本信任对基本不信任,(0,1,岁,),希望,自主对羞怯和疑虑,(1,3,岁,),意志,主动对内疚,(3,5,岁,),勇气,勤奋对自卑,(5,12,岁,),能力,同一性对角色混乱,(12,20,岁,),忠诚,亲密对孤独,(20,35,岁,),爱,繁殖与停滞,(35,65,岁,),责任,自我整合对失望,(65,),智慧,综合素质,自我认知，,Self-awareness,自我效能，,Self Efficacy,情绪智力，情商,EQ Emotional Quotient,压力调节，逆商,AQ Adversity Quotient,对象关系，,Object relationship,思维能力，思维类型、思维指向、推理过程,上述因素有时互为因果关系,情绪智力,情绪表现力：识别、表现和理解自己的情绪,情绪乐天性：乐观、幽默、积极评价他人,情绪稳定性：情绪幅度、频率、恢复周期,情绪互动性：理解、体会和应对他人的情绪,情绪,/,理性协调：包容开放、不偏激、不绝对，情绪不过敏，能用理性调节情绪，能用情绪支持理性,对象关系,生命信念：早期经历形成的人际关系假设,我不好，你好,：,可能是成,长过程,中，充,满,了被批,评与,不,被,受肯定所造成的,我好，你不好,：,可能是因,为,早期受父母照,顾经验,不良的影,响,所致,我不好，你也不好,：,可能因,为,幼,时,受到父母虐待，而,发,展出的生命信念,我好，你好,：,幼,年时经,成人,协,助,与良性互动,，,发现自我价,值,后,所,发,展,出,的生命信念,对象关系,人际关系脚本,Eric Berne,1964,，互动模式,警察与小偷：我抓到你了,/,你来抓我吧,大人与小人：总让我操心,/,没你我怎么办,付出与自责：都是为了你,/,我怎么这么差,可怜与爱心：我很悲惨,/,我来帮你,关注与回避：你怎么还这样,/,看天上有流星,人际模型固化会形成适应不良的思维模型,思维类型,平面型，发散思维，跳跃性、开放性、主动性,直线型，线型思维，继承性、闭合性、被动性,立体型，系统思维，多极性、整体性、指向性,系统思维：当发散思维和线型思维的关系由排异关系演化成共生关系时形成的思维方式,考察方法,条理清晰、主线清晰,打比方，用熟悉的情景描述不熟悉的情景,推理过程,象征性：神学，缺陷：拜物,关联性：玄学，缺陷：因果不明,因果性：科学，缺陷：不确定性的处理,根据某种外部特征的一致性而推导出结论,根据事物之间的伴生/排斥关系而推导出结论,根据事物变化的原理和机制而推导出结论,第三章,能力词典,能力词典,Competency dictionary is a formal and complete list of competencies,includes a detailed definition of each competency,along with observable behaviors that may indicate the existence of a competency.,能力词典是所有胜任特征的正式清单，包括每个胜任特征的定义，以及证明胜任特征存在的可观察的行为。,基本素质,Dimension,维度,Competency,能力,1,自我意识,现实投入、现实超脱、自我一致、自我认同,2,情绪智力,情绪表现、情绪稳定、情绪乐观、情绪互动,3,成就动机,动机方向、动机强度、动机持续、自我激励,4,思维能力,归因模式、演绎推理、归纳推理、系统思维,5,自我管理,独立意识、责任意识、延迟满足、追求卓越,6,资源管理,时间管理、成本管理、技能发展、知识学习,7,问题处理,问题定位、目标导向、资源导向、计划能力,8,身体协调,肌肉协调、四肢协调、手眼协调、全身协调,9,健康状况,生理健康、心理健康、社会适应、发展趋势,工作能力,独立工作能力,尽责性,严谨性,目标导向,主动性,挑战性,自信心,分析能力,洞察力,创新能力,适应能力,服务导向,自我发展能力,人际工作能力,倾听能力,语言表达能力,书面表达能力,人际关系能力,协作精神,利他精神,获得胜任能力,会议发言能力,会议主持能力,冲突处理能力,组织公民意识,工作,/,家庭平衡,独立工作能力,能力,定义,1,尽责性,在正常情况和压力、变化之下，都能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。,2,严谨性,关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流的进展。,3,目标导向,关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。,4,主动性,为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。,5,挑战性,为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作。,6,自信心,坚持自己的观点、明确表达观点，相信自己的技能和完成任务的能力，坚持自己对结果的预测。,独立工作能力,(,续,),能力,定义,7,分析能力,把数据转化为信息，理解信息和数据间的关系，寻找现象的根源和诱因。,8,洞察力,对组织内部和外部发生的事件、变化以及本职工作或专业领域的新进展保持清醒认识。,9,创新能力,围绕任务的价值和成本，创造性地改进工具、流程、制度和习惯，能鉴别可利用的机会和方法，清晰定义顾客需求，围绕顾客需求对产品和服务进行改进。,10,适应能力,随着任务、条件、职责和人员变化进行调整，以适应新的情景。,11,服务导向,对顾客礼貌、耐心、和蔼，乐于帮助顾客，对顾客意见表示理解，以实现行动满足顾客需要。,12,自我发展能力,能够认识到工作必需的知识、技能和能力，能有针对性、有计划、系统地提高自己的知识、技能和能力。,人际工作能力,能力,定义,1,倾听能力,倾听之后能复述他人表述的要点；当他人表述不清时，能反问；他人表述偏离主题时，把话题重新引导到主题上。,2,语言表达,清晰、有条理、不引起歧义地表述看法和观点，能根据听众的表情和反应调整自己的表达方式和措词。,3,书面表达,能够清晰、有条理、不引起歧义地用书面形式表达自己的看法和观点，能站在阅读者的立场思考表述的形式和措词。,4,人际关系,与他人和谐、友好相处并合作，与上司保持信息沟通，及时报告问题和寻求指导，发展并维持个人的人际关系网。,5,协作精神,能理解工作对大目标的影响和贡献，服从大目标；能站在他人的立场思考问题，积极影响和引导他人服从大目标。,6,利他精神,主动帮助新同事适应工作环境，愿意帮助同事解决工作中的相关问题，在需要的时候愿意分担同事的工作任务,人际工作能力,(,续,),能力,定义,7,获得信任,及时向上级和合作同事通报工作进展，责任边界不清晰时，能主动承担自己的责任；对下级能承诺需要的支持，能感激同事和下属对成果的贡献，当主管任务失败时，能以主管的身份承担主要责任。,8,会议发言,会议发言能围绕会议主题，发言时观点明确、表述直接，能为自己的观点寻找证据，当与他人观点不一致时，能就观点展开讨论，而不是为了面子而展开辩论。,9,会议主持,在会议上能激发大家的思维、鼓励不同的观点产生，能保证会议按原定的议题和议程顺利进行，能即时制止会议上不必要的争持。,人际工作能力,(,续,),能力,定义,10,冲突处理,能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上；能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。,11,组织公民意识,积极维护公司名誉，澄清外界对公司的误解，积极提出改善运作的建议，积极参加公司组织的各种活动，在公众场合能意识到自己代表了公司形象。,12,工作,/,家庭平衡,对工作的投入能获得配偶的支持，支持配偶对工作的投入，在事业上与配偶是相互欣赏的关系，能认识到自我在经济、情感、家务以及个人行为上的家庭角色和责任。,执行能力,管理能力,自我管理能力,时间管理能力,目标管理能力,任务管理能力,结构化分析能力,预案开发能力,资源组织能力,预算管理能力,过程控制能力,领导能力,决策能力,团队维护能力,下属激励能力,下属指导能力,下属开发能力,授权能力,向上沟通能力,追随能力,平行沟通能力,管理能力,能力,定义,1,自我管理,理解自我在组织中和团队中的角色，了解职位应该承担的结果责任和过程责任；相对权力和职位而言，更加追求更高的效率和更好的效果；努力避免让下属从事无意义的任务和承担无意义责任。,2,时间管理,使用准确的时间单位，使用最小的时间单位；在与他人沟通时，能引导对方使用准确的时间单位；能对每天的任务做出优先顺序安排；在制定计划时，能根据任务期限反推各步骤的时间安排，重要任务能预留出调整的时间。,3,目标管理,能准确描述工作目标，能把工作目标分解为若干个子目标，能够量化目标和子目标；能准确描述达成目标所需要的资源，以及达成各个子目标的流程。,管理能力,(,续,),能力,定义,4,任务管理,能描述完成任务的流程，能针对流程制定标准；能合理地把任务分配给下属，及时提醒下属任务目标和流程标准，督促下属以既定的标准、在既定的期限内完成任务；能准确描述各项任务之间衔接流程和衔接时间。,5,结构化分析,能按照时间逻辑、资源逻辑和流程衔接的逻辑描述完成任务的过程，能站在受众的立场解释任务的执行过程；能定位问题的来源和问题的实质。,6,预案开发,能针对工作中出现的各种情景制定相应的应对方案和执行流程；能事先针对工作中可能出现、并影响重大的情况制定预防和控制方案；能组织讨论和演练各种预案，以提高预案的有效性和可操作性；能对现有流程进行持续改进。,管理能力,(,续,),能力,定义,7,资源组织,分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接和过渡。,8,预算管理,能根据任务目标、预期进展、所需资源编制预算；能够向上级或其他部门解释预算项目的构成和预算数据的来源；能根据实际情况及时调整预算，并能向上级或其他部门解释预算调整的原因。,9,过程控制,根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和任务的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。,领导能力,能力,定义,1,决策能力,开发备选方案、,SWOT,分析、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。,2,团队维护,描绘团队共同的目标、营造友好的氛围，促进团队成员之间的交流与合作，调节内部纠纷、维护少数派的利益，处罚影响团结的成员，尊重每个成员的意见和情绪；目标达成后，与成员共享激情；团队任务失败后，能承担团队领导的责任。,3,下属激励,能够用积极的情绪引导下属，能帮助下属积极面对压力，对下属的绩效抱有积极的预期；能准确说出每个下属的优点和长处；能帮助下属认识到工作对组织以及对个人的意义；乐于和下属一起庆祝成功、分享快乐。,领导能力,(,续,),能力,定义,4,下属指导,能够预测下属的绩效表现、诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。,5,下属开发,有计划、有步骤，并充分利用工作情景，启发和提高下属的管理思维、领导能力。,6,授权能力,在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。,领导能力,(,续,),能力,定义,7,向上沟通,主动汇报工作进展，汇报时，用事实陈述，不替上级做决策；能分清上级的组织角色和个人角色、决策指令和意见征询；向上沟通能直奔主题、表述条理清晰、推理过程明确；能理解上级信赖和上级喜欢之间的差异。,8,追随能力,能够和不同风格的上级共事；能高效执行上级的决策，能站在上级的立场思考问题，理解上级决策的逻辑；能保持独立思维和批判思维，及时地、以上级乐于接受的方式提出建议；能及时准确地提供上级决策所需要的信息，成为上级的支持和财富。,9,平行沟通,与平级部门和同事沟通时，能理解对方的立场，能够引导对方看到双方共同的利益；除非不得已，不会利用共同的上级来逼近对方合用；能站在帮助对方解决问题的角度，而不是发现对方过错的角度来进行交流。,战略能力,战略管理,系统分析能力,系统建设能力,结构塑造能力,资源整合能力,战略分解能力,趋势预测能力,价值链管理能力,风险评估能力,核心能力开发,战略领导,公众展示能力,高层团队开发能力,文化建设能力,跨文化沟通能力,变革发动能力,混乱驾驭能力,模糊决策能力,道德坚持能力,社会责任意识,第四章,模型开发与,HR,战略,建模方法,确定效标样本,行为事件访谈,胜任力模型,类比归纳法,任务,企业战略,组织文化,绩效,培训,开发,相关性排序,选择能力词典,指标集合法,胜任力模型,职位,建模过程,1,绩效标准,结果指标,态度指标,能力指标,评价指标,2,效标样本,优秀绩效组,普通绩效组,3,信息收集,观察,访谈,绩效评估,评价评估,4,建立模型,任职要求,绩效能力,继任能力,5,模型验证,前期预测,后期比较,持续改进,6,模型应用,甄选测评,薪酬绩效,培训开发,生涯规划,步骤一,定义绩效标准,确定关键绩效领域,定义关键任务成果,确定关键绩效行为,确定行为所需要的知识、技能、能力,ABC Activity-based Competence,职位,业务助理,职责,任务,活动,能力,素质,工作,1,客户管理,1.1,客户开发,目标客户定位、客户分级管理、客户拜访、关系建立,1.2,产品销售,需求分析、产品推介、商业呈现、分歧处理、销售促成、合同签订,1.3,关系维护,档案维护、定期沟通、定期回访、关系面建立,工作,2,风险管理,2.1,贷前调查,2.2,贷款办理,2.3,贷后检查,步骤二,选取分析效标样本,根据职位性质，在同类职位中分别选择绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的进行调查。,注：绩效导向,例,步骤三：信息分析,业务代表,(50/50),明星组,普通组,比例,建立客户档案，并即时更新客户资料,28,2,14,：,1,做拜访日志，简要记录每次拜访过程,39,3,13,：,1,定期回访，把每次拜访遇到的问题作为下次拜访的理由,36,3,12,：,1,拜访客户前通过浏览网站、电话询问等方法了解对方的情况,42,8,5,：,1,除工作关系之处，与客户建立长期的非工作关系,47,12,4,：,1,例,业务经理10/10,行为,明星组,普通组,比例,绩效考核，针对每个下属的业绩进行定期绩效考核和绩效面谈,10,10,1,：,1,案例辅导，每周组织下属一起讨论典型的客户案例,7,0,陪访，对每个下属都有两次以上的陪访，并针对陪防进行指导,6,0,培训，对新招下属有明确的工作流程和工作行为培训,5,0,团队庆祝，不定期组织集体活动，祝贺下属的绩效进步,4,0,步骤四：建立胜任力模型,任职要求,行 动,绩效成果,知识、技能,能力,态度、动机,价值观,表层能力,深层能力,职位,胜任特征,57,招聘、培训,开发、评估,绩效预测,步骤五：模型验证及维护,同期比较,绩效预测,后期比较,同期比较,胜任力模型,绩效优秀,员工,后期比较,绩效优秀,员工,核心能力,基于企业战略,通用素质,基于企业文化,绩效特征,基于优秀个人绩效,继任特征,基于组织持续发展,团队特征,基于优秀团队绩效,胜任力层级,HR战略,管理对象偏重任务还是偏重人,任务边界是清晰还是模糊,职责边界是清晰还是模糊,管理者是获取为主还是开发为主,人员倾向长期雇佣还是短期雇佣,薪酬水平是高于同行还是还是低于同行,绩效管理是重过程还是重结果,核心人员是专业人员还是事务人员,以自我管理为主还是以指令为主,第五章,模型应用与,HR,实务,模型应用,招聘甄选：Job-person-fit,职业匹配,社会人：心理素质与社会要求相匹配,职业人：胜任素质与职业要求相匹配,组织匹配,观念人：个人的价值观与企业文化相匹配,经验人：技能水平与人员配置战略相匹配,任务匹配,专家：关键技能与目标精度相匹配,通才：技能结构与目标宽度相匹配,团队匹配,同事：人际技能和团队氛围相匹配,部属：领导能力与追随风格相匹配,个性匹配,兴趣：职业性向和工作性质相匹配,发展：成就动机与企业战略方向相匹配,绩效管理,绩效考核,针对量化的工作结果,绩效评估,针对结构化的能力模型,绩效指导,针对行为化的工作方式,生涯规划,胜任力模型,目前职位,可晋升职位,胜任力模型,生涯规划,职业发展,能力提升,个人,KSA,能力项目提高计划,培训开发,基于工作情景的能力,Situation-based abilities,基于心理素质的能力,Psycho-status based abilities,SOP,标准操作程序,能力词典,Competency Dictionary,技能培训,能力开发,思考：培训开发的有效性,谢谢大家,THANK YOU,