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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,*,助理人力资源管理师,人力资源规划,第一章 人力资源规划（知识模块图例）,制度规划的,步骤,、制度制定的,程序,组织,岗位,人员,信息的采集与处理（四级）,组织结构图（四级）,程序、步骤,信息来源,概念、内容、作用,内涵,、内容、关系,岗位分析,岗位设计,原则、内容、,方法,再设计,控制,审核,人力资源规划,结果,工作说明书,工作规范,概念、,内容,、格式、,步骤,区别,概念、内容、格式,改进岗位设计的,内容,定员管理,定员的概念、作用、原则,核定用人数量的,程序,、,基本方法,、定员的新方法,定员标准的,概念,、,分级分类,、,内容,、,表格设计,管理制度,基本要求、程序、方法,作用、原则、,程序,制度管理的,基本理论,、类型、体系构成和特点,第一节 工作岗位分析与设计,第一单元 工作岗位分析,【,知识要求,】,一、人力资源规划的基本概念,（一）人力资源规划的内涵,广义：,是企业所有人力资源计划的总称，是战略规则与战术计划的统一。,狭义：,指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,按期限分类：,长期规划：五年以上,中期规划：一至五年,短期计划：一年及以内的计划,（二）人力资源规划的,内容,1,、战略规划：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。,2,、组织规划：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整,3,、制度规划：制度体系的设计、制度化管理,4,、人员规划：对人员的总量、构成、流动的整体规划，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡,5,、费用规划：人工成本、管理费用的整体规划。,（三）人力资源规划与企业其他规划的,关系：,最活跃的规划，起决定作用。,（四）人力资源规划与企业管理活动系统的,关系：,又被称为人力资源管理活动的纽带,企业战略规划,新战略下的组织机构,核查现有人力资源,人力需求预测,人力资源供给预测,人员供需平衡分析,供,不,应,求,供,求,平,衡,供,过,于,求,内部人员,自然流失,内部流动,（晋升、降职、平调）,跳槽,信息库法,管理人员接替图法,马尔可夫模型,影响需求因素：,市场需求,技 术,工作时间,教育、培训,预测方法：,集体预测,回归分析,劳动定额法,转换比率法,计算机模拟法,调 岗,晋升、外聘,加 班,提高劳动生产率,聘用临时工,辞 退,精 简,提前退休,轮 训,减少工作时间,平衡工作量,人力资源规划工作流程,工作岗位分析调查表,工作部门,职位名称,职 等,职 务,直接上级,直接下级,填写日期,填写人姓名,任务概述,工作任务,或职责,占用时间,权 限,内部协作关系,外部协作关系,工作条件,场 所,时 间,气 温,温 度,光 线,强 度,任职资格,教 育,专 业,经 验,技 能,体格,/,体力,考核方式,四、岗位规范和工作说明书,（一）岗位规范,1,、岗位规范的,概念,：又称劳动规范、岗位规则、岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。,2,、岗位规范的,内容,（,1,）岗位劳动规则,时间规则,组织规则：各职能业务部门及各层级机构的权责 关系、指挥命令系统、所受监督、保守组织机密等,岗位规则：岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象、操作程序、职业道德,协作规则：各工种、工序、岗位之间的关系、上下级之间的连接配合方面的规定,行为规则：举止、工作用语、着装、礼貌等,（,2,）定员定额标准,（,3,）岗位培训规范,（,4,）岗位员工规范：对某类岗位员工任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面的统一规定,3,、岗位规范的,结构模式,（,1,）管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历,（,2,）管理岗位培训规范：计划、教材,（,3,）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例,（,4,）生产岗位操作规范：又称生产岗位工作规范（标准）,（,5,）其他种类的岗位规范,1,、工作说明书的,概念：,组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事项所作的统一规定。,2,、工作说明书的分类,（,1,）岗位工作说明书,（,2,）部门工作说明书,（,3,）公司工作说明书,（二）工作说明书,3,、工作说明书的内容,（,1,）基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等。,（,2,）岗位职责 （,3,）监督与岗位关系,（,4,）工作内容和要求 （,5,）工作权限,（,6,）劳动条件和环境 （,7,）工作时间,（,8,）资历 （,9,）身体条件,（,10,）心理品质要求 （,11,）专业知识和技能要求,（,12,）绩效考评,（三）岗位规范与工作说明书的区别,1,、所涉及的内容不同，岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉,2,、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位规范是工作说明书的一部分,3,、从具体结构形式上，工作说明书不受标准化原则限制，而岗位规范则要按标准化原则统一制定并发布执行的,案例：,某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是,C,系列四等，定员人数,1,人，工作性质是服务人员。,主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。,任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。,上班时间上午,9,：,0012,：,00,，下午,1,：,005,：,30,，有时需要加班,假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书,李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自,2002,年成立以来发展迅速，现有员工人数约,130,，其中销售部门的员工占了,50,，分为,4,个小组，每个小组有,15,人左右，各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。,从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。,你认为李先生的工作主要问题出在哪儿,?,如何来解决,?,（一）准备阶段,1,、根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。,2,、设计岗位调查方案,（,1,）明确调查目的,（,2,）确定调查的对象和单位,（,3,）确定调查项目,（,4,）确定调查表格和填写说明,（,5,）确定调查的时间、地点和方法,一、工作岗位分析的程序,能力要求,3,、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备,4,、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工 作单元和环节，以便逐项完成,5,、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法,（二）调查阶段,：应灵活运用访谈、问卷、小组集体讨论等方法,（三）总结分析阶段,：对调查结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表的形式，作出全面的归纳和总结,工作分析所应包含的信息7,W1H,1、,谁干这项工作（,Who）2、,工作的内容是什么（,What）3、,工作时间怎样规定（,When）4、,工作的条件和环境怎样（,Where）5、,如何做（使用什么工具，操作程序怎样（,How）6、,为什么（这样做的原因）（,Why）7、,这项工作与其他工作的关系怎样（,For whom）8、,担任这样工作的人的资格（,What）,案例,:,在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。,显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。,问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？,假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？,潜在问题是,:,会使公司的工作出现一些责任的真空地带,比如有的事情出现了而无人负责,会给公司带来损失。,对于愿意多做工作的人员,将他们的工作说明书略作修改或另外补充,并确定下来,对多做工作的人员给予相应的报酬及激励措施,.,。,第一节 工作岗位分析与设计,第二单元 工作岗位设计,一、决定工作岗位存在的前提,工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，即是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统,在一定的组织结构下，每个岗位的内涵都由它所属单位的功能，以及体现这些功能的工作任务和目标来决定的。,总系统功能,1,2,3,4,21,22,23,24,2J3,2J4,2J1,2J2,（一）明确任务目标的原则,所属单位的总目标，每个岗位的目标，使岗位目标具体化、清 晰化，岗位设置与其承担的任务量相对应,（二）合理分工协作的原则,有利于员工发挥各自的技术专长，明确岗位的工作任务和责任,（三）责权利相对应的原则,责任是义务，权限是工具，利益是动力,二、工作岗位设计的基本原则,具体设置岗位时，还应处理好以下几个关系：,1,、根据企业发展战略的总体要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规则不适应，纵向管理不顺畅，横向管理不协调的地方？如有必要，要进行调整或重大的变革,2,、所有岗位的工作责任和目标是否具体、明确？,3,、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求,4,、各个岗位之间上下左右的关系如何？是否协调？是否有效？,5,、岗位的存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求？,（一）岗位工作扩大化与丰富化,1,、工作扩大化：横向扩大工作；纵向扩大工作,2,、工作丰富化：一专多能；明确任务的意义；任务整体性；自主 权；注意信息上的沟通和反馈,前者是通过增加工作任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式、手段发生变更；后者是通过岗位工作内容的充实、使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质提高，全面地发展,三、改进岗位设计的基本内容,（二）岗位工作的满负荷,有限劳动时间得到充分利用，工作量饱满,（三）岗位的工时制度,（四）劳动环境的优化,影响劳动环境的物理因素：工作地的组织、照明和色彩、设备、仪器和操纵器的配置,影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化,。,四、改进工作岗位设计的意义,1,、劳动分工与协作的需要,2,、企业不断提高生产效率，增加产出的需要,3,、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要。,位得其人，人尽其才，,适才适所，人事相宜,（一）传统的方法研究技术,运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动进行的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。,步骤：,选择研究对象；用直接观察方法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善的方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法,工作岗位设计的基本方法,能力要求,方法研究具体应用的技术：,1,、程序分析：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人员程序图,2,、动作研究：运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素根据动作经济学原理发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。,动作经济学：,指实现动作经济原则，用以改善工作方法，分为：人体利用；工作地布置和工作条件的改善；有关工具和设备的设计。,2,、现代功效学的方法：,研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人机环境”系统，更能适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康、舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。,3,、其他可以借鉴的方法：,工业工程（,IE,）：对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门科学，他综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术、以及工程分析和设计原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评级。,目标：使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保障质量和安全，提高生产效率获得最佳效益,基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成 的集成系统，进行设计、改善和设置,功能具体表现为：,规划、设计、评价、创新,某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后,10,年乃至,20,年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。,鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现在生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。,问题：该公司怎样做才能使工作丰富化？,1,）创建工作组，当一个生产任务过于庞大或者复杂而不适合单人完成时，工作组可以被创建。,2,）合并任务，使任务多样化，即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。,3,）建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和她或他的产品的使用者（其他生产部门、顾客、销售团体等）相联系。这样可以让生产者知道产品被判断的标准。,4,）直接分派任务，降低监管，赋予必要的员工自主权。即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。这样，不需要经过其他部门专门培训，生产者的控制能力就会获得提高。这种控制能力也意味着给生产者计划工作、控制存货、预算资金和质量控制的权责。,5,）使反馈信息更直接。让作为生产者的工人能够直接监管自己的产品或服务，如果用户使用产品出现任何问题可以直接和生产者联系,第二节 企业劳动定员管理,第一单元 企业定员人数的核算方法,一、企业定员的基本概念,企业定员：,在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预见规定的限制,编制：,国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置，包括：机构编制和人员编制。,二、企业定员管理的作用,1,、合理的劳动定员是企业用人的科学标准,2,、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础,3,、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据,4,、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质,三、企业定员的原则,（一）以企业生产经营目标为依据,（二）以精简、高效、节约为目标,（,1,）产品方案设计要科学,（,2,）提倡兼职,（,3,）工作应有明确的分工和责任划分,（三）各类人员的比例关系要协调,（四）要做到人尽其才，人事相宜,（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境,（六）企业定员应适时修订,能力要求,一、核定用人数量的基本方法,基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率用人，即：,某类岗位制度时间内计划工作任务总量,某类岗位数量,某类人员工作（劳动）效率,1,、,按劳动效率定员,：根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数,定员人数计划期生产任务总量,/,（工人劳动效率,出勤率）,2,、,按设备定员,：根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数,定员人数（需要开动设备台数,每台设备开动班次）,/,（工人看管定额,出勤率）,3,、,按岗位定员,：根据岗位的多少，以及岗位的工作量的大小来计算定员人数的方法,（,1,）设备岗位定员：应考虑问题：看管（操纵）的岗位量、岗位的负荷量、每一岗位危险和安全的程度、生产班次、倒班及替班的方法,班定员人数共同操作的各岗位生产工作时间的总和,/,（工作班时个人需要与休息宽放时间）,（,2,）工作岗位定员：适用于有一定岗位，但没设备，而又不能实行定额的人员。,4,、,按比例定员,：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数,某类人员的定员人数员工总数（胡某一类人员总数）,定员标准（百分比）,5,、,按组织机构、职责范围和业务分工定员,：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。,二、企业定员的新方法,（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员,（二）运用概率推断经济合理的医务人员人数,（三）运用排对论确定经济合理的工具保管员人数,（四）零基定员法,（按劳动效率定员）,某企业,2003,年的销售任务是,100,万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为,10,万元,/,人年，并假定出勤率为,100%,。计算该企业销售人员的定员人数,答案：,100,（,10100%,）,=10,（人）。,（按设备定员）,某企业有机器设备,100,台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每位人看管的定额为,3,台，员工出勤率为,95%,，要求计算该企业的定员人数。,答案：（,1004,）,（,395%,）,=4002.85140,（人）。,（按岗位定员）,某设备需要,10,个岗位共同操作，该设备需要,24,小时连续运转。每个班次的工作时间为,8,小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为,1,小时，要求计算定员人数。,答案：（,2410,）,（,8-1,）,=240734,（人）。,某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%，求：,（1）在保证95%可靠性（,1.6）,前提下，该医务所每天的就诊人数上限,（2）需要安排的医务人员数量,时间,就诊人数,时间,就诊人数,1,130,6,115,2,125,7,125,3,110,8,120,4,132,9,135,5,128,10,110,就诊人数统计表,（,1,）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下：,X,_,=,X,I,I=1,n,n,=,130+125+110+132+110,10,=123(,人,),8.478(,人次,),且已知保证,95%,可靠性前提下,1.6,所以，医务所每天就诊人数的上限为：,X,123,1.6,8135.8136(,人,),除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备,1,人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加,1,名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：,5,2,1,8,人。,该医务所必要的医务人员数,=,该医务所每天诊病总工作时间,每个医务人员实际工作时间,=,136X15,60X8X0.85,=5,人,第二节 企业劳动定员管理,第二单元 定员标准编写格式和要求,一、定员标准的概念,定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定,二、定员标准的分级分类,1,、企业定员标准的分级,(,按管理体制分,）：,（,1,）国家劳动定员标准,（,2,）行业劳动定员标准,（,3,）地方劳动定员标准,（,4,）企业劳动定员标准,2,、劳动定员标准的分类,（,1,）按定员标准的综合程度分：单项定员（详细定员）标准、,综合定员（概略定员）标准,（,2,）按定员标准的具体形式分：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准,三、企业定员标准的内容,不同角度对人员使用规定了素质要求和数量界限,四、编制定员标准的原则,（一）水平要科学、先进、合理（二）依据要科学,（三）方法要先进（四）计算要统一,（五）形式要简化（六）内容要协调,能力要求,一、定员标准的编写依据,严格按照国家标准化工作导则,二、定员标准的总体编排,1,、概述：封面、目次、前言、首页,2,、标准正文：,（,1,）一般要素：标准名称、范围、引用标准,（,2,）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各 类人员的用人数量和质量要求,3,、补充：提示的附录、注脚、条文注、表注、图注等,三、定员标准的层次划分,行业定员标准：,1,、规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度,2,、提出不同规模企业各类人员比例控制幅度,3,、规定各类人员划分的方法和标准,4,、对本标准涉及的新术语给出确切定义,5,、企业各工种、岗位的划分，明确其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。,6,、各工种、工序的工艺流程及作业要求,7,、采用典型设备与技术条件,8,、用人的数量与质量要求,9,、人员任职的国家职业资格标准,四、定员标准表的格式设计,1,、表的编号,2,、表的接排,3,、表格采用封闭式，竖排,4,、表的项目：,（,1,）序号,（,2,）编码,（,3,）工种或岗位名称,（,4,）主要设备（名称、型号、规格、车速、日,/,年生产能力、有效作业率等）,（,5,）岗位主要工作职责要求,（,6,）劳动定额定员地形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或时间标准,（,7,）人员素质要求,第三节 人力资源管理制度规划,一、制度化管理的基本理论,（一）制度化管理的,概念,以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理,“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”,-,德国管理学家马克思韦伯提出,（二）制度化管理的,特征,1.,在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。,2.,按照各个机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其企业中的地位。从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来,3,、以文字的形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选,4,、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员只是根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位。,5,、管理人员管理的三个特点：（,1,）因事设人（,2,）每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力（,3,）管理人员所拥有的权力要收到严格的限制，服从制度,6,、管理者的职务是管理者的职业，忠于职守，而不是忠于某个人,（三）制度化管理的优点：,1,、个人与权力相分离,2,、制度化管理以理性分析为基础,3,、适合现代大型企业组织的需要,二、制度规范的类型,（一）企业基本制度：企业的“宪法”,（二）管理制度：对企业管理各基本方面规定的活动框架,（三）技术规范：技术标准，技术规程,（四）业务规范：如安全规范,、服务规范、业务规范、操作规范,（五）行为规范：如个人品德规范,、劳动纪律、仪态仪表规范,三、企业人力资源管理制度体系的构成,1,、基础性管理制度：,（,1,）组织机构设置和调整的规定,（,2,）工作岗位分析与评价工作的规定,（,3,）岗位设置和人员费用预算的规定,（,4,）对内对外人员招聘的规定,（,5,）员工绩效管理的规定,（,6,）人员培训与开发的规定,（,7,）薪酬福利规定,（,8,）劳动用品与安全事故处理的规定,（,9,）其他规定（如：职业病防治与检查的规定等）,2,、对员工进行管理的制度：工作时间的规定、考勤规定、休假规定、年休假的规定、女工劳动保护与计划生育规定、员工奖惩规定、员工合理化建议的规定、员工越级投诉的规定等,（一）基本职能（五种职能）,录用,、,保持,、,发展,、,考评,、,调整,围绕着计划,、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开,（二）体现了体质存在与精神意识的统一,人力资源管理制度隐含着两种基本要素：有形的和无形的,有形的：具体人力资源活动和过程的管理规定，如劳动安全卫生制度,无形的：企业精神、经营理念、价值观念等意识的集中体现如招聘制度、沟通制度,建立人力资源制度体系时，核心问题：,企业文化的建设和企业精神的培育,四、企业人力资源管理制度体系的特点,五、人力资源管理制度规划的原则,（一）共同发展的原则（,基本原则,）,（二）适合企业特点,外部环境：,国家有关劳动人事法律法规法令，劳动力市场结构，劳动力供 给状况，工资水平，企业对手人力资源方面情况,内部环境：,生产经营状况，生产与资金实力，管理机制和组织状况，人员整体素质结构，企业文化氛围，员工价值观,（三）学习与创新,（四）符合法律规定,（五）与集体合同协调一致,（六）保持动态性,六、制定人力资源管理制度的基本要求,从企业的具体情况出发、满足企业的实际需要,符合法律和道德的规范、注重系统性和配套性,保持合理性和先进性,能力要求,一、人力资源管理制度规划的基本步骤,（一）提出人力资源管理制度草案,（二）广泛征求意见,（三）修改调整，充实完善,二、制定具体人力资源管理制度的程序,案例：,吉尔是杜邦一位比较有个性的销售员。他的自信与能力使他能够很快地从一线队伍中脱颖而出，在他所工作过的一些企业，他都能够取得不错的业绩。但是在工作中，吉尔特别讨厌填写各式“申请”、“报表”，特别厌恶企业提倡的“数据分析”、“流程表”等，他认为，销售业绩决定一切，客户第一，自己第二，公司排行第三。吉尔也不喜欢参加各种会议，实在脱不开时，也是坐在最后一排想自己的事，他不愿意总结自己业务方面的经验教训，更不屑于学习别人好的经验。对领导安排的事情，或不做或忘记，企业要他回复，需打电话才有回音，而杜邦偏偏是一家有着近百年历史的“军工出身”的企业，作风严谨得近乎死板，注重流程，强调汇报，希望每一个部分都是可控的，希望每一个销售员的每一天也是可控的。吉尔的个人风格与企业的管理制度大相径庭，当同期进入企业的同事不断被提拔的时候，他只好选择了离开。我们可以清楚地看出，这种结果的出现完全都是吉尔自己轻视规则所造成的。,谈谈你对这件事情的看法？,第四节 人力资源线费用预算的审核与支出控制,第一单元 人力资源费用预算的审核,审核人力资源费用预算的基本要求：合理性，准确性，可比性,能力要求,一、审核人力资源费用预算的基本程序,人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。,首先检查项目是否齐全，工资项目：加班工资，轮班津贴，岗位津贴，奖金,基金项目：劳动保险福利基金，养老储备金，员工医疗费,注意国家有关政策的变化，是否涉及到人员费用项目的增加和废除,二、审核人工成本预算的方法,（一）注重内外部环境变化，进行动态调整,1.,关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线，预警线，控制下线。,2.,定期进行劳动力工水平的市场调查,3.,关注消费者物价指数,（二）注意比较分析费用使用趋势,（三）保证企业支付能力和员工利益,收入,利润,=,成本（在企业经营预算中起主导作用）,收入,成本,=,利润,三、审核人力资源管理费用预算的方法,费用项目,一、工资项目：职工工资总额：计时工资、计件工资、职务工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资,二、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的相目,（,1,）基本养老保险和养老储备金；（,2,）医疗保险费 （,3,）失业保险费 （,4,）工伤保险费 （,5,）生育保险费 （,6,）职工福利费,（,7,）职工日常教育经费 （,8,）职工住房基金 （,9,）工会基金,三、其他项目,其他社会费用、非奖励基金、其他退休费用,成本核算：,原始成本,项目,原始成本,获得成本,开发成本,直接成本,招聘,间接成本,选拔,录用安置,直接成本,间接成本,上岗培训,职业发展,培训开发,培训期生产损失,职业发展时间投入,内部教师时间投入,成本核算：,重置,成本,项目,重置成本,获得成本,开发成本,离职成本,直接成本,间接成本,离职补偿费,离职管理费,空职损失,新聘人员不及,离职人员损失,离职前职工,业绩损失,直接成本,间接成本,招聘,选拔,录用安置,第二单元 人力资源费用支出的控制,一、人力资源费用支出控制的作用,1,、保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段,2,、降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径,3,、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证,二、人力资源费用支出控制的原则,及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则,能力要求,人力资源费用支出控制的程序,1,、制定控制标准,2,、人力资源费用支出控制的实施,3,、差异的处理,案例：,某公司上年度相关费用如表,1,，上一年度净产值为,9780,万元，本年度确定目标净产值为,12975,万元，目标劳动分配率同上一年。,请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本增长率。,表,1,某公司上年度相关费用表,在岗员工工资共额,不在岗员工工资总额,企业高管分红,社会保险费用,福利费用,教育经费,劳动保护费用,住房费用,工会费用,招聘费用,解聘费用,数额万元,2300,81,260,678,219,44,58,127,30,22,21,(1),人工成本总额,=,企业在岗人员工工资共额,+,不在岗员工工资总额,+,社会保险费用,+,福利费用,+,教育经费,+,劳动保护费用,+,住房费用,+,工会费用,+,招聘费用,+,解聘费用,(2),则上一年度人工成本费用总额,=3580,(3),劳动分配率,=,人工费用总额,/,净产值,=3580/9780=36.61%,(4),根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则：本年劳动分配率,=36.61%,(5),由于目标劳动分配率,=,目标人工成本费用,/,目标净产值,即：,36.61%=,目标人工费用,/12975,则：本年度目标人工人工成本,=1297536.61%=4750.15,（万元）,(6),本年度人工成本增长率,=4750.15/3580-100%=34.69%,制度规划的,步骤,、制度制定的,程序,组织,岗位,人员,信息的采集与处理（四级）,组织结构图（四级）,程序、步骤,信息来源,概念、内容、作用,内涵,、内容、关系,岗位分析,岗位设计,原则、内容、,方法,再设计,控制,审核,人力资源规划,结果,工作说明书,工作规范,概念、,内容,、格式、,步骤,区别,概念、内容、格式,改进岗位设计的,内容,定员管理,定员的概念、作用、原则,核定用人数量的,程序,、,基本方法,、定员的新方法,定员标准的,概念,、,分级分类,、,内容,、,表格设计,管理制度,基本要求、程序、方法,作用、原则、,程序,制度管理的,基本理论,、类型、体系构成和特点,谢谢！,