“非人”-的人力资源管理培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,“非人”的人力资源管理培训,目 录,学习人力资源管理的重要性,人力资源管理概述,用：人才的管理,留：人才的留用,选：人才的选拔,育：人才的培养,一、学习人力资源管理的重要性,角色转变带来的困惑；组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，组织发展停滞。,管理“,90”,后员工的困惑；管理“,70”,后、“,80”,后和“,90”,后的区别。,如何配合人力资源管理人员工作？劳动密集型行业如何管理员工？,彼得原理,管理对象的变化,协作,序号,项目,1,2,部门经理选择,HR,选择,1,招聘,初试,复试,2,培训,新员工,岗位技能,3,薪酬,建议,决定,4,绩效,体系设计,部门考核,5,激励,精神,物质,6,制度,制订,执行,7,离职面谈,初谈,复谈,8,争议纠纷,初谈,复谈,9,人力规划,配合,主导,10,人员增减,配合,主导,互动：部门经理与,HR,经理的分工与协作,一、学习人力资源管理的重要性,（一）什么是人力资源,二、人力资源管理概述,人力资源：（,human resources,，简称,HR,），指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为,:,一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。,二、人力资源管理概述,（二）什么是人力资源管理,人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的,选,、,用,、,育,和,留,等方面所进行的,计划,、,组织,、,指挥,、,控制,和,协调,等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的,一系列管理行为,。,二、人力资源管理概述,（三）人力资源管理体系包括哪些模块？,人力资源,规划,人力资,源管理,薪酬管理,招聘,配置,培训开发,绩效管理,劳动关系,管理,二、人力资源管理概述,（四）人力资源管理的发展,二、人力资源管理概述,（六）未来人力资源管理的发展,人口红利的消失,以人为本，国家政策的偏向,管理人才的专业化,二、人力资源管理概述,（六）未来人力资源管理的发展,人民网北京,8,月,24,日电,中国当前正处在人口红利消失以及人口老龄化加速的关键转折期，这将对未来中国经济增长产生影响。近日，在中国社科院经济学部主办，人口与劳动经济研究所承办的,“,人口红利与社会经济发展国际研究会,”,上，有专家预计，,2013,年传统的人口红利将逐渐消失。,人口红利的消失,二、人力资源管理概述,（六）未来人力资源管理的发展,以人为本，国家政策的偏向,以人为本,1,、重视人的需要,2,、鼓励员工为主,3,、培养员工,4,、组织设计以人为中心,二、人力资源管理概述,（六）未来人力资源管理的发展,管理人才的专业化,基础工作将由机器代替,管理人才趋向专业化,三、选：人才的选拔,（一）工作分析,工作中所遇到的管理问题,主管层面,我的部门应该有多少职位？需要多少人？,我应该选什么样的人就任该职位？,(,任职要求,),我应该从哪些方面辅导员工做好工作？,(,技能要求,),我如何评价员工的工作业绩？,(,工作责任,工作标准,),我该如何指导下属在企业内的发展？,(,职业发展通道,),三、选：人才的选拔,（一）工作分析,公司所遇到的问题,公司层面,应该设计什么样的组织结构？,应该设置多少职位，招收多少人？,每个职位应该付多少报酬？,哪些人可以继任这个职位？,三、选：人才的选拔,（一）工作分析,工作分析（,JobAnalysis),，又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。,我们需要什么样的人才？,Standards,标准,Sourcing,资源,Screening,筛选,Securing,抓牢,工作分析,哪里去找人才？,如何判断他,/,她具备我们要的能？,确保我们看中的人愿意加盟？,三、选：人才的选拔,（一）工作分析,三、选：人才的选拔,（二）内部选拔与外部招聘,P,：个性,M,：动机,V,：价值观,K,：知识,S,：技能,A,：能力,三、选：人才的选拔,冰山理论：,1895,年，弗洛伊德（奥地利犹太人）著名的“冰山理论”就传布于世。在弗洛伊德的人格理论中，他认为人的心理分为超我、自我、本我三部分，超我往往是由道德判断、价值观等组成，本我是人的各种欲望，自我介于超我和本我之间，协调本我和超我，既不能违反社会道德约束又不能太压抑。他认为人的人格就像海面上的冰山一样，露出来的仅仅只是一部分，即有意识的层面；剩下的绝大部分是处于无意识的，而这绝大部分在某种程度上决定着人的发展和行为，包括战争、法西斯，人跟人之间的恶劣的争斗，如此等等。,（二）内部选拔与外部招聘,三、选：人才的选拔,（二）内部选拔与外部招聘,内部选拔,外部招聘,优点,对员工了解程度高，稳定,优点,选择范围广，匹配程度高,熟悉人物及环境，容易上手,带来新的管理思想,激励其他员工,公平程度高,缺点,难以保证公平性,缺点,打击内部员工积极性,思想理念更新慢,适应慢，存在风险,三、选：人才的选拔,（三）如何识才,性格测试,DISC,行为模式测试,职业性向测试,职业锚,九型人格测试,胜任力判断,沟通能力,判断能力,专业知识,情绪控制能力,情景模拟,无领导小组讨论,简历审查,身份核实,出身背景,学习经历,工作经验,个性与爱好,资历证书,三、选：人才的选拔,（三）如何识才,面试案例一：,面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。,小王到一家大型集团公司应聘招聘主管一职，下面是主考官和小王的一段对话，并根据对话分析面谈技巧。,三、选：人才的选拔,（三）如何识才,1,、关系建立阶段,目的是创造自然、轻松、友好的氛围；一般采用简短回答的封闭式问题，约占面试过程的,2%,。,主考官：你是看到广告还是朋友推荐来的？,小王：我一直敬仰贵公司，这次是从广告上看到而来的。,分析：这是封闭性问题。它要求应聘者用非常简单的语言，对有限可选的几个答案做出选择。封闭性问题主要用来引出后面的探索性问题，以得出更多的信息。,三、选：人才的选拔,（三）如何识才,2,、导入阶段,这一阶段主要问一些应聘者有所准备、比较熟悉的题目，最好方式是开放性问题。约占面试的,8%,。,主考官：请你介绍一下你的经历，好吗？,小王：,“,”,分析：这是一个开放性问题。它让应聘者在回答中提供较多信息的面试问题，这种题目不是让应聘者简单地回答,“,是,”,或,“,否,”,，而是要求应聘者用相对较多的语言做出回答。在它的基础上可构建许多行为性问题，而行为性问题能够让我们得到对应聘者进行判断的重要证据。,三、选：人才的选拔,（三）如何识才,3,、核心阶段,这一阶段主要收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。,主考官：请问当你与用人部门的主管对某一职位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？（开放性问题）,小王：我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方来求同存异，争取达成一致意见。,主考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例？,小,王,：好吧。有一次保安部门有一个保安人员的职位空缺，用人部门的经理要求找到的人必须身高在,1,米,8,以上，体重在,80,公斤以上。,分析：这是一个行为性问题。它要求针对过去曾经发生的关键事件提问，根据应聘者的回答，探测应聘者对事件的行为、心理反应（行为样本），从而判断应聘者与关键胜任能力（素质模型）拟合程度。,主考官：为什么？,小王：因为他认为身材强壮的保安人员对坏人具有威慑力。,分析：这是一个探索性问题。它通常是在主考官希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后做继续追问。,三、选：人才的选拔,主考官：那后来怎么样了呢？（探索性问题）,小王：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、良好的自控能力这些才是最重要的，而身高和体重则不必非得提出那么高的要求。,主考官：那么你是怎么做的呢？（探索性问题）,小王：我对他说，如果你能够拿出一些统计数据表明保安人员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。,主考官：那接下去情况怎么样了？（探索性问题）,小王：接下去那位部门经理收回了他的意见，到现在为止，那个职位还处于空缺的状态。,主考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系？（封闭式问题）,小王：没有,（三）如何识才,三、选：人才的选拔,5,、结束阶段,结束阶段是主考官检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会，约占面试过程的,5%,。可以适当采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题。,主考官：,“,你能再举一些例子证明你在招聘方面的专业技能吗？,”,（探索性问题）,小王：,“,”,（三）如何识才,4,、确认阶段,主考官进一步对核心阶段所获得的对应聘者关键胜任的判断进行确认。约占面试过程的,5%,。这一阶段最好用开放性问题。,主考官：,“,刚才我们已经讨论了一个具体的实例，那么现在你能不能谈谈招聘的程序是怎样的？,”,小王：,“,”,三、选：人才的选拔,面试案例二：,某百货公司要聘请一位总经理，招聘方给三位候选者放了这样一段录像：上午,9,时,30,分，一家百货商场进来一位高个小伙，他掏出,100,元买了一支,3,元钱的牙膏。上午,10,时整，又进来一位矮个小伙子买牙膏，他掏出,10,元钱递给售货员，找钱时，他却说自己给的是张百元票，双方起了争执。商场总经理走来询问，小伙子提高嗓门说：,“,我想起来了，我的纸币上有,2888,四个数字。,”,售货员在收银柜中寻找，果真找到了这样一张百元票。,录像结束，问题是：明知对方在欺诈，假如您是总经理，该如何应付？,（三）如何识才,三、选：人才的选拔,（三）如何识才,此案例考察三层素质：,洞察力：,对事件本质的把握；,全局观：,对,“,顾客至上,”,理念的理解；,道义感：,对社会上反诚信现象的态度。,三、选：人才的选拔,第一位候选者的答案是：首先向顾客道歉，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子,97,元。这位候选者的优点在于能够从公司大局出发，但其做法有向不法行为低头之嫌。,第二位候选者的答案是：他会在小伙子耳边说：,“,哥儿们，我们有内部录像系统。,”,这位候选者犯了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本，因为商场内根本没有录像系统。,第三位候选者的答案是：,“,既然您没有支付,10,元钱，那么，收银柜内今天收到的所有,10,元纸币上就不会有您的指纹。您能保证吗？,”,这位候选者敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，并当场予以揭穿。最后，他成功胜出。,（三）如何识才,一次良好的面试不但要有相当的准备工作，而且在面试过程要充分发挥面试的技巧，一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官如何选择合适的人到合适的岗位的能力考验。,（三）如何识才,三、选：人才的选拔,（一）培养的必要性,四、育：人才的培养,对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。然而，根据调查统计，有,50%,左右的国内企业并没有做岗前培训规划。,在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何，一个月之后感觉如何。,（一）培养的目的,四、育：人才的培养,育道德,建观点,传技能,授知识,培能力,（三）提升培养下属的意识,四、育：人才的培养,时间冲突,自己做比较快,师父没有发展空间,人员的稳定性,恶性循环,（四）培养的准备工作,四、育：人才的培养,介绍新员工,关心生活,确定工作指导员,制订工作学习日程表,（五）形成自己独有的人才培养机制,四、育：人才的培养,理论,演练,实战,教练,培养机制,培训需求,培养计划,行动计划,指定引导人,PDCA,改进计划,部门培训师,案例一：某公司新员工入职培训内容,时间安排,培训内容,讲授部门,9:00-10:00,公司概况、发展历史、大事件、公司愿景、使命、价值观、企业文化等方面,人力资源部,10:00-10:40,公司所在行业及市场状况介绍,市场部,10:45-11:30,公司产品介绍及生产流程,生产部,13:30-14:20,客服体系及流程介绍,客户服务部,14:25-15:00,质量基本知识培训,品管部,15:05-16:00,财务报销流程与手续办理介绍,财务部,16:05-16:30,薪酬、福利、考核等人力资源制度介绍,人力资源部,16:30-17:00,员工日常生活与后勤安排介绍,行政部,17:05-18:00,参观工厂、车间、生产流程,生产部,19:30-21:00,新员工座谈会,总裁,四、育：人才的培养,（六）案例,（六）案例,四、育：人才的培养,案例二：,一家日本公司对营销人员的培训有一种很特别的方法，即给每位员工都准备一些,工作记录卡,。例如员工目前负责客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在,工作记录卡,上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等等。这些都写在,工作记录卡,上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。,工作记录卡,会慢慢积累起来。,其功能在于，如果营销人员离职了（这是很多企业非常怕的事情，最怕把客户带走，或者他走了以后，新进人员很难很快接手），这家公司就能够很容易的指导接客户的营销人员，只要花三天时间把这位客户过去的,工作记录卡,全部读完，很快就上手了。,（六）案例,四、育：人才的培养,案例三：,小王离公司很远，乘坐公共汽车上下班，平均需要花费,45,分钟。每到冬天，经常发生迟到现像。今天早晨上班，她又迟到了,15,分钟，你怎么办？,案例四：,小林去年才从学校毕业分派到你部门，据您所知，他常常与朋友们晚上去蹦迪到很晚，导致上班时无精打采。今天下午你发现小林在岗位上打瞌睡，你该怎么办？,五、用：人才的管理,（一）组织架构设计,财务管理部,综合管理部,品控研发部,营运发展部,生产配送中心,董事长办公室,审计合规委员会,投资决策委员会,薪酬考核委员会,总经办文员,董事长,总经理,中心厨房,企划部,配送中心,仓库,品控部,发展部,营运区域,调味品中心,采购部,（二）组织机构变革的趋势,五、用：人才的管理,扁平化,减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通,压缩企业规模，缩小核算单位，构建小巧玲珑的组织架构,企业为了实现某一目标而把具有不同技能的人组织之中，这种组织结构灵活能伸能缩，富有弹性,大量的劳动力将游离于固定的企业之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青睐,虚拟化,弹性化,小型化,主要体现在企业形式集团化、经营方式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网络化,网络化,（三）人性假设,五、用：人才的管理,人的本性是懒惰的；,缺乏进取心；,不愿承担责任；,天生以自我为中心；,经常采取消极，甚至是对抗的态度。,能够进行自我控制；,能够主动承担责任；,具有解决各种问题的能力；,并非天生就对组织的要求采取抵抗态度。,X,理论,Y,理论,（三）人性假设,五、用：人才的管理,充分发挥潜能、创造、体验生活,自尊、他尊和权力欲,友情、亲情、爱情、信仰,人身安全、职业安全,生活稳定、未来保障,衣食住行,自我实现,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,需求层次理论,马斯洛,（四）绩效管理,五、用：人才的管理,绩效管理的目的：,持续改善、,提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平,。,五、用：人才的管理,（五）绩效管理过程,绩效计划,管理绩效,绩效评估,绩效评估结果,反馈与面谈,绩效评估结果 运用,1,、绩效计划是主管和员工之间的事情；,2,、来源于,“,公司的战略目标或部门目标的层层分解,”,；,3,、来源于岗位职责；,4,、,SMART,原则：具体的、可衡量的、可实现的、相关的、时限的。,1,、辅导；,2,、咨询；,3,、进程回顾；,4,、鼓励员工自我监控。,1,、关键业绩指标；,2,、平衡计分卡；,3,、,360,度考核；,4,、目标管理法。,1,、让员工认识到自己的成就和优点；,2,、指出员工有待改进的方面；,3,、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。,1,、报酬方案的分配和调整；,2,、职位的变动；,3,、培训教育；,4,、激活沉淀；,5,、员工绩效发展计划。,五、用：人才的管理,（六）绩效管理方法,平衡计分卡,BSC,关键业绩指标,KPI,360,度考核,目标管理,四项指标：,财务指标,客户满意,内部流程,员工学习与成长,企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并且找出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况的、可量化的和关键的性能指标。,被考核者的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合而成。,建立目标体系为基础的考核方法，特别强调全体员工共同参与设定具体的又确实能客观衡量工作业绩的目标。,五、用：人才的管理,（七）案例,近一段时间以来，末位淘汰制越来越时髦，似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理。因此，就出现了诸如某名牌高校对学生进行末位淘汰、央视栏目末位淘汰、华为以,10%,20%,的比例进行末位淘汰等等随处可见的报道。,请问：作为一名管理者，你对此有何看法？,（八）员工激励,五、用：人才的管理,薪酬,奖金,福利,津贴,股票期权,外在报酬,内在报酬,荣誉感,成就感,责任感,个人成长,激励方式,（八）员工激励,五、用：人才的管理,赫兹伯格的双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,（九）薪酬管理,五、用：人才的管理,Text in here,Text in here,Text in here,Text in here,要求,树立成本观念,人力成本会越来越高，劳动风险,了解公司薪酬策略,薪酬政策是由公司来决定的，部门经理只有建议的权力，没有决定权，及时提供市场信息,建立内部公平,老员工与新员工之间的差别、忠诚与能力的差别,离职原因分类,了解部门员工因薪资离职的比例,（九）薪酬管理,五、用：人才的管理,案例一：,美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。,（九）薪酬管理,五、用：人才的管理,案例二：,某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但是，沃尔玛,2002,年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑力。,其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。但可能由于在搜集的资料中一些讯息不是很有说服力，市场调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。,关心员工,申诉系统,处理问题员工,保持良好心态,离职面谈,做顺水人情,职业生涯规划,培训,书面形式,传达至每一个员工,冲突解决,帮助成长,离职管理,传达协调,沟通管理,人才留用,六、留：人才的留用,（一）人才留用对管理人员的要求,基层员工 认识自我 确立职业方向,自我实现,特级烹调师,高级烹调师,中级烹调师,初级烹调师,市场营销,总监,人力资源,总监,财务总监,采购总监,工程项目,总监,营销副总,人力资源,经理,财务经理,采购部经理,工程部经理,营销经理,人力资源,主管,财务主管,采购主管,工程主管,营业专员,人力资源,专员,会计,采购员,工程水电,营运总监,营运经理,区域经理,店长,行政管理序列,专业职能序列,技术技能序列,市场序列,人力序列,财务序列,物流序列,工程序列,六、留：人才的留用,（二）职业生涯规划,六、留：人才的留用,（三）冲突解决,资源,目标,角色,方法,事实,价值观,风格,产生原因,竞争,（赢,-,输）,策略,合作,/,妥协,（双赢）,回避,（双输）,迁就,(,输,-,赢,),非合作性,合作性,结果性,非结果性,六、留：人才的留用,（三）冲突解决,Thank You!,