绩效管理(付亚和).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,营造不断提升的闭环,目标 过程 结果,提升双赢,一、绩效管理,二、管理控制系统,1、预先（前馈）控制,*预测、可行性分析、目标、预算,*程序、规则、制度,2、指导（过程）控制,*同步控制，及时纠正偏差,3、是否控制,*对关键点的控制，决定是否继续运行,4、事后（反馈）控制,（一）前馈控制,1、目标与计划控制,对目标管理的理解,*古典管理：计划、控制和评估,*行为科学：激励与利益共同体,系统的观点,*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；,*有意识地引导管理活动；,*实现个人目标和组织目标的统一。,3、制度控制,制度控制属于例行性控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。,*工作流程和工艺流程,*工作规范和作业指导书,*关键控制点的控制标准、手段,*行为准则,*纠偏的手段与奖惩,4、人员控制,人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。,*完成工作的能力,*对质量的关注意识,*绩效改善的能力,*服从意识,*正直与诚信,（二）过程控制,1、进度控制,2、费用控制,3、质量控制,4、流程控制,5、行为控制,6、对制度不能覆盖的非例行事务控制,7、纠偏、奖惩与现场改善,（三）反馈控制,反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。,*目标与计划体系,*职责与权限,*工作与工艺流程,*培训,*人员变更,评估系统与控制系统的完美结合,目标制订,期望建立,连续不断的控制,连续不断的反馈 连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制,同步控制,反馈控制,目标执行,行为过程引导,绩效考核,绩效改进,四、绩效管理的关键环节,1、考核要素必须选自关键职责领域,2、必须要有清楚的标准,3、必须具有可靠的衡量手段,4、必须具有可靠的信息来源,5、必须具有调整偏差的手段,6、必须公正地使用考核结果,（一）静态职责考核,初级护士绩效考核表,工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。,责,任,绩,效,标,准,是否达到,标准,若没有达到标准，如何才能达标准,测评：,完成接受病人的程序，包括：,1,、明确情况,2,、测评病人需求,3,、填写护理病理,规划：,1、,创建病人护理指南,2、,将病人及其家属纳入病人护理规划中,3、,创建规划，履行职责,介入行为：,略,在病人进入护理部,1,小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。,在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。,在接收病人的,24,小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。,在病人进入护理部,24,小时内填写护理病理，作出病人护理指南。,确保,24,小时病人护理指南是病人进入护理部,24,内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。,在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。,在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。,不良事故清单,返回,1、伪造原始凭证、帐薄、会计资料：,不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。,2、随意变更会计处理方法：,会计处理方法不确定，违反会计法造成损失的。不良事故级别为A级。,3、提供虚假的会计信息：,向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级,别为A级。,4、,隐匿会计资料：,隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失,的为A级；,5、故意销毁会计资料：,未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级；,6、,预算不准确:,预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在1030%以下不良事故级别为B级；,7、,指使强令他人行为：,强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故级别为A级；,部第,季度绩效评价表,姓,名,职,务,评价人,评价日期,年,月,日,第一部分：指标性目标（权重,%，共,分）,目标名称,目标标准,分数,完成情况,评,估,分,数,A,B,C,）,E,第一部分分数合计,（,）分,第二部分：重点工作目标（权重,%，共,分）,本季度重点工作名称,分数,评 估 分 数,A,B,C,D,E,第二部分分数合计,（,）分,（二）动态考核系统,返回,1、关键成果领域,由彼得.杜拉克提出，一直被广泛作为总体战略与具体绩效目标之间的桥梁。,*赢利率,*市场声望（份额）,*资产利用率（投资回收率）,*生产率（效率）,*研究和开发（创新）,*组织发展与人力资源管理,*社会/企业责任。,GE的关键成果领域指南（例）,1、盈利能力,2、市场地位,3、生产率,4、产品主导地位,5、员工发展,6、员工态度,7、公共责任,8、短期与长期目标的平衡,（5）,（4）,（3）,（2）,（1）,(5),(4),(3),(2),(1),(1),(2),(3),(4),(5),（1）,（2）,完成者：_,批准者：_,日期：_,（3）,（4）,（5）,考核指标（目标）一致性分解,部门业绩目标,公司,年度,经营,目标,公司三年,经营目标,个人,业绩,目标,某建筑公司（例）,返回,财务方面,股东如何看我们？,资本的回报率,现金流量,项目盈利能力,用户如何看我们？,利润预测的可靠性,我们自己擅长？,订单的积压,用户方面 内部经营方面,定价指标 和用户沟通的时间,用户排列顺序 投标成功率,用户满意指标 返工,市场份额 安全指标,项目情况指标,项目周期,革新和学习方面,从新服务得到的收入（%）,改进指标的比例,员工态度调查,员工的建议,我们在学习和革新,每位员工创造的收入,方面做得如何？,（四）管理行为与态度考核,返回,1 显著 2有倾向,1,只是在表面上处理工作,2,头脑灵活,3,不得要领,4,工作麻俐,5,考虑问题仔细,6,构思力出色,7,交货期和时间观念强,8,交货期和时间观念差,1 显著 2有倾向,9,善于进行实际判断,10,善于从理论上判断,11,擅长于分析批评,12,善于归纳整理,13,成本意识强,14,工作快,15,工作慢,16,工作细致认真,（五）行为与态度考核,返回,懒惰,动作缓慢,动作迅速而活跃,年纪大不胜任工作,身体上有小缺陷,身体上有重大缺陷,漫不经心,没精打采,饶舌,不和气,言语露骨,妄自尊大,同别人协调得好,同别人不协调,厌恶批评和忠告,同别人不和,待人接物比较慎重,总是活泼开朗,非常彬彬有礼,缺乏耐力,屡次表现出不满的样子,再三说牢骚话,判断力差,判断力稍好,判断大体上正确,判断总是正确,不尽自己的职责,大体上希望做容易的工作,对应做的工作大体上都需要指示,工作有点迟缓,经常需要加以督促,工作很能掌握要领,做的工作量非常庞大,经常踏实地工作,经常紧张地工作,（六）素质词典（续）,4、服务精神（CSO,）,提示：这人是否,能设身处地为顾户着想、行事？,5、培养人才（DEV,）,提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只,在技巧上）？,6、监控能力（DIR,）,提示：这人设立坚定的行为标准,并指派人去完成之？,提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？,（六）素质词典（续）,7、影响能力（IMP,）,提示：这人是否特意采用影响策略或战术？,8、收集信息（INF,）,提示：这人是否作出超常行为去索取信息？,9、主动性：（INT,）,提示：这人是否,有前瞻怀、能对未来的需求和机会作出反映？,10、灵活性（FLX,）,（六）素质词典（续）,11、诚实正直（ING,）,提示：在与自己坚信的人生信条,及价值观相冲突矛盾,时这人是否能坚持正义？,12、人际理解能力（IU,）,提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在,想什么，感觉,怎样？,13、组织意识（OA,）,这人是否对组织的政治和结构非常敏感？,14、献身组织精神（OC,）,提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？,成就导向（例）,返回,这个人,：,1级.,要把工作做好：努力把工作做好或,做对。也许有对浪费或低效率的受挫感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。,2级.,自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采,用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者得需具体分析）。,3级.,业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把,某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）,4级.,为达到有难度的目标而努力：“有难度”,即仅有百分之,50,的机会达到目标、有百分之,50%,的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为,20%,，现在提高到了,85%,。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为,2,级计算分析作为与传统标准相竞争的证据。如果计为,4,级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为,3,。）,5级.,有做成本,效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标；对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：,1,）具体提到过成本和,2,）效益和,3,）基于成本效益考虑的决定。）,6级.,明知有风险仍一,往无前：为提高效益调动最大资源和,/,或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标等）。如计算分析时为,6,级，应注意计算低级的,ACH,作为证据以充分抓住访谈者,ACH,的深度及广度,（七）绩效评等的定义,1勉强,*在职时间应该有更好的表现。,*由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。,*对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。,*拖累了其他人的工作。,*很可能该员明知其工作做不好。,*如果绩效停滞不进，该员应予替换。,*不像是要把事情做完。,*如果继续留他工作会一直落后，整个部门会受很大影响。,*错误连续发生，有些一错再错。,（七）绩效评等的定义（续）,2普通,*该员的工作大体不坏。能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。,*该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。,*您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。,*他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。,*您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于能干的。,*他表露出上进的心但还需要充实工作知识。,*您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。,*某些时候您的其他部属得扶他一把。,*除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。,（七）绩效评等的定义（续）,3能干,*他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。,*您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，,如果没有，您也无话可说。,*如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。,*您很少听到与其工作有关的人埋怨他。,*错误极少，也很少有重复的现象。,*工作的质与量均很好。,*不在不重要的事情和问题上花费时间。,*采用他的意见时，你觉得很放心。,*只需要适度的督导，通常能按时做好工作。,*工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强。,*您把他当作手下得力、重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉,得很放心。,（七）绩效评等的定义（续）,4可嘉,*该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面,对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员。,*您所得比您想要的多。,*您发现他做得比您希望的要多。,*他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。,*他经手的每一份工作都完整无缺。,*该员决策与行动的效果比预期的要高。,*时常有额外的贡献。,*只偶尔需要督导或追踪。,*时常超越目标。,*自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。,*能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。,（七）绩效评等的定义（续）,5优秀,*表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。,*公认是其所任工作上的专家。,*当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑,的人选。,*其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围。因为他对,部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。,*很少或完全不用督导。,*几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。,注意：使本项等第时，一定要考虑到量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。,六、对绩效形成过程的控制,职务上所表现出的极限行动,好的行动,不好的行动,判,定,行动,年月日,您所采取的管理行为,（措施）,管理行动,年月日,措施的效果,和,部下的现状,现状检查,年月日,超过期望/,不可接受,超过期望/,不可接受,超过期望/,不可接受,超过期望/,不可接受,七、对绩效改善的指导控制,1）指导分析,进入,2）指导沟通,进入,3）成功改善的关键条件,进入,1）指导分析,1、确认员工是否存在不佳绩效？,2、值得你花时间和精力去解决吗？,3、他们知道自己的绩效不佳吗？,4、他们知道自己该做什么吗？,5、他们知道怎么做吗？,6、他们知道为什么应该做吗？,7、有他们无法控制的障碍吗？,8、他们觉得你的做法行不通？,9、他们认为他们的做法比较好吗？,10、他们觉得有其他事情更重要吗？,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,别浪费你的时间。,告诉他们。,告诉他们。,训练他们或让他们练习。,告诉他们。,排除障碍。,说服他们。,说服他们。,解释优先顺序给他们听。,否,否,否,否,是,是,是,是,1）指导分析（续）,返回,11、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？,13、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？,14、他们没做该做的事却受到奖励了吗？,15、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚？,16、有个人问题影响吗？,17、如果他们想做，做得到吗？,利用绩效沟通来改变他们的行为选择。,是,否,否,否,是,给予正面反馈。,除去惩罚或用奖励平衡。,修正他们的想法。,改变结果。,给予惩罚。,解决个人问题，或先解决自己的问题。,将他们调职、降职或开除。,否,是,是,是,是,是,12、他们做了该做的事却受到惩罚了吗？,否,否,否,2）指导沟通,返回,阶段一,与员工就问题的存在达成共同的认识,阶段二,共同讨论问题的可能解决方式,阶段三,对解决问题的行为达成一致的看法,阶段四,监督进度,衡量结果,阶段五,对任何目标的达成给予激励,1、表现不佳（员工做错了的事是什么）？,2、表现不佳的后果是什么？,3、如不纠正，对员工本人的影响是什么？,4、正确的行为应该是什么样、。,1、员工可能会有解决问题的方法。如果没有，你来提供。,2、最好利用思想引导的方法，让员工自己提出来。,3、没有恰当的方法，问题是不会得到解决的。,1、好的方法会在互动中产生。,2、不好的方法可以刺激产生好的方法。,3、员工拒绝一个方法并不是因为它不好，而可能是因为他不想去实行。,1、如果员工按你的要求去做，你必须予以肯定。,2、检查员工是否在规定的时间里做该做的事。,3、监督不仅仅是记录，而是改善。,1、激励时间的选择应接近改善的行为时间。,2、不持续的正面激励，以防止激励消失带来行为消失。,3、任何承诺都要被实现。,3）成功改善的条件,1、你必须准确说出你想员工有什么样的改善。,2、员工的行为改善必须能够影响工作的业绩。,3、绩效面谈时员工必须深度参与。,4、要针对员工的问题行为进行充分沟通。,5、你必须向员工指出需要改善的地方。,6、员工必须了解他们得为自己的行为负责。,7、员工必须了解你的指导是对他们有益的。,8、你也必须做到你对员工提出的要求,9、你必须重视并赞赏员工的成果。,10、以下这样的做法必然使你改善员工行为时失败：,他们为什么失败,1、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。,2、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统的问题。,3、将重点放在态度而不是表现。,4、假设员工了解问题的所在。,5、假设员工知道必须如何解决问题。,6、不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的行动。,7、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞。,总结,1、仔细检查程序,2、认真核定标准,3、重新界定行为,4、关注具体事件,5、强化过程控制,6、积极寻找差距,7、保持充分沟通,8、共同分享成功,培养,持久,的,习惯,