企业人力资源管理师二级基础知识.ppt

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E,S,=L%/W%,5,（三）劳参率,概念,劳动力在一定范围内的人口比率。是分析劳动力供给变动的工具，但本身并不是影响因素。,特征（我国）,青年和老年劳参率下降,女性劳参率上升,成年男性劳参率在高水平上稳定,两种假说,附加型劳动力假说：二级劳动力劳参率与一级劳动力失业率存在正向关系。,悲观性劳动力假说：二级劳动力劳参率与劳动力失业率存在反向关系。,6,四、劳动力需求,（一）概念,劳动力需求（派生性需求）：是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。,W,L,O,D,S,W,1,L,1,L,0,W,0,7,（二）需求弹性,概念:工资率变化1%，需求量变化的百分数。,E,D,=L%/W%,类型,E=,E=0,E1,E=1,L,O,W,8,（三）短期需求的决定,若目标为人均产量最大化，则a为点;,若目标为总产量最大化，则为b点;,若目标为利润最大化，则为：MRP=VMP,=MPP,=MC,=W,9,五、劳动力市场均衡,在特定的某一时点上，按照一定的工资率，企业实际雇佣的劳动量（数量和质量）与社会劳动力的供给量相等。,均衡的意义：,劳动力资源的最优分配,同质的劳动力获得同样的工资,充分就业,10,六、人口、资本存量与均衡工资率,（一）人口,规模,（反向）,年龄结构,城乡结构,（农转非导致供给弹性趋大）,（二）资本,资本存量增加，提高了均衡工资率,11,七、工资,（一）均衡价格理论,均衡价格指供给和需求均衡时的产品价格。由马歇尔在经济学原理中提出，为一种非价值理论。,（二）工资的含义,劳动力作为生产要素的均衡价格，即以劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。仍然以劳动力价值为基础，且由于劳动力的特殊性，还受到社会、历史因素的影响。,12,（三）工资的形式,生产要素包括土地、劳动、资本和企业家才能，其分配形式依次是地租、工资、利息和利润。,劳动报酬=基本工资+福利,1、基本工资,是以货币为支付手段，按照时间或产品计算的报酬，是工资构成的主要部分。,工资率：是指单位时间的劳动力价格。,货币工资：是指工人单位时间的货币所得,计件工资,计时工资,13,2、福利,概念,工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分,特征,福利支付与劳动为基础，但并不与个人劳动量直接相关,法定性,自定性和灵活性,实物福利的意义,降低企业按照基本工资支付的法定保险金,变相提高了个人所得税的纳税起点,实物支付可以增加就业（带薪休假）,延期支付的意义,企业获得一种稳定的生产经营的外部条件,支付形式可以多样和灵活,增加企业的凝聚力和团队精神，充分发挥激励功能,保险基金可以实现积累,14,八、就业与失业,（一）就业的概念,指有劳动能力和就业要求的人，参与某种社会劳动，并通过劳动获得报酬或经营收入的经济活动。,主体是有劳动能力和就业要求的人,社会劳动,有酬劳动,（二）就业总量的决定,社会就业总量取决于均衡国民收入，二者是同时被决定的。,15,（三）失业的概念,劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上的失衡所形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动者处于没有就业岗位的状态。,（四）失业类型（正常性失业）,摩擦性/技术性/结构性（比例最大）/季节性,（五）需求不足性失业（非正常性失业）,概念：,由于总需求不足造成的，接受市场现行工资率，有就业要求的人不能满足其就业需要而引起的失业。,形式：,增长差距性失业；周期性失业,对策：,依靠市场外力量，政府的宏观调节,16,（六）失业的度量,失业率=（失业人数/社会劳动力）100%,平均失业持续期=（失业者 周数）/失业人数,（七）失业的影响,家庭生活困难,劳动力资源浪费,精神损失,17,九、政府行为与劳动力市场,（一）政府支出,（政府购买+转移支付）,（二）劳动力市场的制度结构要素,1、最低劳动标准,（最低工资+最长劳动时间）,2、最低社会保障,3、工会,（三）就业与收入的宏观调控,1、财政政策,（扩张/紧缩）,2、货币政策,（扩张/紧缩）,3、收入政策,（调控收入与物价关系+收入平等化）,（四）基尼系数,社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量单位（根据洛伦茨曲线）。,基尼系数越大，收入越不公平。小于0.2时，收入的差距非常小，在0.4以上时，收入差距比较大。,18,第二章 劳动法,19,一、劳动法的概念,调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和,。,二、基本原则,保障劳动者劳动权的原则（首要原则）,劳动权是只是工作权一项，而是一组权利；平等就业权和自由择业权是劳动权的核心；具体体现为基本保护、全面保护和优先保护。,劳动关系民主化原则,物质帮助权原则,物质帮助权是作为公民的基本权利，主要通过社会保险来实现,20,三、劳动法律渊源,1、宪法（首要渊源）,2、劳动法律,3、劳动行政法规,4、劳动规章,5、地方性法规,6、相关国际公约,7、正式解释：立法解释、司法解释和行政解释,雇佣规则（内部劳动规则）+劳动合同+集体合同+习惯法+法官法或判例法,四、劳动法体系,促进就业/劳动合同和集体合同/劳动标准/职业培训/社会保险和福利/劳动争议处理/工会和职工民主管理/监督检查,21,五、劳动法律关系（重点内容）,（一）含义：,劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者（雇员）与用人单位（雇主）之间的权利义务关系。,劳动法律关系与劳动关系的主要区别在于劳动法律关系体现了国家意志。,（二）种类,劳动合同关系,劳动行政法律关系,劳动服务法律关系,22,（三）劳动法律关系的特征,1、是劳动关系的现实形态,劳动关系是劳动法律关系的现实基础，而劳动法律关系则是劳动关系的法律形式。,2、内容是权利和义务,第一次调整：运用劳动法的各种调解方式将劳动关系转化为劳动法律关系（劳动合同的签订）,第二次调整：劳动关系转化为劳动法律关系后，若其运行出现障碍，则劳动法将对劳动法律关系继续进行调整。,3、双务关系,4、具有国家强制性,23,（四）构成要素,主体：雇员与雇主,内容：,客体：,？,劳动、工资、保险福利、休息休假、劳动安全与卫生等,24,六、劳动法律事实,依法能够引起法律关系产生、变更和消灭的客观现象。,劳动法律行为,以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果的活动。包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为等。,劳动法律事件,不以当事人主观意志为转移，能够引起一定劳动法律后果的客观现象。如企业破产、劳动者伤残、死亡、战争等。,25,第三章 现代企业管理,第一节 企业战略管理,一、概念与特征,企业为适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划与方略。,全局性,系统性,长远性,风险性,抗争性,26,二、环境分析,（一）环境的结构与特点,27,（二）微观分析（波特 五力模型分析）,现有竞争对手,竞争对手的数目、经营战略（关注价格）、产品差异化（同质性高竞争强）、固定成本构成、行业成长性,潜在竞争对手,潜在竞争对手进入的障碍，包括产品差异化程度、规模经济、绝对成本优势、分销渠道、资本需求、现有企业的反应等。,替代品或服务威胁,替代品的价格越低,替代品的质量和性能越高,用户的转换成本越低,替代品所带来的竞争压力就越大,顾客力量,顾客购买的数量、实现后向一体化，自己生产所需产品的能力、顾客是否可以向多家供应商购买、客户改变供应商的是否会增加成本。,供应商力量,28,（三）宏观分析,政治法律环境：社会制度、政府政策、法律制定与执行以及战争与和平。,经济环境：经济体制、经济形势、经济结构、经济政策（财政、货币、收入分配、产业政策等）,技术环境：科技发展情况,社会文化环境（社会风貌）：观念、习俗、生活方式等。,29,三、企业分析,（一）资源状况分析,物质/人力/财务/技术/管理/无形资产状况,（二）能力分析,通过价值链分析,基本活动：生产加工成品运输市场营销售后服务,支持活动：采购管理技术开发人力资源管理企业基础设施（组织结构、控制系统以及文化等活动）,（三）竞争优势分析（SWOT）,S：strength W:weaknesses,O:opportunities T:treats,30,机会,威胁,内部劣势,内部优势,（I）,（II）,（III）,（IV）,扭转战略,WO,增长战略,SO,防御战略,WT,多种经营战略,ST,31,SWOT分析方法（程序）：,1、分析企业外部环境变化，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素（OT分析）,2、根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的关键因素（SW分析）,3、对决定企业的SWOT的各种因素进行加权平均并作出总体评价。,4、在SWOT分析图上定位，确定企业的战略能力,5、进行战略分析,32,四、企业战略选择（总体战略）,（一）进入战略,并购战略,企业内部创业战略,合资战略,（二）发展战略,单一产品或服务的发展战略,横向发展战略,纵向发展战略,多样化发展战略,33,（三）稳定战略,保持现有的市场份额，稳定发展,（四）撤退战略,撤退战略是企业主动从缺乏发展前景的某一市场或行业退出的战略，主要的退出方式为：,特许经营：卖给被特许经营企业以有限权利，收取一次性的费用,分包：采用招标的方式让其他公司生产本公司某种产品或者经营本公司的某种业务。,卖断：公司将其中一部分业务卖给另外一家企业，从而断绝一切关系，实现产权的彻底转移,管理层与杠杆收购：将一部分业务卖给它的管理层或其他财团，母公司可以在短期或中期保留股权,拆产为股/分拆：,资产互换与战略贸易：所有权的转让是通过交换资产来实现的,34,五、企业战略（竞争战略）,（一）基本类型,低成本战略,降低成本的方式：规模经济、专利技术应用、改善原材料,差异化战略,途径：独特原材料使用、技术开发活动、严格的生产作业活动,重点战略,它是选择行业内一部分或某些细分市场作为其目标市场和竞争的领域,集中一点的低成本或差异化,35,（二）战略的实施（了解）,战略管理工作的主体,建立与实施经营战略相适应的企业组织,合理配置资源、制定预算与规划,调动群体的积极性，实现战略规划,建立行政支持系统，实现有效的战略控制,（三）战略控制（了解）,事前控制：在战略实施前，利用反馈信息对目前尚未发生的未来事件进行控制，以达到预防偏差的目的。,事中控制：在战略实施中，按照某一标准进行控制，以达到预防偏差的目的。,事后控制：在战略执行后，将执行结果与期望标准作比较，看是否符合标准，总结经验和教训，并指定措施，以便使未来的行动更加有利。,36,第二节 企业计划与决策,企业经营决策是对未来行动确定目标，从两个以上可行方案中选取一满意方案的分析决断过程，是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。,37,一、科学决策的要求,合理的决策标准,有效地信息系统,系统的决策观念,科学的决策程序,决策方法的科学化,38,二、决策方法,（一）确定型决策方法,确定型决策的基本特征是指事件的各种自然状态是完全肯定的，而且经过分析计算可以得到各方案的明确结果。,量本利分析法,又称盈亏平衡分析法，其基本原理是边际分析理论，主要方法是图解法和公式法。,X,0,=C,1,/P-C,2,X,0,：平衡销售量,C,1,：固定成本,P：销售单价,C,2,：单位变动成本,线性规划法,微分法,39,（二）风险型决策方法,条件,有明确的决策目标，,存在两个以上可供选择的方案,有不以决策人意志为转移的各种自然状态，,可测算不同方案下不同自然状态下的损益值，,各种自然状态发生的客观概率可以测算,方法,收益矩阵,决策树（重点）,敏感分析：经营决策中，用于研究决策方案受概率变动影响的程度。,40,决策树（工厂建设规模：小、中、大）,1,1,3,2,销路好 0.7,销路好 0.7,销路好 0.7,销路差 0.3,销路差 0.3,销路差 0.3,100万元,90万元,30万元,40万元,30万元,20万元,41,（三）不确定型决策方法,不能测算各种自然状态的客观概率,悲观决策（华德决策准则）,乐观决策（赫威斯准则）,中庸决策,最小后悔决策（萨凡奇决策准则）,同等概率决策（拉普拉斯决策标准）,42,三、企业经营计划的编制方法（了解）,企业经营计划是根据社会的需要以及企业自身能力，确定企业在一定时间的奋斗目标，并对目标的实现进行具体的规划、安排和组织实施等一系列管理活动。,滚动计划法,将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据执行情况和环境的变化情况，定期修订计划并逐期向前推移。,PDCA循环法,计划、执行、检察、处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的方法。,综合平衡法,研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些协调一致。如资源分配关系、投入产出关系等。,43,四、目标管理（MBO）,（一）特点,系统化的管理模式,要求有完整的目标体系,更富于参与性,强调自我控制,重视员工的培训与开发,（二）工作程序,目标建立,目标实施,目标控制,44,第三节 市场营销,一、市场营销概念及分类,关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划与实施过程，目的是创造能实现个人与组织目标的交换。,消费者市场,所有为了个人消费而购买物品或服务的个人和家庭所构成的市场。,组织市场,是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和（产业生产者市场、转卖者市场、政府市场）,45,二、市场营销管理过程,（一）分析市场机会,（发现和评价市场机会）,（二）选择目标市场,（三）设计营销组合,（4P：产品、价格、渠道、促销）,（四）执行和控制市场营销计划,1、营销计划的执行：,制订详细的行动方案（目标管理）,建立组织结构（销售部、销售公司）,设计决策和报酬制度（销售人员的薪酬设计）,开发并合理调配人力资源（招纳与培训）,建立适当的企业文化和管理风格,2、市场营销计划的控制,年度计划控制,盈利能力控制,效率控制,46,三、市场营销策略组合,（一）产品策略,1、产品组合策略,扩大产品组合/缩减产品组合/产品线延伸,2、品牌商标策略,品牌化策略/品牌使用者策略/品牌统分策略,3、包装策略,相似包装/差别包装/组合包装/复用包装/附赠品包装,4、服务策略,售前/售后,47,5、产品生命周期策略,引入阶段：新产品，销售呈缓慢增长状态。,快速掠取/缓慢掠取/快速渗透/缓慢渗透,成长阶段：该产品迅速为顾客所接受、销售额迅速上升。,尽可能长久保持市场增长；改进质量，赋予产品新特色；增加新款式、新类型，满足更广泛的需求，吸引更多顾客购买；寻求、进入新的细分市场；开辟和进入新的渠道；改变广告内容；适当降低价格。,成熟阶段：大多数已经接受该产品，销售额缓慢增长或下降。,改进市场/改进产品/改进营销组合,衰退阶段：销售额急剧下降、利润渐趋于零。,集中策略/维持策略/收缩策略/放弃策略,48,（二）定价策略（基础价格）,成本导向定价法,(以产品成本为中心来制定价格，按卖方意图定价),1、成本加成定价法,单位产品价格=单位产品成本（1+加成率）,2、盈亏平衡定价法,单位产品价格=单位固定成本+单位变动成本,3、目标收益定价法,单位产品价格=单位产品成本+单位产品利润,4、边际成本定价法,单位产品价格=单位产品变动成本+单位产品边际贡献,49,需求导向定价法,(以消费者的需求为中心，根据消费者对商品的需求强度和对商品价值的认识程度制定价格),1、理解价值定价法,根据顾客对产品价值的理解度为定价依据。,2、需求差别定价法,顾客差别/地理位置差别/时间差别/产品差别,3、逆向定价,依据消费者能够接受的最终销售价格，逆向推算出中间商的批发价和生产企业的出厂价格,50,竞争导向定价法,（是以竞争为中心的、以竞争对手的定价为依据，产品价格不与成本或需求发生直接关系。）,1、随行就市定价法（根据同行业平均价格水平定价）,2、密封投标定价法,51,（三）定价策略（成交价）,新产品定价策略,1、撇脂定价策略,2、渗透定价策略（先低价，站稳脚跟后，再提高价格）,3、满意定价策略（平均水平）,折扣和折让定价策略,心理定价策略,52,（四）分销策略,销售渠道是指产品由企业（生产者）到最终顾客（消费者）移动过程中所经过的各个环节，或企业通过中间商（转卖者）到最终顾客的全部市场结构,渠道的特性取决于,层次数目/长度/宽度/多重性,影响分销渠道选择的因素,1、产品因素,价格/重量和体积/时尚性/物理化学性质/技术服务要求/通用性/生命周期,2、市场因素,市场区域范围/顾客集中程度/顾客的购买量和购买频率,3、企业因素,实力/营销能力/服务能力/控制渠道能力,53,（五）促销策略,广告,人员推销,营业推广,宣传,54,第四章 管理心理与组织行为,55,第一节 个体心理行为分析,一、个体差异,个体在成长过程中，因受遗传和环境的影响，不同个体之间在身心特征上显示出的各不相同的现象。,（一）员工的能力与人格,能力差异,能力可以分为一般能力和特殊能力，能力越强，工作完成就越顺利，绩效就越高。,人格差异,五种核心人格特质：情绪的稳定性、外向、开发性、宜人性、责任感。责任感与工作绩效有最强的正相关性。,56,（二）员工态度,态度直接影响个体的中心价值和自我意识。态度会影响到行为，却不一定决定行为。,工作满意度可能导致生产率的提高（员工层面），在群体或组织整体水平上，满意会导致生产率的提高。,组织承诺反映的是员工对组织的忠诚度，包括感情承诺、继续承诺和规范承诺三种形式，组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关。,57,（三）知觉,社会知觉中的各种偏见,首因效应,光环效应,投射效应,对比效应,刻板印象（以一定的群体特征推断其成员特征。）,（四）归因,内因/外因,稳因/非稳因,58,二、工作动机理论与应用,（一）人具有多重需要与组织报酬形式,（二）,组织公平与报酬分配,公平公正是薪酬设计的第一原则,分配公平：分配结果的公平,程序公平：分配结果决定方式的公平性（参与的权利并有过程的控制）,互动公平：分配结果的反馈与执行时，人际互动是否公正。,（三）期望理论与绩效薪资,E（激励力）=效价（奖励）X 期望值（某种绩效达成概率）,在管理工作中，应正确处理的以下关系：努力和绩效的关系，取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低；绩效和奖励的关系，绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的，满足需要应因人而异。,59,三、员工学习和行为管理（了解）,（一）员工学习：,强化学习法则（,强化/惩罚/消退）,为了改变行为（学习），我们应该付出不懈的努力去强化而不是惩罚，因为与惩罚在减少不良行为方面的效果相比，使用强化策略在增加令人满意的行为上要有更好的效果。,认知学习原理：,学习是内在心理结构的形成、丰富或改组的过程，而不是刺激反应联结的形成或行为习惯的加强或改变。,社会学习理论：个体行为学习，并不是完全靠直接经验学习，人们可以向其他人学习，即观察、模仿。,（二）员工学习与组织行为矫正,识别关键行为对关键行为进行基线测量功能性分析干预行为,60,第二节 团队心理与行为,一、工作团队,（一）含义,一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法。,（二）有效性要素,1、绩效：团队的产出（质量、数量、及时性、效率和创新）,2、团队成员的满意度：团队成员的某种正面态度和体验。,3、团队学习：团队生存、改进和适应变化着环境的能力。,4、外人的满意度：怎样满足外部委托人的需要并使他们高兴。,（三）团队的动力性因素分析,沟通,影响,任务和维护的职能,决策,冲突,61,二、群体决策,（一）优缺点,优点：,信息丰富和全面；决策方案更多；决策的可接受性增加；决策过程的民主性增加,缺点：,更多的时间；从众心理；个人倾向；责任不清,（二）影响因素,群体多样性；群体熟悉度；群体的认知能力；群体成员的决策能力；参与决策的平等性；群体规模；群体决策规则,62,三、人际关系与沟通,（一）人际关系的发展阶段,第一阶段：选择和定向阶段,第二阶段：实验与探索阶段,第三阶段：加强阶段,第四阶段：融合阶段,第五阶段：盟约阶段,（二）个人沟通风格的类型,自我克制型：自己不扩大信息领域，也不希望别人扩大,自我保护型：只使用反馈，而不自我表露,自我暴露型：兴趣不在交流，而是自己说个没完,自我实现型：提供自己的适量信息，并寻求反馈、平衡。,63,第三节 领导行为及其理论,64,一、,领导者与管理者的区别,管理者,领导者,行政管理 革故鼎新,模仿 独创,维护 发展,注重制度与结构 注重人,依赖控制 唤起信任,目光如豆 目光如炬,问怎样及何时 问什么和为什么,着眼于盈亏 着眼于远大前程,接受现状 对现状挑战,唯命是从 独立自主,把事情做对 做正确的事情,管理者与领导者是有差别的，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者能成为领导者,65,二、领导特质理论（了解）,66,三、领导行为的权变理论,本部分内容很重要！,67,（一）费德勒权变理论,核心观点：,任何一种领导行为都可能是有效的，也可能是无效的，关键看它是否符合特定的领导环境，对有效性考察取决于三个方面：确定领导的行为风格、确定领导的具体情境，确定领导风格与具体情景是否匹配。,领导情境的三个情境因素：,领导者与被领导者的关系,任务结构：下属工作程序化、明确化的程度,领导的职权：与领导者职位相关的权力,68,费德勒权变理论,69,（二）领导情境理论,（赫塞+布兰查德）,该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方式。,成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。,70,领导情景理论,71,（三）路径目标理论（伊万斯）,有效的领导者通过明确指明现实工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理实现目标途径中的各种障碍，使下属实现自己的目标。,指导型：让下属明白对他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间,支持型：对下属亲切友善。关心他们的需要,参与型：与下属共同协商，在决策前充分考虑下属的建议。,成就导向型：设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。,情景权变变量：环境因素、下属个人特征,72,路径,目标情境与领导者行为偏好,73,（四）领导参与模型（佛罗姆+耶顿）,把领导行为风格与下属参与决策相联系，并在具体情境和工作结构下讨论如何选择领导方式和参与决策的形式以及参与的程度。,领导风格：,独裁I：独立获取信息作出解决问题或作出决策,独裁II：从下属那里获取信息而后独立作出决策,磋商I：与个别下属讨论，获取意见和建议，作出决策可能受到也可能不受到下属的影响。,磋商II：与下属们集体讨论获取意见和建议，作出决策可能受到也可能不受到下属的影响。,群体决策：与下属讨论，并试图得到一致的办法。,74,四、领导理论中的新观点,1、情商与领导效果：,情感智力是领导更为出色,2、领导替代论,某些个体、任务和组织变量可能成为领导的替代因素，或者使领导对下属的影响是无效的。,75,第四节 心理测量技术,76,一、相关概念,心理测量：人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按照一定的规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。,心理测验:心理测验的工具。,人事测量:心理测量技术在人力资源管理中的应用。,二、心理测验的类型,1、根据内容,能力测量：成就测量+性向测量,人格测量：客观式自陈量表+主观式投射,2、测验方式纸笔/口头/操作/情境,3、根据测量人数：个别测验/团队测验,4、测量的目的：描述性/诊断性/预测性,5、应用领域：教育/职业/临床,77,三、心理测验的技术标准,1、信度：稳定性或可信性，指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。,2、效度：测量结果与被测者行为的公认标准之间的相关程度。,3、难度：,4、标准化和常模,78,四、心理测量与人力资源管理,招聘和筛选,择优策略：对应聘者进行全面了解与测量后，从中选择综合优势最好的人员。,淘汰策略：依据职位要求确定从业者所必备的标准基线，通过测验筛掉明显达不到要求的人员。,轮廓匹配策略：以业绩优秀人员为对象，建立一个关键能力和人格特征上的轮廓图，然后对应聘者进行同样内容的测量，选择匹配程度高者（胜任能力模型）。,79,第五章 人力资源的开发与管理,80,第一节 人力资源的基本理论,81,一、人性假设,（一）经济人假设（X理论）,基本观点：代表人物泰罗，人的行为是为了追求自身最大经济利益，经济诱因引发工作动机，工作目的是获取经济经报酬。,管理方式：严格控制管理，以金钱作为激励的主要手段，对消极怠工的行为采用严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工。,（二）社会人假设（人群关系理论）,基本观点：代表人物梅奥（霍桑实验），人不只是为经济利益而存在，工作的动机不仅在物质利益，更在于工作中的社会关系。,管理方式：关心生产任务完成情况，同时注重对员工的关心，重视员工之间的关系，培养归属感和整体感，提倡集体奖励、关注员工与上级领导的关系，实施员工参与管理的新型管理方式。,（三）自我实现人假设（Y理论）,基本观点：人性善，代表人物，马斯洛。这种人性假设认为，人都需要发挥自己的潜力，充分展示和发挥个人才能，实现个人理想与抱负，以及人格趋于完善。,管理方式：人力资源管理的方式主要是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的潜力，使员工完成组织的目标的同时也达到自己的个人目标，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工承担具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。,（四）复杂人假设（超Y理论、权变理论）,基本观点：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设并不是绝对的，它们在不同的情况下对不同的人分别具有一定的合理性，由于人们的需求是复杂的，因此不能简单相信或使用一种假设。,管理方式：根据不同情况采用不同的管理方式和方法。,82,二、人本管理,（一）含义,以人为核心，以人为根本的管理。它是指企业中的人作为管理的首要因素，是企业一切管理活动的主体或主导因素，同时作为管理的本质因素，又是企业管理的出发点和归宿。,企业中的人是首要因素,企业为人的需要而存在、产生和管理,人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理的一种理念、指导思想、管理意识,83,（二）基本原则,人的管理第一,重视人的需求，实施激励。,重视培养,以人为本构建企业的组织形态和机构,和谐的人际关系,员工个人与组织共同发展,（三）人本管理的机制（管理的方式）,动力机制,约束机制,压力机制,保障机制,环境优化机制,选择机制,84,三、人力资本,（一）含义,通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。,活的资本，是劳动者的智能，此为人力资本的实质内涵,由投资产生，其投入的货币形态包括：保健费用支出、教育费用支出、迁移费用支出等。,本质功能：与物质资源结合创造产生新价值,内含有一定的经济关系：产权归属、使用及其收益分配等。,85,（二）人力资本的特征,资本存在于人体之中，它与人体不可分离,以无形的形式存在，通过生产劳动才能体现出来,时效性,收益性,无限的潜在创造性,累积性：形成具有累积性，逐渐投资形成存量，具有磨损性,个体差异性,86,四、人力资本投资,（一）概念,投资者通过对人进行一定的资本投入（货币或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加的一种投资行为。,（二）特征,连续性、动态性,主体与客体具有同一性,投资者与收益者不完全一致,收益形式多样,（三）成本,实际支出或直接支出,放弃的收入或时间支出（机会成本）,心理损失,87,（四）收益率,1、私人收益与私人收益率,概念,私人净现值与投资总额净现值的比例,影响因素,个体偏好及资本化能力,资本市场平均报酬率,货币的时间价值及收益期限,劳动力市场的工资水平,国家政策,88,2、社会收益与社会收益率,概念,人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分。,外部主体类型,近邻效应或地域关联收益/收益的职业关联/社会收益,计算公式：,r,i,=（R/C,i,）100%,影响因素,成本与收益的大小,宏观经济水平及财政政策,人力资本投资类型,变动规律,投资与收益之间的替代与互补,内生收益率递减,89,第二节 人力资源开发,90,一、人力资源开发的含义,以挖掘、培养、利用和发展人力资源为主要内容的一系列有计划的活动，它以人力资本投资为前提，包括人力资源的教育、培训以及人才的发现、培养、使用与调剂等诸多管理活动。,二、人力资源开发的目标,（一）总体目标,促进人的发展是人力资源开发的最高目标，全面发展与个性发展有机结合是人力资源开发的最高目标，开发并有效运用人的潜能是根本目标。,（二）具体目标,国家：充分就业、提高全民素质、高效合理利用人力资源,劳动人事部门：培育和完善劳动力市场，创造公平竞争的环境,教育部门：提高人力资源能力和素质使之与需求相适应,卫生医疗部门：增强人力资源的体能和健康水平,企业:通过员工培训及合理配置、职业生涯规划和管理，使员工得到职业发展，同时也为企业创造更大的利润。,91,三、人力资源开发的理论体系,1、人力资源的心理开发（了解）,2、人力资源的生理开发（了解）,3、人力资源的伦理开发（了解）,4、人力资源的创新能力开发,创新是人力资本的最优体现，影响因素包括：天赋、知识技能、个人努力和经济条件,5、人力资源的教育开发,重点是职业教育,92,四、人力资源开发的主要内容与方法,（一）职业开发,本质是在于集中考虑个人与组织在一定时期内的相互作用。需要解决的问题包括：改善组织人力资源开发与管理活动；改进个人职业生涯规划；改善所有职业阶段的匹配过程；正确处理员工出现的落伍退化、激情消失和但求安稳的问题；不同生命阶段家务和工作的平衡；使所有员工保持生产率和动力。,（二）组织开发 目的是帮助工发挥才干，改善员工个人之间、群体之间的工作关系。其基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。主要方法：库尔特.利温的三步模式：解冻改变 重新冻结,（三）管理开发,管理开发是实现人力资源开发的有效保障。组织开发与管理开发之间的主要区别是，组织开发集中注意的组织及其工作氛围，而管理开发是指对个人行为的激励和规范。,（四）环境开发,包括社会（起点公平、和谐竞争）、自然、工作和国际环境,93,第三节 现代人力资源管理,一、人力资源,（一）概念,人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。,本质是人所具有的脑力和体力的总和，即劳动能力；,能够创造财富，是财富形成的来源；,可以被组织所利用（企业、单位、国家）。,（二）特点,能动性,时效性,增值性,社会性,可变性,94,二、人力资源管理,（一）概念,企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关计划、组织、领导和控制的活动，以实现企业的既定目标。,（二）基本原理,同素异构原理,能位匹配原理,互补增值、协调优化原理,效率优先、激励强化原理,公平竞争、相互促进原理,动态优势原理,95,（三）三大基石和两种技术,三大基石,定编定岗定员定额,员工绩效管理,员工技能开发,两种技术,工作岗位研究,人员素质测评,96,谢谢大家！,结 语,