薪酬管理教师用刘昕.ppt

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薪酬管理总论,开篇案例（,1-1,）,某连锁超市培训主任张先生：,“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近,10,年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。”,开篇案例（,1-2,）,北京某空调公司副总经理周先生：,“作为公司的创始人之一，发工资时，,总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给,大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是,老板个人创造的，而是所有人创造的，是团,队创造的，只是这里面不同的角色起的作用,不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。,开篇案例（,1-3,）,某通讯公司总裁夏先生：,“企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。,上海赵先生：,“,1997,年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有,1000,多块,(,后来变成,2000,左右,),，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。,开篇案例（,1-4,）,第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是,2500,元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。,这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在,5000-6000,左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。,马明哲“零年薪”为何难获掌声？,2008年3月19日，中国平安保险公司公布2007年年报，数据显示公司董事长兼执行官马明哲2007年的年薪为6616.1万元；其中，底薪400余万元，约占7%，其余93%是奖金与期权。年报公布后，引起了轩然大波，被大众称为“天价薪酬”（据国家统计公报，2007年全国城镇居民人均可支配收入是13786元，马明哲的年薪6616.1万元相当于4799个城镇居民的收入），中国平安和马明哲立即陷入舆论漩涡，备受责难。,然而，在2009年2月公布的中国平安2008年年报显示，马明哲的薪酬一栏显示为“0”。中国平安新闻发言人强调：集团董事长兼首席执行官马明哲将以不领取2008年薪酬的方式，与公司上下及全社会共渡难关。,事件的导火索乃是近日有“深喉”向每日经济新闻记者提供了一份内部文件2009年国泰君安证券总裁陈耿工作报告。记者细读之下发现，国泰君安证券2008年的薪酬及福利费用高达32亿元，较年初预算增长了157%，以正式员工3554人计算，平均每个员工去年获得的总收入接近100万元。,根据“中国证券业协会”日前对券商未经审计财务报告的初步统计显示，国内券商依然没能逃过“三年不开张，开张吃三年”的宿命。在“熊出没注意”的寒冬下，107家券商去年全年累计实现净利润482亿元，同比大幅下降近七成。,国泰君安“百万薪酬”风波,华尔街正迎接20年来最大的裁员潮，国内券商此风也正渐起。据证券日报消息，国信证券泰然路9号素有游资敢死队之称，去年该营业部最多时有1200多人，到现在为止只剩下400多人，最容易“受伤”的经纪人首当其冲。,已公布年报的52家非上市券商去年营业支出同比减少三成，而国泰君安等7家证券公司的营业支出却逆势而涨。在国泰君安43.51亿的营业费中，仅薪酬及福利费用一项就占了32亿。,超额发薪钱从何来？仔细追溯国泰君安2008年净利润，主要得益于法人股减持。,2008年全年度，国泰君安最终实现了56亿元净利润，投资收益扩大至69.33亿元。相比较2007年近74亿的净利润，2008年国泰君安的净利润同比仅下滑了24%。在银行间市场披露2008年年报的47家券商中，国泰君安净利润高居榜首。投资收益显然是国泰君安在全行业业绩普遍大幅下滑中能够笑傲群雄的最大功臣，其中法人股减持收益就高达44.75亿元。,在上一轮大熊市背景下的资产重组过程中，国泰君安曾在政府支持下，以置换方式获得中国石化、大众交通、申能股份等几家上市公司法人股，其中5.87亿股中石化国有法人股的持有成本仅2.5元/股。仅在去年上半年以均价18元减持了2亿股中石化一家，就赚了36亿元。,这一点总裁陈耿并不讳言。他在报告中指出：“公司在2008年初果断减持部分法人股，实现近45亿元盈利，一举奠定了全年的业绩基础。”,在业绩下滑的同时，国泰君安计提的薪酬与福利却比年初预算增长了157%，比2007年度“应付职工薪酬”15.6亿元增长了近一倍，令人费解。,人均100万年薪！乍一听立即让人联想起曾被媒体炒得沸沸扬扬的电力职工高工资。,川财证券一位人士笑言这只是数字游戏。“普通员工拿不到那么多，前台、中台、后台各有差别，金字塔尖的部分肯定属于公司高管。业绩好的时候，中层干部一般工资是20万，奖金是40万-50万，高层至少比中层多五六倍。”,甚至连国泰君安内部人员都猜测，也许是前台或一线人员看到年度工作报告后，对比实际收入心理不平衡了，才将机密捅给了媒体。,国泰君安证券对此反应迅速，当日下午即在网站上挂出澄清声明，称2008年底的应付职工薪酬总额由历年节余、当年计提和当年发放三部分组成，并非当年计提就当年发放。这种计算方法严重混淆了“计提”和“发放”两个不同的关键概念，且具有极大的误导性。,截止到,2008,年底，国泰君安应付职工薪酬为,30.69,亿元。朱政指出：“相关记者在解读报表时犯了一个常识性错误。在会计处理上，计提意味着作为公司经营成本已经直接冲减了利润，这一块资金也相应地从所有者权益转为职工权益，不再进入利润表，而是记入应付职工薪酬，进入企业负债项目。因而应付职工薪酬只是一个饼画在那里，意味着有一笔现金可以随时动用。至于什么时候用，以什么名目用，没有会计明细，谁也无从得知。它可以在将来发给职工，也往往被挪作他途，这里面历来花样繁多。”,记者查阅证券公司2007年年报，国泰君安的应付职工薪酬高达 15.6亿元，比2006年增长了130%。而与国泰君安资本规模、营业网点数量、员工人数基本相同的申银万国，应付职工薪酬也高达13.5亿元，相比2006年大幅增加363%。,作为券商老大，中信证券的数字更为惊人，虽然公司正式员工为1396人，仅是国泰君安的三分之一，但2007年的应付薪酬约为48.5亿元，增幅为 643.11%。,显然这样简单地计算平均薪酬没有任何意义，问题的关键在于企业进行会计处理时的动机，以及这些巨额计提的去向,。应付职工薪酬往往成为企业变相的“小金库”。企业里面计提这种费用挪作他途的比比皆是。反正一般职工看不见，都是高层领导说了算。像奢侈消费、商业贿赂等等无法入账的支出，宁可去交点个人所得税，都可以体现在虚增的奖金里付出去。”,第一节薪酬的相关概念及主要功能,薪酬的演变过程,基本薪资,浮动薪资,奖金,高层股权,基本薪资,职位描述,职位评价,基本薪资和浮动薪资,股权,奖金,福利,薪资,(,含股权,),福利,工作体验,构成,全面报酬,Total reward,全面薪酬,Total compensation,薪酬,Compensation,薪资,Pay,什么是报酬？,报酬,（,Reward）：,通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬,。,什么是薪酬？,薪酬（,Compensation）,：,指员工因雇用关系的存在而从,企业,那里获得的所有各种形式的,货币,收入,，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分,。,总报酬的构成,总报酬,基本薪酬,可变薪酬,间接报酬或,福利与服务,其它报酬形式,薪酬的功能,薪酬功能,对员工,对企业,经济保障功能,激励功能,社会信号功能,实现战略，改善绩效,支持企业变革,塑造和强化企业文化,控制经营成本,对社会,薪酬发展简史,工资（,wage/salary,）,薪酬（,compensation,）,总薪酬（,total compensation,）,全面报酬（,total reward,）,Worldatwork,的全面报酬体系,第二节薪酬管理及其面临挑战,薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系,培训开发,/,职业规划,/,晋升,/,流动,/,解雇,薪酬管理,使命,/,价值观,/,愿景,组织战略,/,经营目标,人力资源战略,组织结构设计与调整,员工绩效目标,/,标准,职位分析（职位设计）,绩效评价与反馈,部门,/,单位绩效目标,职位评价（技能评价）,人力资源规划,胜任能力,模型,招募,/,甄选,现代人力资源管理体系与薪酬管理,薪酬管理的重要内容及其决策,薪酬管理过程,的公平性,绩效报酬,的公平性,内部公平性,外部竞争性,薪酬管理达到,的四个要求,薪酬管理中的若干重要决策,薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。,薪酬水平决策,。,薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。,薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。,薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。,薪酬管理的基本流程,经营战略,/,人力资源战略,组织结构,职位分析,职位评价,薪酬战略,薪酬调查,绩效评价,绩效管理战略,薪酬水平,薪酬管理政策,薪酬体系,薪酬结构,市场经济体制下的企业薪酬管理流程,第二章 薪酬的战略性管理,开篇案例,-,中国电信的薪酬体制改革,(4-1),问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？,答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在,三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够,合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平,均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。,因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业,制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪,酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体,现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力,开创人才脱颖而出的局面。,开篇案例,-,中国电信的薪酬体制改革,(4-2),问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？,答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、,其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基,本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的,激励和约束机制打下了良好的基础。,新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、,高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核,挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及,非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力,价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。,开篇案例,-,中国电信的薪酬体制改革,(4-3),问：薪酬主要由哪几部分组成？,答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效,工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑,岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力,价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管,理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工,本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发,放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地,区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有,各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务,年限奖，执行年功津贴。,开篇案例,-,中国电信的薪酬体制改革,(4-4),问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？,答：,1.,薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广,大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定,的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一,方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员,工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。,2.,此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬,制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。,3.,薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企,业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工,作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。,第一节,战略性薪酬管理与企业战略,战略性薪酬决策的内容,在人力资源战略中的地位,：经营战略与文化,竞争性,：市场定位,内部结构,：技能、,职位,员工的贡献,：加薪依据,管理,：透明？保密？,战略性薪酬管理与企业竞争力,经营单位战略,我们应当到哪些领域去？,人力资源,战略,战略性薪酬决策,在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？,公司目标,/,战略规划,/,远景,/,价值观,薪酬系统,社会,/,竞争,/,规制环境,员工态度与行为,竞争优势,人力资源如何帮助我们获胜？,薪酬如何帮助我们获胜？,战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,1,、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观,紧密联系在一起。,2,、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。,3,、实现日常薪酬管理活动的自动化。,4,、积极承担新的人力资源管理角色。,5,、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常,明确的战略导向或行为和价值观信号,薪酬战略与公司战略的匹配,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担（浮动薪酬）,时间导向,薪资水平（短期）,薪资水平（长期）,福利水平,薪酬决策的方式,薪酬决策的分析单位,低,短期,高于市场水平,低于市场水平,高于市场水平,集中的,职位,高,长期,低于市场水平,高于市场水平,低于市场水平,分散的,技能,薪酬的战略维度,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖,向集中的客户化和创新性产品转移,缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新,以市场为基准的薪酬,弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者,提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平,追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重,强调生产率,强调制度的控制性以及具体化的,职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖,以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户,为客户提供解决问题的办法,加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础,由员工接触到的顾客进行,绩效,或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心,提高客户的期望,第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略,传统薪酬存在的一些问题,1,、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。,2,、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职,能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职,位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。,3,、,90,年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来,的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。,4,、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或,服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。,全面薪酬管理战略的基本理念,以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；,以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；,风险分担的伙伴关系而不是既得权力；,弹性的贡献机会而不是工作；,横向晋升而不是纵向的职业发展通道；,就业能力而不是就业保障性；,团队贡献而不是个人贡献。,全面薪酬的构成：基本薪酬,基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。,在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。,全面薪酬的构成：可变薪酬,它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。,它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。,能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。,在企业经营不利时有利于控制企业的成本。,以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。,全面薪酬的构成：福利,弹性福利计划。,福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。,为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。,必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素,基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。,受益基准制养老金计划（,DB,）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，,DC,）所代替。,全面薪酬战略的内涵或特征,战略性：,鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。,激励性：,全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。,灵活性：,全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。,全面薪酬战略的内涵或特征,创新性：,与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。,沟通性：,作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。,IBM,的,薪酬,战略,支持其新战略（3.1）,改革前经营环境,大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策,原有薪酬体系的特点,（,1,）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；,（,2,）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括,5000,多种职位和,24,个薪资等级；,（,3,）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；,（,4,）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。,IBM,的战略与文化转型及其,薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度,20,世纪,80,年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。,（,1,）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。,IBM,的战略与文化转型及其,薪酬制度改革（3.3）,（）少数职位,+,差别评价,+,薪资宽带。,IBM,放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括,10,个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据,3,个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入,10,个薪资宽带当中即可。,在美国本土，,IBM,公司的职位名称数量从,5000,种减少到,1200,种，原来的,24,个薪资等级让位于现在的,10,个薪资宽带。,IBM,正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。,IBM,的战略与文化转型及其,薪酬制度改革（3.）,（）管理者实施管理。,IBM,过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。,（,4,）,关注利益相关群体,。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的,2.5,倍。,面向,21,世纪的全面报酬战略,进入,21,世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，,企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支,胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业,而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够,的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供,报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。,Towers Perrin,公司 的全面报酬体系,薪酬,福利,基本薪酬,健康保险,可变薪酬,退休福利,认可赏识,储蓄计划,股票期权,非工作时间付薪,学习与发展,工作环境,职业管理,组织文化,学习机会,同事关系,绩效管理,工作本身,继任计划,工作与生活的平衡,培训,工作地点,合益公司（,ay Group,）的全面报酬体系,成长机会,愉悦的,工作环境,工作质量,工作与生活,的平衡,员工价值,可视化报酬,合益公司的全,面报酬体系,2000,年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型,该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。,美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（,2006,）,组织文化,经营,战略,人力资源,战略,全面报酬战略,薪酬,福利,工作,-,生活平衡,绩效管理与认可,开发与职业发展,机会,吸引,激励,保留,员工,满意度和,敬业度,经营绩效,与,经营结果,薪酬管理的良性循环,57,合理化的,薪酬管理,消除员工,不满意,稳定劳,资关系,留才,知识技能,与日俱增,生产力日,益提高,达成组织,整体目标,组织支付,能力足够,第四节 总报酬模型,一、总报酬模型的产生,21世纪伊始，WAW（美国薪酬协会）在总结多位薪酬领域专家研讨成果的基础上，提供了一个总报酬模型，在关注薪酬和福利的同时，将,工作体验,（work experience）作为模型框架的重要组成部分。在这一模型中，薪酬和福利是用于吸纳、保留和激励员工的基础，而置身于组织所获得的工作体验则发挥着重要的杠杆作用。,模型中的工作体验包括赞赏和赏识、工作与生活的平衡、组织文化、职业生涯发展，以及工作环境等五大要素。,总报酬,Total rewards,薪酬（,compensation,）,工作经验 （,work experience,）,福利（,benefits,）,赞誉和赏识,工作与生活的平衡,组织文化,职业生涯发展,工作环境,总报酬模型的构成要素,赞誉和赏识：,要让员工在工作中得到肯定、认可和赏识，充满成就感,工作与生活的平衡：,要考虑员工工作和生活的平衡，例如，提供员工家庭成员计划、财务或健康咨询计划、便利服务以及其他可提高员工生活质量的一切因素；,组织文化：,倡导多元化和不断创新的企业文化，领导和管理层要与员工充分沟通；,职业生涯发展：,为员工提供个性化的发展机会，例如，学习和受教育的机会、在职培训的机会、事业提升的机会等；,工作环境：,提供富于激励的工作环境和办公环境，以及通过工作本身来吸纳、保留并激励员工，让员工始终有一种家的感觉。,二、总报酬模型的新发展,一、明确了总报酬的概念,新的总报酬模型重新审视了组织与组织中的人的价值，将激励多种方式有机地整合在一起，明确定义总报酬为用于吸纳、保留和激励员工的各种手段的整合，任何员工认为具有价值的东西都可能成为总报酬的部分。,二、系统整理了总报酬的思考框架,新模型更加强调通过对内外部环境变化的分析，有针对性的将总报酬导入组织的薪酬实践，以此吸引和激励员工，提高员工的参与度和满意度，并最终实现组织绩效的提升和发展目标的达成。,组织战略,人力资源战略,总报酬战略,薪酬,福利,工作,生活,绩效与赏识,个人发展与职业机会,业务战略,雇员满意 和 雇佣,业务绩效 和 结果,总报酬模型与组织整体战略的关系,吸纳激励保留,总报酬,薪酬,福利,绩效与赏识,个人发展与职业机会,工作,生活,总报酬模型的构成要素,在原有模型的基础上，重新设计和明确了总报酬模型的五大构成要素,1.,薪酬。,薪酬作为总报酬的重要内容，包括固定薪酬（,fixde pay,）和浮动薪酬（,varible pay,）两个部分。,2.,福利,。福利是雇主为员工现金报酬所提供的补充。福利计划通常被设计用来保护员工及其家庭免受财务风险的影响，大致可以分为社会保险、集体保险，以及非工作时间报酬等几类。,3.,平衡工作与生活（,work-life,）,。平衡工作与生活是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业与家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至只是一种惯例或者一种价值观。,4.,绩效与赏识。,绩效目标的实现是组织成功的关键，而对绩效结果的关注恰恰是总报酬模型的一个重要特征。,5.,个人发展与职业机会。,个人发展指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常与员工的业绩改善高度有关。职业机会指组织重视人才的内部培养，规划员工的职业发展，并在组织内部为其提供工作轮换的机会和职位晋升的空间，确保优秀的员工在组织中发挥出最大的作用。,第三章 职位薪资体系,开篇案例,人才价格到底谁说了算,(1.1),引进洋设备花了,2000,万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才,436,元，比当地的最低工资标准仅仅高出,26,元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。,据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值,2000,余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了,3,位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了,70,多万元。但是负责这,开篇案例,人才价格到底谁说了算,(1.2),么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。,周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有,实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故,而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但,未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了,劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。,据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资,水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业,则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工,能拿到这样的工资已经算是不错了。,第一节职位薪资体系与职位分析,职位薪酬的特点,优点,缺点,1,、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。,2,、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。,3,、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。,1,、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。,2,、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。,实施职位薪资体系的前提条件,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化,。,职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。,是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制,。,企业中是否存在相对较多的职级。,企业的薪酬水平是否足够高。,职位薪资体系设计的基本流程,组织,结构分析,职位分析,职位描述,职位评价,职位等级,职位分析的含义,含义：,职位分析（,job analysis,）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”,组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（,job description,），第二类信息被称为职位规范（,job specification,）。,职位说明书的编写,职位说明书,构成要素,构成要素的具体内容,1.,职位标识,包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。,2.,职位概要,用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。,3.,主要应负责任,职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。,4.,业绩衡量标准,应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。,5.,工作范围,本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。,6.,工作联系,职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。,7.,工作条件,工作的时间；地点；噪音；危险等等。,8.,任职资格要求,具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。,9.,其他有关信息,该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。,第二节职位评价技术,职位评价的定义及其作用,定义：,职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。,作用：,职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。,职位评价的基本方法,非量化方法:,试图确定整体职位之间的相对价值次序。,排序法,（,Ranking Methods）,：,评价者对,职位,说明书进行审查，然后根据它们对于公司的,相对,价值对它们进行排队。,分类法,（,Classification）：,通过界定,职位,等级来对一组职位进行描述。,量化方法:,试图通过一套等级尺度系统来确定一种,职位,的价值比另外一种,职位,高多少。,要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。,要素比较法（Factor Comparison Method）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,职位评价方法分类,所使用的比较方法,所使用的分析方法,考虑职位要素,考虑整体职位,要素比较法,计点法,排序法,分类法,职位与职位比较,职位与尺度比较,排序法的定义及其类型,定 义,排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。,类 型,1,、直接排序法（从最高到最低排列）,2,、交替排序法（最高最低最低,）,3,、配对比较法（矩阵对比循环赛）,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁,首席建筑师,设计师,高级技师,技师,秘书/接待员,清洁工,交替排序法举例,价值高,价值低,总裁,首席建筑师,秘书/接待员,清洁工,最高,次高,最低,次低,配对比较法,职位A,职位,B 职位C 职位D 职位E 职位F,职位,G,总计 职位名称,职位A ,6,总 裁,职位B,5,副总裁/首席建筑师,职位C,3 高级技师,职位D,1,技师,职位E,0 秘书/接待员,职位F,1 评估师,职位,G,4,设计师,配对比较法也称相互比较法、两两比较法。就是将所有要进行,评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得,1,分，,最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，,按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级,排序法的评价,优点,1,、快速、简单；,2,、费用低；,3,、容易解释。,缺点,1,、在排序方面各方可能难以达成共识；,2,、评价的一致性难以保证；,3,、职位之间的差距大小无法得到解释；,4,、可能夹杂个人偏见；,5,、职位数量太多时难以使用（,15,种可能是一个界限）。,分类法：定义,分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。,分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。,目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,分类法岗位评价过程,表,1,岗位等级描述,分类法岗位评价过程,表,2 分类法岗位评价,1.通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范信息。,2.建立岗位等级体系，确定岗位等级数量；等级数量没有固定规定，应根据需要设定，同时坚持有效区分、便于操作的原则；本案例中岗位等级数量为4个。,3.对各岗位等级进行定义和描述；等级描述应根据一定要素进行，比如案例中所述是依据技能要求、经验要求、领导责任等方面来进行说明的。,4.建立评估小组，评估小组成员应对各岗位工作比较熟悉，一般为510人。,5.将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。本案例中评估人员6位。,6.数据统计计算，岗位分类得出结果。,7.,将各评估者的评价结果进行统计，统计方法可以去掉一个最高等级、去掉一个最低等级后，将其余等级进行平均计算，以四舍五入方法来确定最终等级。,分类法岗位评价过程,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例,1,级：办公室一般支持职位,一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一