采购流程策略与供应商管理新能凤凰能源供应链.ppt

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level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Title Slide,Click to edit 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供应商管理与关系维护（SRM）第七部分 采购谈判战略&战术分析与组织新能凤凰(滕州)能源有限公司 第八部分 采购职业素质模型分析与绩效评估2016-08,第一部分 采购组织、流程的建设及优化,第二部分 如何开发、评估与选择供应商？,第三部分 采购战略&战术分析及采购模式选择,第四部分 采购计划、订单交付管理及库存控制,第五部分 供应商报价分析与采购总成本控制,第六部分 供应商管理与关系维护（SRM）,第七部分 采购谈判战略&战术分析与组织,新能凤凰(滕州)能源有限公司,第八部分 采购职业素质模型分析与绩效评估,2016-08,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”,如何理解？,引言：采购就是买东西吗？,一、采购业务的组织原则,二、采购业务的分工原则,三、全流程的采购,四、供应商管理体系及绩效分析,准时交货率,价格趋势,材料合格率（PPM）,批次合格率,整体配合度,.,案例分析：某知名通讯设备制造企业供应商KPI体系,第一部分 采购组织、流程的建设及优化,第二部分 如何开发、评估与选择供应商？,第三部分 采购战略&战术分析及采购模式选择,第四部分 采购计划、订单交付管理及库存控制,第五部分 供应商报价分析与采购总成本控制,第六部分 供应商管理与关系维护（SRM）,第七部分 采购谈判战略&战术分析与组织,新能凤凰(滕州)能源有限公司,第八部分 采购职业素质模型分析与绩效评估,一、供应商评估与选择,对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！,供应商的资质（硬件）,供应商的管理能力(软件.),全体员工能力,成本结构,全面质量绩效，体系和理念,工艺和技术能力，包括供应商的设计能力,符合环境规章,财务能力和稳定性,生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力,信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）,供应商资源战略，策略和技术,更长期的潜在关系(合作意愿),1.制定供应商资格及评价标准,某些产品品质的特定要求,需要相关法律、法规认可,至少对前,30,大的策略供应商有品质合约的要求,供货保证协议,知识产权、专利及保密协议,2.实地考察与签定系列协议,质量体系,环境,采购,研发,物流,生产,合作,总体情况,八大因素,例,:,采取的评估方式,各因素细化为多项指标,每项指标,赋予一定的分值和评分的标准,供应商评估由技术,战略采购,质,量工程师,成本工程师所组成的小,组一起确定,评估的结果为,ABC,类分供方的确定,评估必须撰写总结报告,与结果一,起经战略采购经理审批,其结果再,抄送技术,质量,生产部门,.,3.制定评估评分系统,各项指标均以,100,分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级,计算方式,各项总得分相加,100,每一项得分均需要有足够的数据,/,资料加以支撑，并随打分结果一起提交,评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。,对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。,结果,供应商等级划分：,85100,：,A,级供应商,7084,：,B,级供应商,5569,：,C,级供应商,4254,：,D,级供应商,42,分以下：不予考虑,供应商的供货安排：,按评分结果每种产品选择,34,家,根据供应商的等级确认供货比例：,若选择的供应商分别属于,ABCD,级供应商，则供货比例可按：（）的差异化比例确定；,若没有,A,级的供应商，则应调整比例结构（,),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。,新厂商,/,料源开发成功时,有代用品开发成功时,采购量增加时,行情变化价格看跌时,汇率变动有利于厂商时,厂商有超量库存或存货时,规格要求变更,采用价廉材质时,新机种引进,增加交易机会时,二、供应商选择时机的把握,三、供应商选择方法,竞争性评估,招标,价格比较,成本分析,第一部分 采购组织、流程的建设及优化,第二部分 如何开发、评估与选择供应商？,第三部分 采购战略&战术分析及采购模式选择,第四部分 采购计划、订单交付管理及库存控制,第五部分 供应商报价分析与采购总成本控制,第六部分 供应商管理与关系维护（SRM）,第七部分 采购谈判战略&战术分析与组织,新能凤凰(滕州)能源有限公司,第八部分 采购职业素质模型分析与绩效评估,2016-08,一、采购战略规划,1.,由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；,2.,战略性地选择供应商,/,谈判、签署合同,3.,建立长期的供应商合作伙伴关系,/,将供应商报价信息上网,4.,采购总成本的节约,5.,有效地供应商管理,采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：,1.,高效地执行采购过程,/PO,执行,2.,满足计划需求,/,管理往来合同,3.,及时的与优质的生产物料供应,/,处理供货例外信息,4.,服务于生产与内部客户,5.,采购成本的节约,“WIN-WIN”,的战略,与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略,采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略,电子采购的战略,二、具体的采购战略,一般性策略,三、具体采购措施与方法,低附加值加工类的采购策略,高技术定制加工类的采购策略,垄断及准垄断供应类的采购策略,价格频繁波动类的采购策略,配套类的采购策略,销售量,时间,销售曲线,利润曲线,成本曲线,投入期,成长期,成熟期,衰退期,四、根据产品生命周期来制定采购策略,五、采购模式的选择与创新,1.标准订单,2.一揽子订单,3.VMI,4.网上采购,5.跨国采购,6.订货点采购模式,7.JIT采购管理,8.MRP方法,9.电子采购模式,10.电子商务采购管理,.,第一部分 采购组织、流程的建设及优化,第二部分 如何开发、评估与选择供应商？,第三部分 采购战略&战术分析及采购模式选择,第四部分 采购计划、订单交付管理及库存控制,第五部分 供应商报价分析与采购总成本控制,第六部分 供应商管理与关系维护（SRM）,第七部分 采购谈判战略&战术分析与组织,新能凤凰(滕州)能源有限公司,第八部分 采购职业素质模型分析与绩效评估,一、需求预测与计划的维度,按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测,按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3,按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售,二、需求预测与计划的方式,从需求预测,从历史预测,从项目预测,三、需求预测与计划的方法,一线人员意见综合法,专家意见综合法,时间序列法,统计分析法（因果分析法）,项目分析法,时间逼近及趋势分析法,四、物料计划方法的选择,定货点方法,和,MRP,方法,是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法,1.,定货点方法,当某项目的库存量降到某一值,(,定货点,),时，产生一个订单以获取一定数量的,(,定货批量,),补充库存。,特点：,1.,要求的输入数据少,;,2.,基于过去的需求作出预测,(,统计预测,);,3.,对所有的项目考虑安全库存量,;,2.MRP/JIT/VMI 方法,MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。,五、计划与调度管理,1.,定期库存控制,(Periodic inventory control),订货间隔期,库存量,时间,订货量,Q,目标库存量,S,提前期,发出,订货,订货,到达,安全库存,六、如何有效管理与控制库存？,2.,定量订货控制,(Perpetual inventory control),库存量,时间,订货量,Q,订货点,R,发出订货,订货到达,提前期,目标库存量,=(,订货间隔期,+,提前期,),日需求量,+,安全库存,定期检查库存水平并订货,订货量,=,目标库存量,-,现有库存量,-,在途库存；,没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。,3.,经济订货批量,(EOQ,：,Economic Order Quantity),基本假设：,需求是均匀的,(,单位时间内的需求量不变,),，需求是已知的常数；,不允许发生缺货；,订货提前期是已知的，且为常数；,交货提前期为零，即瞬时交货；,产品成本不随批量而变化,(,没有数量折扣,),；,订货费与订货批量无关；,维持库存费是库存量的线性函数。,基本参数：,C,购买的单位货物的成本；,D,年总需求量；,S,每次订货费,(,与供应商的联系费、采购人员旅差费等,),；,K,单位货物每年的存储成本,(K=Ck,，,k,为资金费用率,元,/,件,.,年,),；,Q,订货批量；,TC,年总成本；,-,订购费,年订货费用,L,Q,Q/2,D,时间,库存量,-,年总费用,TC=,-,存储费 年存储费用,订货批量,费用,订货费用,存储费用,总费用,经济订货批量,4.,库存分类及控制方法,基本思想：,ABC分类采用的指导思想是20-80原则，,20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，,实际上采用的是重点管理法的思想，,找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。,物料的分类：,A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品；,B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品；,C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。,5,.,产品预测准确率的控制方法,对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为,X,类、,Y,类、,Z,类。,X,类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的,Y,类可以存放一定数量的库存，而,Z,类最不准确，有必要考虑比较高的库存。,管理,XYZ,分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。,其实可以延伸到,XYZ-,价值,预,测,准,确,性,综合了,ABC,和,XYZ,分类法的优点,价值低但是预测不准的物料适当存放多一些,价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存,.,？,高？低？,高？低？,ABC-XYZ,的库存控制战略&战术管理,6,.,从运作模式上研究降低库存,利用,MRP,（,ERP,）管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。,辅助以适应市场的拉式订单模式。,在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用,JIT,模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼动率低。,7,.JIT,准时采购,/,供应策略,(JIT,采购,/,供应,),准时采购,/,供应的目的：,使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物,料。,准时采购,/,供应的特点：,与少数供应商和运输商保持密切关系,信息在供应商与买方之间实现共享,频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低,消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性,高质量目标,8,.VMI,VMI,是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。,供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。,Factory,Suppliers,Factory,Suppliers,传统方式,VMI,方式,第一部分 采购组织、流程的建设及优化,第二部分 如何开发、评估与选择供应商？,第三部分 采购战略&战术分析及采购模式选择,第四部分 采购计划、订单交付管理及库存控制,第五部分 供应商报价分析与采购总成本控制,第六部分 供应商管理与关系维护（SRM）,第七部分 采购谈判战略&战术分析与组织,新能凤凰(滕州)能源有限公司,第八部分 采购职业素质模型分析与绩效评估,2016-08,采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。,一、采购成本的构成,二、采购成本与利润的关系,反映企业成本结构的最直接的工具是,财务损益表,，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。,砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；,对于贵重物料，可以直接提供给供应商。,三、采购成本与批量的关系,盈亏平衡分析（,Even Point Analysis,），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。,销售收入,S,产品的产量,Q,单价,P,生产成本,C,固定费用,F,可变费用,固定费用,F,产品产量,Q,单位产品可变费用,C,v,当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：,S,0,Q,0,P,F,Q,0,C,v,Q,0,F/(P-C,v,),边际贡献或毛利,边际贡献率或毛利率,S,0,F/(1-C,v,/P),收入,/,成本,采购量（生产量）,80,70,60,50,40,30,20,10,10 20 30 40 50 60 70,亏损,盈利,盈亏平衡点,可变成本,固定成本,销售总收入,采购量与利润的分析,学习曲线（,The Learning Curve,）：,是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。,学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。,质量成本：,是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，,其实质意义是不合格成本,，,主要包括,退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本,等。,它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。,四、采购成本与质量的关系,质量成本的主要项目：,1.,内部故障损失成本,2.,外部故障损失成本,3.,鉴定成本,4.,预防成本,质量总成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本_,预防成本,_,内外部故障成本,_,预防成本,_,内外部故障成本,_,预防成本,_,1.主要因素,供应价格,是指供应商对自己的产品提出的销售价格。,影响供应价格的主要因素,成本结构,市场结构,成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。,市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。,五、供应价格分析,影响供应价格的次要因素,供应商成本的高低,规格与品质,采购数量多少,交货条件,付款条件,采购物品的供求关系,生产季节与采购时机,供应市场中竞争对手的数量,客户与供应商的关系,现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款,2.次要因素,六、供应商的定价方法,供应商的定价方法,成本加成定价法,目标利润定价法,采购商理解价值定价法,竞争定价法,投标定价法,卖方市场或供不应求的情况下可行,以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。,消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。,用于寡头垄断市场。,用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。,价格折扣,付款折扣,数量折扣,地理折扣,季节折扣,推广折扣,七、价格折扣,根据统计全美,Fortune200,公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,八、降低采购成本的十大手法,Value Analysis,（价值分析，,VA,）,方法一,方法二,Value Engineering,（价值工程，,VE,）：,针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能,/,成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,方法三,Negotiation,（谈判）：,谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用,谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为,35%,。,如果希望达成更大的降幅，则需运用价格,/,成本分析，价值分析与价值工程（,VA/VE,）等手法。,方法四,Target Costing,（目标成本法）：,管理学大师彼得 杜拉克（,Peter F.Drucker,）在企业的五大致命过失（,Five deadly business sins,）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（,cost-driven pricing,）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。,产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。,由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（,price-driven costing,）的结果。,方法五,Early Supplier Involvement,（早期供应商参与，,ESI,）：,这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（,Performance Specification,）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,Leveraging Purchases,（杠杆采购）：,各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。,方法六,方法七,方法八,Consortium Purchasing,（联合采购,集中采购）：,主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（,Third-party Purchasing,），专门替那些,MRO,需求量不大的企业单位服务。,Design for Purchase,（为便利采购而设计，,DFP,）：实现可采购性，可制造性的设计。,方法九,Cost and Price Analysis,（价格与成本分析）：,这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。,方法十,Standardization,（标准化）：,实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计,/,规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,第一部分 采购组织、流程的建设及优化,第二部分 如何开发、评估与选择供应商？,第三部分 采购战略&战术分析及采购模式选择,第四部分 采购计划、订单交付管理及库存控制,第五部分 供应商报价分析与采购总成本控制,第六部分 供应商管理与关系维护（SRM）,第七部分 采购谈判战略&战术分析与组织,新能凤凰(滕州)能源有限公司,第八部分 采购职业素质模型分析与绩效评估,2016-08,一、供求关系及对应的采购策略,（松散关系）,（紧密关系）,对立,关系,松散型,关系,交易,关系,较紧密的战术关系,外包,关系,战略,联盟,伙伴型,关系,单一供应源关系,共同命,运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,二、供应商关系定位模型及策略,影响,/,供应,/,机会,/,风险比率,支出,$,80%,的项目,=20%,的价值,20%,的项目,=80%,价值,ITC,M,H,N,L,瓶颈,日常,关键,杠杆,高,中,低,高 中 低,供 应 商 优 势,企,业,优,势,开拓,平衡,多样化,优劣势关系的组合矩阵模型,:,三、优劣势关系模型及策略,供应的可靠性、高质量非常重要,这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响,尽量压缩,采购成本,尽量寻找最,低价产品,产品价值,产品复杂性,低,高,紧密关系,战略伙伴,简单合同,全球采购,高,低,四、产品导向的关系矩阵模型及策略,五、供应商感知模型,-,供应商如何看待你的公司,(,潜在客户,),高,低,开发,/,发展,核心,维持,/,燥扰,压榨,/,盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,六、结合供应定位模型,盘剥,维持,发展,核心,.,与供应商感知模型,.,瓶颈,日常,关键,杠杆,第一部分 采购组织、流程的建设及优化,第二部分 如何开发、评估与选择供应商？,第三部分 采购战略&战术分析及采购模式选择,第四部分 采购计划、订单交付管理及库存控制,第五部分 供应商报价分析与采购总成本控制,第六部分 供应商管理与关系维护（SRM）,第七部分 采购谈判战略&战术分析与组织,新能凤凰(滕州)能源有限公司,第八部分 采购职业素质模型分析与绩效评估,2016-08,采购谈判队伍的规模,采购谈判人员应具备的素质,谈判人员的配备,谈判人员的分工和合作,（1）、谈判人员的准备,一、采购谈判前的需求分析与准备,决定谈判实力对比的因素,信息情报搜集的主要内容,信息情报搜集的方法和途径,信息情报的整理和筛选,（2）、情报的搜集和筛选,确定谈判目标,明确谈判的地点和时间,确定谈判的议程和进度,制定谈判的对策,（3）、采购谈判计划的制定,模拟谈判的作用,模拟谈判的方法,全景模拟法,讨论会模拟法,列表模拟法,模拟谈判的主要任务,模拟谈判的注意事项,合理假设,人员选择,及时总结,（4）、模拟谈判,（1）、开局阶段的策略,协商式开局,坦诚式开局,慎重式开局,进攻式开局,二、采购谈判战略管理,（2）、报价阶段的策略,价格起点策略,除法报价策略,加法报价策略,差别报价,对比报价,数字陷阱,买方占优势的采购谈判战略,（3）、磋商阶段的策略,卖方占优势的采购谈判战略,均势的采购谈判策略,其它采购谈判策略,（4）、成交阶段的策略,场外交易,成交迹象判断,行为策略,不遗余“利”,（1）、针对谈判对手的谈判战术,疲劳战,沉默战,挡箭牌,磨时间,激将法,三、采购谈判战术管理,（2）、针对谈判条件的谈判战术,声东击西,空城计,吹毛求疵,货比三家,最高预算,（3）、针对谈判过程的谈判战术,试探性策略,处理性策略,综合性策略,（1）、谈判沟通的技巧,开放式问题使用时机,封闭式问题使用时机,妙答的技巧,防守的技巧,探询底价的技巧,让步的原则,让步的技巧,情绪控制的技巧,应付浑水摸鱼的技巧,四、采购谈判技术与技巧,（2）、非语言沟通的技巧,（3）、采购谈判中的沟通,（4）、其它常用的谈判技巧,预算不足,红白脸,情感游戏,以势压人,价格折中