人力资源管理师二级总复习(学员).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理师国家职业资格认证,（二级）,总复习,未来企业的竞争,是学习能力的竞争,第一部分,考试要求和命题思路,一、试题及时间安排,卷一 理论知识,（上午8：3010：00）,选择题共,125,题,满分100分,及格60分,平均答题时间：43.2秒/题,第一部分：职业道德 共25题 其中含单选、多选、个人表现（选择）；,第二部分：理论知识（其中含基础知识和工作要求两部分内容），共100题得100分，其中单选题60个，多选题40个。,以上为客观题，用,答题卡,回答，,考前准备2B铅笔和橡皮擦。,卷二 专业技能,（上午10：3012：30）,考试形式：,主观题 闭卷,题型：,简答题,23题，每题1015分；,综合分析题,（或称,案例分析题,、,方案设计题,）,2题或3题，每题1520分。,满分100分,及格60分,考试内容：,工作要求,二、考试命题原则,1.注重基本知识和基本技能的理解与掌握，会,适当考查应用能力，不出偏题和难题。,2.高等级职业资格的理论知识和技能考试要求,覆盖低等级的理论知识和技能知识；,3.符合我国企业的现状乃至今后发展的趋势，,以及人力资源管理人员的特点和目前整体的发展水,平。,三、如何看书,1、全面、一字不漏看一遍,掌握概念与定义的核心,如：硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。,清晰结构（类别、原则、图表、程序）,关注关键“点”,如：“基本”、“最”、“核心”的字眼关键词或句,2、联系（想）工作实践理解性记忆，把握人力资源管理的正本清源的理念与原则,第二部分,各章重点内容提示,第一章 人力资源规划,第一节 企业组织结构设计与变革,一、企业组织结构设计,二、企业组织结构变革,第二节 企业人力资源规划的基本程序,第三节 企业人力资源的需求预测,一、人力资源需求预预测的基本程序,二、人力资源需求预预测的技术路线和方法,三、企业人力资源的总量预测,四、企业人力资源的结构预测,第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,一、企业人力资源供给预测,二、企业人力资源供给与需求平衡,关键概念,第一章,组织结构设计,新型组织结构模式,组织结构变革,企业人力资源规划,需求分析、供给分析、平衡分析,部门结构,组织结构,怎样调整,类型特点,适应范围,影响因素,怎样分析,如何选择,如何设计,确定模式,结构：组织与部门,组织结构设计的基本理论,组织设计理论的内涵,组织设计的基本原则,1、组织理论与组织设计理论 的对比分析,2、组织理论的发展,3、组织设计理论的分类,1、任务与目标原则,2、专业分工和协作的原则,3、有效管理幅度原则,4、集权与分权相结合的原则,5、稳定性与适应性相结合的 原则,基,本,组,织,结,构,模,式,新,型,组,织,结,构,模,式,直线职能制,事业部制,矩阵制,多维立体组织结构,模拟分权组织结构,分公司与总公司,子公司与母公司,企业集团,直线制,企业HR组织形式,厂长,作业组,作业组,作业组,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,直线制,定义,一种最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。,优,点,结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。,缺点,缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。,范围,只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。,直线制知识要求,经理,职能部门,职能部门,车间,车间,职能组,职能组,职能组,职能组,作,业,组,作,业,组,作,业,组,作,业,组,作,业,组,作,业,组,作,业,组,作,业,组,直线职能制,定义,以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,优点,一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用。,缺点,无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权,范围,一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。,直线职能制知识要求,公司,职能机构,职能机构,事业部,事业部,事业部,制,造,研,发,营,销,制,造,研,发,营,销,制,造,研,发,营,销,事业部制,定义,分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。,优,点,1、权利放下 2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力 3、实现高度专业化 4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩,。,缺点,组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益。,范围,经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性的企业采用。,事业部制知识要求,矩阵制,总经理,职能机构1,职能机构2,职能机构3,项目小组A,项目小组D,项目小组C,项目小组B,定义,职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项,目小组。具有双道命令系统。,优点,有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。,缺点,组织关系比较复杂，有时政出多门，指挥紊乱。,范围,适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。,矩阵制知识要求,新型组织结构模式,分,公司,与,总,公司,模拟,分权,组织,结构,子,公司,与,母,公司,多维,立体,组织,结构,企业,集团,企业集团的结构图,企业集团的职能机构框图,独立型,组织,职能,机构,智囊,机构及,业务公司,和专业,中心,依托型,组织,职能,机构,非,常设,机构,组织（部门）结构设计与模式选择,结构设计程序,1、分析影响因素，选择最佳模式,1企业环境 2企业规模 3企业战略目标 4信息沟通,2、根据所选模式，将企业划分为不同的、,相对独立的部门,3、为各部门选择合适的部门结构，进行,组织机构设置,4、将各个部门组合起来，形成特定的组,织结构,5、根据环境变化不断调整组织结构,模式选择依据,1、以工作和任务为中心,2、以成果为中心,3、以关系为中心,企业战略与组织结构的关系,1、组,织结,构的,功能,在于,分工,与协,调，,是保,证战,略实,实的,必要,手段,2、企业发展不同阶段的组织发展战略,1增大数量战略。在行业处于发展,阶段，采用简单的结构或形式。,2扩大地区战略。随着行业进一步,发展，要求建立职能部门结构。,3纵向整合战略。在行业增长阶段,后期，选择事业部制结构。,4多种经营战略。在行业进入成熟,期，采用矩阵结构或经营单位结构。,第一节 企业组织结构设计与变革,组织结构、组织结构设计：定义 P1,理论发展的,三个,阶段 P1，,组织设计理论分类（动、静）P2，,组织设计的基本原则 P2，,新型组织结构模式（五类）P4，,模拟分权组织结构 P5，,分公司与总公司P5，,企业集团的结构图 图1-3，1-4 P6，,部门结构不同模式的选择 P8，,企业战略与组织结构的关系（,四战略,）P9，,反映组织结构的主要资料 P10，,组织结构分析包括的3个方面 P11，,组织决策分析要考虑的四因素 P12,变革方式3种 P13,排除组织结构变革的措施 P13,组织结构整合是企业最常用的组织结构变革的方,式，是一种计划式变革。P13,企业结构整合的过程4个阶段 P14,第二节 企业人力资源规划的基本程序,人力资源规划的广义与狭义 P21，,狭义的包括3个计划 P22，,广义的包括4个计划 P2223，,人力资源规划的作用5方面 P2324，,人力资源规划的环境 外部环境4项 P24，,影响人力资源活动的法律因素,（,多选）P25，,内部环境4项 P25，,制定规划基本原则（四原则）P2526,第三节 企业人力资源的需求预测,预测的定义P29，,需求预测的内容（多选）P3031，,人力资源预测的作用 P31，,影响需求预测的一般因素（11个）P32，,人力资源需求预测的原理 P38，,需求预测的定性方法 P40，,德尔菲法的四轮内容 P41，,定量方法的10个并列项，各方法的特点，公式P41-47。,第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,内部供给预测的定义，外部供给预测的定义，影响因素，主要渠道 P63，,内部供给预测的方法（能力）P6466，,管理接替模型 P65,企业人力资源供求关系有三种情况 P69,案例1-1,接替图法举例,某公司20032004年度管理人员变动情况如图1所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。,2005年管理岗位人员接替统计表见表1。,表1,某公司2005年管理人员接替统计表,序,号,人员,2004年,2005年预测,接替方式,现有,人数,年末人数,定员,标准,流出,人员,退休人员,增补计划,后备,人才,提升,受阻,外部,招聘,内部,升任,1,高层,7,0,0,2,中层,17,-1,-2,3,直接,130,-1,0,4,一般,189,-2,-2,合计,-4,-4,注：栏中“后备人才”指本层次待提升者人数,要求：,（1）请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图1和表1中所缺少的各层管理人员的人数。,（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点？,（3）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？,答案：,（1）填图表,填写2005年表1中的人数（共6分，按照分摊比例计分）,（2）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招聘具有以下优点：,选人的准确性高；（1分）,员工的适应性快；（1分）,对员工激励性强；（1分）,招聘的费用低。（1分）,（3）晋升受阻的人员应做好以下工作：,进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交,换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素,质；（2分）,为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的,培训或深造的机会；（2分）,给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承,担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以,提高他们的薪资等级。（2分）,案例12,某汽车公司人力资源规划,某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论20112015年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。,请根据本案例，回答以下问题,（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8分）,（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？（10分）,评分标准：P6470,（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：,人力资源信息库 （2分）,人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：,1）技能清单（1分）2）管理才能清单 （1分）,管理人员接替模型 （2分）,马尔可夫模型 （2分）,（2）应对企业人力资源短缺的措施,：（,每项2分，,最高10分）,将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职,位。（2分）,如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，,在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划（2分）,如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作,时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适,当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。（2分）,提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机,器替代人力的格局。（2分）,制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘,用小时工等。（2分）,制定聘用全日制临时工计划。（2分）,特别重要知识点,组织结构的类型,新型组织结构模式，尤其：多维立体 模拟分权,企业集团等 P4-6,组织结构设计的步骤 P8,人力资源需求和供给预测的步骤和方法 P64,马尔可夫法 P66,（特别关注专家评估法 P40）,企业人力资源供求平衡的手段 P70,第二章 招聘与配置,第一节 员工素质测评标准体系的构建,第二节 面试的组织与实施,一、面试的基本程序,二、结构化面试的组织与实施,三、群体决策法的组织与实施,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,一、无领导小组讨论的操作流程,二、无领导小组讨论的题目设计,关键概念,员工素质测评类型和原则,员工素质测评量化,品德测评、知识测评、能力测评,面试（结构化、行为描述）,群体决策方法,无领导小组讨论,第二章,第一节 员工素质测评标准体系的构建,员工素质测评的基本原理 3个（内容）P7273，,员工素质测评的类型，内容，特点 P74，,员工素质测评的主要原则 P74-76，,员工素质测评量化的主要形式，定义，P7678，,标准，标度，标记的定义、种类 P7981，,测评体系的结构（横向、纵向）内容 P81,品德测评法,（FRC）,3 项，P84,投射技术的特点3个，P85,知识测评 6个层次P85，,能力测评 4项 P86，,企业员工素质测评的具体实施（每个阶段做什么，注意简答）P86，,员工测评分析需要材料 表2-9,案例 表2-10 P94,表2-12 P95,第二节 面试的组织与实施,面试的内涵，特点，类型 P100，,面试的发展趋势 P100101，,面试的基本程序（每个阶段做什么，简答）P101，,面试的常见问题 5方面 P107，,面试的实施技巧 P109，,员工招聘时应该注意的问题 P111，,结构化面试问题的类型 P113，,行为描述面试的内涵、实质、假设前提、要素P114，,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（简答）,P115,群体决策法的特点 P122，,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,评价中心的含义、历史和作用 P125,无领导小组讨论的概念，类型，优点 P126127,无领导小组讨论的具体实施步骤、流程 P128-133,无领导小组讨论题目的类型 P136,无领导小组讨论题目的一般流程 P139-141,案例21,结构化面试方法的运用实例,1、某省公务员录用以结构化面试方法为主，请设计问题并予以说明。,2、实施结构面试的一般程序是怎样的？和一般面试相比，结构面试具有哪些显著的特点？,答案,1、结构化面试问题提纲,（1）你对要报考的单位有什么了解吗？是通过什么渠道,知道的？,此题所测的要素为评议表达能力，并为深入了解求职,动机、工作能力等收集信息，题型是背景性题目。,（2）你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在,楼道里遇见你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接,下礼物并连连道谢，这时你如何向对方说明你的来意，又不,伤害对方的面子。,此题所测的要素为应变能力。题型是情景性题目，便应,聘者面临一种微妙、棘手、有压力的情境，观察应聘者思维,的敏捷、周密、机智、灵活的程度及情绪的稳定性。,（3）从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你,举一个你认为管理成功的例子，详细说明你从事计划、组织、,协调方面的情况。,此题所测的要素为计划、组织、协调能力及处理问题的风,格、题型是行为性问题。,（4）随着经济发展，环境污染也日益成为百姓关注的问,题，你对环境与发展的关系有什么见解？,此题所测的要素为综合分析能力，题型是思维性问题，重,点了解应聘者对热点问题的关注程度，有没有独立的见解。,（5）红楼梦中你最喜爱的人物是哪一位，作者塑造这,一人物的个性是什么？,此题所测的要素为人形象思维能力，属于专业素质，没有,专业方面的意识和能力，说明应聘者胜任不了这类专业性较强,的岗位。,（6）如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于图,书馆管理员还是大学生政治辅导员？,此题所测的要素是求职动机与拟任岗位的匹配性，题型是意愿性题,目，提问方式是迫切型。,（7）如果在工作中，你的上级非常器重你，经常给你分,配一些属于他人职权范围的工作，对此同事对你颇有微词，,你将如何处理这类问题？,此题所测的要素为人际交往的意识和技巧，将应聘者处于两难境,地，测评其上下级和同级权属关系的意识及沟通能力，题型是情境性问,题。,2、实施结构面试的一般程序：,（1）测评人员就位，分发结构化面试评价材料；,（2）引导员将考生引入考场，相互介绍。,（3）主考开始与考生轻松地交谈，以消除考生的顾虑。,（4）主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时,间；,（5）测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答,完每个问题后，说明“回答完毕”；,（6）测评人员根据考生回答 问题的质量进行评分。,（7）考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果,。,与普通面试相比，结构化面试的特点是具备严谨的结构；考官的构成有结构，测评的要素有结构，测评的标准有结构，面试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有利于较好地减少主观因素对考官评分过程的影响，此外，结构化面试所获得的信息更为丰富、完整和深入；收集到资料可靠性更高，结果也更有利于统计、分析和比较。,案例22,PS计算机网络技术有限公司招聘客户经理,PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、,电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。,最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要,从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司,准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第,一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试,时间大约1015分钟，测评指标如下：,仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、,性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用,结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任,素质做出相应的评价。,该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义,如表1所示。,表1 沟通能力指标说明,能力指标,指标说明,沟通能力,语言简洁，能准确地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当的表达方式，在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。,（1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10分）,（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个,面试提问和评分标准。（10分）,评分标准：,（1）面试技巧,充分准备。（分）,灵活提问。（分）,多听少说。（分）,善于提取要点。（分）,进行阶段性总结。（分）,排除各种干扰。（分）,不要带有个人偏见。（分）,在倾听时注意思考。（分）,注意肢体语言信息。（分）,创造和谐的面试气氛。（分）,（2）评分标准：（每符合一项得2分，最高10分）,提出的问题是行为性的问题。（2分）,所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说,明内容密切相关。（2分）,所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内,容，评分等级数量不少于3个。（2分）,各评分等级之间有明显的区别，易于评定。,（2分）,每个评分等级要有相应的分值。（2分）,有回答问题的时间限定。（2分）,提问与评分标准举例,问题：在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？你通常如何处理？回答时间5分钟,等级,评分标准,分值,A级,例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通能力优秀,10,B级,例子真实，勉强处理好，沟通能力良好,8,C级,善于避免尴尬环境，沟通能力一般,6,D级,难以处理该事情，沟通能力弱,4,案例23,某电子产品销售公司招聘营销经理,某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部,招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的,大学生小张说，“这项任务就交给你了，你先提出一个招聘,方案吧！”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕,业的本科生，他欣然接受了任务。一周以后，他设计了一份,详细的招聘计划草案，送到张经理的面前。,在小章所交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工,作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简,历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选,人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，,然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。,请根据本案例，回答以下问题：,（1）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当,做好哪些准备工作？（10分）,（2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，,要把握哪些测评要素？（10分）,评分标准：,（1）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备,工作：,收集必要的相关资料和数据。（2分）,组织强有力的测评小组。（2分）,制定测评方案。（2分）,1）确定被测评对象范围和测评目的；（1分）,2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；,（1分）,3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准；（1分）,4）选择合理的测评方法。（1分）,（,2）对“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素,（共10分，每项2分，最高10分）,沟通协作；,组织能力；,监控；,培养与指导他人；,团队精神；,激励下属；,绩效导向。,特别重要知识点,测评的步骤 P86,面试的基本程序 P101-107,无领导小组讨论的实施流程 P131,无领导小组讨论题目设计流程 P138,第三章,关键概念,培训计划和教学计划,培训课程设计,课程内容,培训教师,培训手段,培训效果评估、培训评估报告,第三章 培训与开发,第一节 企业员工培训规划与课程设计,一、员工培训规划的制定,二、教学计划的制定,三、培训课程的设计,四、企业培训资源的开发,五、企业管理人员的培训设计,第二节 企业员工培训效果的评估,一、培训评估系统的设计,二、培训评估标准的确立,三、培训效果评估的方法,四、撰写培训效果评估报告,第一节 企业员工培训规划与课程设计,员工培训规划的概念，要求，主要内容,P143146，,教学计划的内容主要包括教学目标，课程设置，,教学形式，教学环节，时间安排,五,方面 P148，,教学计划的设计原则 P149，,培训课程的要素（简答）P152，,培训课程设计的基本原则 P153，,课程设计文件的格式（简答）P154，,课程内容选择的基本要求（3个）P165，,不同企业发展阶段的培训内容 P166,培训中使用的印刷材料 P167，,培训教师的来源，优缺点，（简答）P168,培训教师的选配标准10个方面，（简答）P170,管理人员的层级等级划分，（多选）P171,表38不同层次管理人员所应具备能力组合，,P172,企业管理人员的一般培训包括4方面的内容，,P172,高层管理人员的培训方式，P172,企业中层管理人员的培训目标和内容，P173,管理技能开发的基本模式（9种），P173176,第二节 企业员工培训效果的评估,培训效果评估（前中后的作用和内容）P177,培训效果评估的形式，P178,表311，培训效果四个评估层级的主要特点，,P186,制定培训评估标准的要求，相关度，信度的定义,P186,表312，培训评估的标准与方法，P188,撰写培训评估报告的步骤包括哪些，（注意简答）,P202,案例31,SK物流公司教学质量问题,这是一次为SK物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训,师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上写着，但是讲台下面,却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管,小李说：“您们觉得这名（培训）师如何？我可是耐着性子听,了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这,三天的培训课快完了，我也没有听到与我工作相关的内容！”,而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是早已发话啦，,受训完回岗可是有任务的！我是做运输的，我想知道如何解决,运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做,手脚了等问题时该如何处理。结果听了半天还没有摸到门,道！”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的！,平常工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！要不是看,他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！”检验员,小王也急忙地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没,用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向HR资源经理,反映一下。”货运主管小齐说：“对！对！我们花钱并不是,坐在这里听听课就行了，他虽然讲得都没错，但对我们没用,啊！这些想法一定要讲出来，一定要讲出来！”,在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不,少见，只是程度不同而已。,请结合本案例，回答以下问题：,1、请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？,（8分）,2、为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些,工作？（12分）,评分标准：,（1）主要原因：,（8分）,首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的,选配上出现严重失误。（2分）,其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明,培训的内容，提出具体的要求。（2分）,再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使,培训内容缺乏实用性和适应性。（2分）,即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程,中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及,时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过,失。（2分）,（2）为了提高培训师的教学质量的效果，应注,重抓好以下工作：,（12分，每点2分，最高12分）,在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训,开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课,程的设计，从根本上保证课程教学的质量。（2分）,按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔,聘用培训师。（2分）,培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训,主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提,出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训,主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。（2分,）,应在培训12周之前，围绕培训的方案、目标、方,式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的,沟通，使其做好培训前的各种准备工作。（2分）,在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进,行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座,谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取,长补短，改进教学。（2分）,定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，,并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师出聘任制度。如果企业不,具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等,方式，切实保证培训质量和效果。（2分）,建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、,培训中，乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠,正。（2分）,案例32,评论A公司的培训工作,为了打造学习型组织，A公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%，其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。2004年初公司预计全年的毛利为2000万元，因此其培训费用预算为40万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700万元左右，因此公司将培训费用调整为54万元。人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训经费，加上已经是11月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培,训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训。,由于年底任务比较中，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上的不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视，到12月25日，小李终于把增加的14万元培训经费用完了。,请回答下列问题：,（1）A公司的培训工作有何可取之处？,（2）A公司的培训工作存在哪些问题？,评分标准：（21分）,(1)可取之处：,培训经费的投入较多。,（2分）,能在年初做好培训计划。,（2分）,与人力资源部工作考核挂钩。,（2分）,(2)存在的问题：,把培训经费与毛利硬性挂钩，到了11月分还调,整培训总经费,导致培训费用的不确定性,造成培训工,作被动。（3分）,公司在追加培训费用时未做培训需求分析,任意,地派人参加培训,违背了按需施教.学以致用的原则。,（3分）,指派非关键岗位人员参加培训,而非员工主动参,与原则。（3分),未对参加培训人员进行严格考核，违背了严格,考核和择优奖励原则。（3分）,指派非关键岗位人员参加培训，培训违背了投,资效益原则。（3分）,特别重要知识点,起草员工培训规划应该注意的问题 P147,选择内外培训师的优缺点 P168,企业管理人员的培训 P172-176,关于培训评估标准 P188,培训效果评估基本步骤 P180,培训效果评估方法 P194,效果评估报告 撰写要求 P201,第四章 绩效管理,第一节 绩效考评的方法与应用,一、绩效考评的方法,二、绩效考评方法的应用,第二节 绩效考评指标和标准体系设计,一、绩效考评指标体系的设计,二、绩效考评标准的设计,第三节 关键绩效指标的设定与应用,第四节 360度考评方法,第四章,关键概念,绩效考评的概念和种类,行为导向型、结果导向型、综合型,从9种到20种考评方法,考评指标体系设计,绩效考评标准、考评标准量表,提取关键绩效指标,360度考评,第一节 绩效考评的方法与应用,效标的含义，类别，P204,绩效考评方法的种类（包括方法的特点，步骤，适用范围）P205,表格形式的优缺点，P216,绩效考评的误差有哪些，P221,苛严误差的原因（简答，）P222,晕轮误差含义，个人偏见含义，优先和近期效应的含义，自我中心效应含义，具体表现，后继效应含义 P223,适合不同对象范围、性质考评体系内容、定义，,P230,第二节 绩效考评指标和标准体系设计,绩效考评指标体系的设计原则，P234,绩效考评指标体系的设计程序，P238,绩效考评标准的设计原则（多选），P239,绩效考评标准的种类（2种），P240,单一要素的计分方法具体内容，P241,多种要素综合计分方法具体包括，P242,第三节 关键绩效指标的设定与应用,战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别，P245,为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？,P246,确定工作产出的基本原则（多选），P248，,平衡计分卡从四个角度衡量企业的业绩，P249，,提取关键绩效指标的方法（多选），P250，,提取关键绩效指标的程序和步骤，P251，,SMART方法五个英文代表意义，P253,表4-15 P254,KPI三个区分标准，P255,审核关键绩效指标的要点，P255,第四节 360度考评方法,360度考评的内涵和优缺点，P262-263,实施360度考评程序，P265,实施360度考评时应密切关注的问题，P267,特别重要知识点,考评误差及其避免 P221-222,*关键绩效指标与一般考评的区别 P245,平衡计分卡 P249,绩效考评指标体系的设计方法和程序 P,251,设定KPI常见的问题与解决方法 P257,360度考评方法的优缺点/实施步骤 P263,考评目的,指标产生,过程,指标构成,指标来源,KPI,战略为中心,从上而下,财务与非财务,战略与竞争,一般,控制中心,自下尔上,财务为主,特定程序,第五章 薪酬管理,第一节 薪酬调查,一、薪酬市场调查,二、员工薪酬满意度调查,第二节 工作岗位分析,第三节 企业工资制度设计与调查,一、企业工资制度的设计,二、宽带式工资结构设计,三、企业工资制度的调整,第四节 企业员工薪酬计划的制定,第五节 企业补充保险,关键概念,薪酬市场调查,员工满意度调查,工作岗位分类（横向、纵向）,企业工资制度的类型,岗位、技能、结构工资制,分层式与宽带式,经营者年薪制、团队工资制,企业工资制度的设计,企业工资水平、结构、等级、标准,企业员工薪酬计划,企业年金和补充医疗保险,第五章,第一节 薪酬调查,正式调查分为，P271,图52薪酬市场调查的程序图，P274,薪酬调查数据的统计分析，P283-288,第二节 工作岗位分析,工作岗位分类的 5个概念含义，P294,职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，纵向分级。P295,工作岗位横向分级的原则,（简答），,P297,工作岗位分类的主要步骤，P300,工作岗位横向分类的步骤和方法，P300,第三节 企业工资制度设计与调查,企业工资制度的分类，特点，形式（简答），,P308,岗位工资制的主要类型、特点，P310-320,管理人员工资的构成是，P317,经营者年薪制定义、构成、内涵，P317-318,团队工资的含义、主要组成要素，P319,企业工资制度设计的主要内容，P320,工资结构及类型，特点，表现形式，P322图5-15,工资等级定义，浮动幅度定义，等级重叠定义，,P324-324,企业工资制度设计 5个原则，P325,图517企业工资设计程序图，P327,工资水平确定的方法，P328,工资结构的确定（内容），P329,工资等级类型的选择，P330,图519工资等级，P332,宽带工资结构的内涵，P333,宽带工资结构的设计程序，P335-336,工资调整的含义、项目，考虑因素，P337-338,第四节 企业员工薪酬计划的制定,表523制定薪酬计划所需资料，P342,制定薪酬计划的方法两种，优缺点，P343,制定薪酬计划的程序（8方面），P344-345,第五节 企业补充保险,企业年金的概念和适用范围，内容，P346,企业年金基金的管理，支付方式，P347,案例5-1,某家电企业薪资制度改革问题,A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起进行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是：以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。,改革初期，成效是巨大，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件沮丧的事情。因为员工不清楚公司对自己工作情况的评价如何，造成越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处入手”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致意见。,请根据本案例，回答以下问题：,（1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（8分）,（2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的工作？（10分）,评分标准：,（1）存在的问题：,首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多,没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联,动。（2分）,从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的,局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、,产品研发等其他岗位的人员不一定适用。（2分）,从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够,体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩效,薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。（2分）,没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市,场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平。（2分）,（2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：,员工