人力资源管理师职业三级企业人力资源管理人员助理课件文档资料.ppt

,UdH7,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理师职业三级企业人力资源管理人员助理课件文档资料,人力资源管理师职业三级企业人力资源管理人员助理课件文档资料人力资源管理师职业三级企业人力资源管理人员助理课件文档资料ch1 人力资源规划,（1）工作岗位分析与设计,（2）企业劳动定员管理,（3）人力资源管理制度规划,（4）人力资源费用预算的审核与支出控制,ch2 人员招聘与配置,（1）员工招聘活动的实施,（2）员工招聘活动的评估,（3）人力资源的有效配置,（4）劳务外派与引进,ch3 培训与开发,（1）培训管理,（2）培训方法的选择,（3）培训制度的建立与推行工 作 手 册ch4 绩效管理,（1）绩效管理系统的设计、运行与开发,（2）绩效管理的考评方法与应用,ch5 薪酬管理,（1）薪酬制度的设计,（2）工作岗位评价,（3）人工成本核算,（4）员工福利管理,ch6 劳动关系管理,（1）劳动关系的调整方式,（2）集体合同制度,（3）用人单位内部劳动规则,（4）企业民主管理制度,（5）工作时间与最低工资标准,（6）劳动安全卫生管理六大主题,ch1,人力资源规划,（,1,）工作岗位分析与设计,（,2,）企业劳动定员管理,（,3,）人力资源管理制度规划,（,4,）人力资源费用预算的审核与支出控制,ch2,人员招聘与配置,（,1,）员工招聘活动的实施,（,2,）员工招聘活动的评估,（,3,）人力资源的有效配置,（,4,）劳务外派与引进,ch3,培训与开发,（,1,）培训管理,（,2,）培训方法的选择,（,3,）培训制度的建立与推行,工 作 手 册,ch4,绩效管理,（,1,）绩效管理系统的设计、运行与开发,（,2,）绩效管理的考评方法与应用,ch5,薪酬管理,（,1,）薪酬制度的设计,（,2,）工作岗位评价,（,3,）人工成本核算,（,4,）员工福利管理,ch6,劳动关系管理,（,1,）劳动关系的调整方式,（,2,）集体合同制度,（,3,）用人单位内部劳动规则,（,4,）企业民主管理制度,（,5,）工作时间与最低工资标准,（,6,）劳动安全卫生管理,六大主题,人力资源管理师培训,（三级）,第四章 绩效管理,知识要求（,10%,）,1.,掌握绩效管理系统设计的基本内容；绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计；了解国内外对绩效管理系统的不同认识。,2.,掌握绩效面谈的种类。,3.,掌握品质导向型、行为导向型、结果导向型等绩效考评方法的概念。,能力要求（,15%,）,1.,掌握绩效管理总体流程设计的五个阶段。,2.,掌握绩效管理中的矛盾冲突与解决方法以与绩效改进的方法与策略；熟悉企业绩效管理系统的检查与评估以与提高绩效面谈质量的措施与方法；了解企业绩效管理系统的再开发。,3.,掌握排列法、选择排列法、成对比较法和强制分布法等行为导向型主观考评方法。,4.,掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法和加权量表法等行为导向型客观考评方法。,5.,掌握目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法等结果导向型考评方法。,6.,熟悉考评中可能出现问题的预防措施和方法。,本章主要内容,绩效管理,系统的设计、运行与开发,绩效管理系统的设计,绩效管理系统的运行,绩效管理系统的开发,绩效管理的,考评方法与应用,行为导向型主观考评方法,行为导向型客观考评方法,结果导向型考评方法,学习思路,绩效,：员工的工作行为和业绩,绩效管理,：对员工工作的整个过程进行管理。绩效管理是人力资源管理中的重要内容。指人员用得好不好。,绩效是企业老板最为关心的事情，绩效管理也是最难的事。,绩效管理系统功能：,人事决策,功能、,开发人力资源,的功能,绩效是什么？,Performance,名词,1.,执行，实行，履行；完成；实现；偿还。,2.,行为，动作，行动；工作。,3.,性能；特性。,4.,功绩；成绩。,5.,演奏；弹奏；演出；,(,驯兽等的,),表演；把戏。,绩效是人们所作的同组织,目标相关,的、,可观测的,、,可评价的,行为,，这些行为对个人或组织效率具有,积极或者消极,的作用。,考虑什么是某个生产工人的绩效？,每月生产产品的产量、质量,每天准时上班,积极打扫工作场所，保持工作场所整洁,主动帮助同事克服工作上的困难,提供建设性的生产改进意见,主动加班,请注意：绩效具有实时性。针对特定岗位、特定时期的情况。,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,第一单元 绩效管理程序的设计,一、绩效管理系统设计的基本内容（,P168,）,绩效管理系统的设计（,制度,+,程序,）,绩效管理,制度,的设计：实施绩效管理活动的准则和行为规范，以规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以与组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。是,原则,的规定。,绩效管理,程序,的设计：分,总流程,设计、,具体考评程序,设计两部分。,绩效管理,制度,设计与绩效管理,程序,设计的,联系,。,绩效管理系统,绩效管理,制度,的设计,绩效管理,程序,的设计,管理,总流程,设计,具体,考评程序,设计,从绩效考核走向绩效管理,二、绩效管理系统的国内外认识（,P169,）,国内专家意见：以员工为中心的,干预活动,过程。,1,、目标设计,2,、过程指导,4,、激励发展,3,、考核反馈,结果目标（数量、质量、成本、时间）,行为目标（态度、努力程度、能力等）,考核之前的激励、反馈和辅导,考核之后的反馈（,360,反馈）,结果,+,行为,绩效考核结果的应用：工资和培训等,二、绩效管理系统的国内外认识（,P169,）,国外专家意见：组织未来所面临的挑战是建立于绩效考评之上的一系列,绩效改进,活动。,绩效管理,指导,：给员工清楚的指明：问题是什么，以与应如何去做（强调职责清晰）,激励,：,目标设定和员工参与,。这两个方面可以激发员工,动机,。,控制,：控制绩效进程，防止偏离，促使目标实现。评估在这个过程中起到重要作用。,奖励,：绩效工资制,国外的绩效管理系统设计阶段,1,、指导,2,、激励,3,、控制,4,、奖励,明确员工职责，清楚的告诉员工如何去做,调动员工积极性，推动员工达成绩效目标,对员工达成绩效目标的过程的控制和监督,对目标达成的奖励,【,能力要求,】,绩效管理总流程设计,准备、实施、考评、总结、应用开发,明确参与者,选择考评方法,确定考评要素和标准,考评时间和程序确定,考评类型,绩效效标,准备阶段,实施阶段,提高员工的工作绩效增强核心竞争力,收集信息和资料，进行绩效沟通和管理,考评的准确性,考评的公正性,考评结果反馈,考核表格再检验,考核方法再审核,考评阶段,应用开发阶段,考评者绩效管理能力开发,被考核者职业能力的开发,绩效管理系统的开发,企业组织的绩效开发,总结阶段,绩效管理系统全面诊断,部门主管的重要职责,绩效面谈的技巧,绩效管理,绩效管理的实施流程,（一）准备阶段,（二）实施阶段,（三）考评阶段,（四）总结阶段,（五）应用开发阶段,1.,确立考核体系，制定考核计划,考核谁？,考核标准是什么？,谁来进行考核？,怎样进行考核？,什么时间考核？,2.,把考核目的、意义和做法告诉被考核人,3.,对考核人进行必要的培训,准 备,1.,自我考核,2.,上级、同事、下属等评定,3.,反馈,HRP,、培训、激励、工资奖励等,实 施,使 用,1,、准备阶段,前提和基础,准备阶段需要解决,四个,基本问题,明确绩效管理的,对象,，以与各个管理层级的关系。正确地回答“,谁来考评，考评谁,”,根据绩效考评的对象，正确的选择,考评方法,。回答“,采用什么样的方法,”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。,根据考评的具体方法，提出企业各类人员的,绩效考评要素和标准体系,。回答“,考评什么，如何进行衡量和评价,”。,对绩效管理的运行程序、实施步骤提出,具体要求,，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，,在什么时间做什么事情,”。,1-1,谁来考评、考评谁？,(P170),绩效考评涉与的人员,-5,类：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下属、企业外部人员。,各类人员考评的优势：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评。（分析各类人员考评的特点）,当被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。,如：考评操作工人的绩效提高程度,直接主管,培训和开发人才,上级、自我,+,同级考评,企业文化优,自我考评,+,同事考评为主，上级考评为辅,1-1,谁来考评、考评谁？,(P172),如何选择考评者？（能够担任考评者的条件）,作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有工作经验；熟悉被考评者情况等,考评者数量越多，个人的“偏见效应”越少,如何培训考评者？（培训的内容）,绩效管理的制度；基本理论和方法；绩效指标和标准的设计原理与注意事项；绩效管理的程序与实施要点；误差的防范；解决矛盾和冲突，有效面谈,形式：短期业余,在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者工作岗位的性质和特点所决定的。如生产、管理、技术、市场营销等人员。,绩效管理的准备阶段,1,、明确绩效管理的对象以与各管理层级关系,按主体不同,（,360,度考评）,（,1,）上级考评,-60%,70%,（,2,）同级考评,-10%,（,3,）下级考评,-10%,（,4,）自我考评,10%,（,5,）外人考评,10%,各类考评优缺点对照（,360,度）,考评执行者,优 点,缺 点,权重,直接领导,对被考评人比较熟悉，思想上无顾忌，能较客观进行考评,主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽略其他方面；可能不完全了解员工绩效，易带有个人感情因素,60,-70,下 级,对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，有亲身感受，而且有其独特的视角,容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性,10,左右,同 事,更清楚了解被考评者,受人际状况的影响,10,左右,自我考评,能充分调动被考评者的积极性,受到个人因素的影响，有其局限性,10,左右,外聘专家,客观公正,不太了解被测评者的能力、行为和实际工作，准确性、可靠性受到影响,10,左右,1.,企业的绩效管理会涉与,(),等人员。,A,：被考评者,B,：人事专员,C,：部门主管,D,：企业外部人员,E,：人力资源部门主管,2.,绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与,(),。,(A),绩效管理目标的设计,(B),绩效管理制度的设计,(C),绩效管理方法的设计,(D),绩效管理内容的设计,3.(),应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。,(A),绩效管理程序设计,(B),绩效管理制度设计,(C),绩效管理方法设计,(D),绩效考评标准设计,随堂练习,1.ABCDE 2.B 3.A,4.,在设计绩效考评方案时，确定考评者的组成应考虑（）。,A,：被考评者的类型,B,：考评指标与标准,C,：考评目的,D,：考评的时间和时限,E,：考评成本,5.,在以了解员工绩效提高程序为目的的考评中，应选择（）为考评者。,A,：同事,B,：直接主管,C,：客户,D,：下级,6.,在,360,度考评中，（,）对评价结果影响度基本相同。,A,、上级考评,B,、同级考评,C,、下级考评,D,、自我考评,E,、外人考评,4.ABC 5.B 6.BCDE,7.,容易受人际关系状况的影响的绩效考评方式为,(),。,(A),上级考评,(B),同级考评,(C),下级考评,(D),自我考评,8.,国外专家认为，绩效管理主要由,(),组成。,(A),考核,(B),指导,(C),激励,(D),奖励,(E),控制,9.,在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有,(),。,(A),考评方法的选择,(B),考评要素的确定,(C),绩效管理对象的确定,(D),标准体系的确定,(E),对实施步骤提出具体要求,10.(),是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。,(A),绩效管理制度,(B),绩教管理目标,(C),绩效管理方法,(D),绩效管理内容,7.B 8.BCDE 9.ABCDE 10.A,计算题,考评项目,权重,（）,考评得分,上级考评（,70%,）,同事考评（,10%,）,下级考评（,10%,）,自我考评（,5%,）,客户考评（,5%,）,本栏得分,个人特征,事业心,10,4,5,4,5,5,主动性,10,3,4,4,5,4,工作行为,合作能力,10,4,5,4,4,5,服务水平,10,4,4,4,5,4,工作成果,合同维持,30,3,3,4,4,4,业务开拓,30,4,4,5,5,4,总分,某公司对销售部门的员工采用,360,度绩效考评的方法每项打分。,考评尺度：杰出,6,分 优秀,5,分 良好,4,分 一般,3,分 较差,2,分 极差,1,分。,考评结果如下表：,4.2,3.35,4.15,4.05,3.2,4.15,3.78,考虑以下三个因素：,1.,管理成本,：,研发成本、预付成本,（绩效管理的培训成本，各种书面说明的编写和印刷成本）、,实施应用成本,（考评者定时观察费用、进行评定以与反馈考评结果、改进绩效的成本）等。隐性成本,2.,工作实用性,：满足组织绩效管理要求，且简单易行。,3.,工作适用性,：考评方法、工具与岗位工作性质协调一致，如生产企业：,一线员工,实际产出结果,；管理性或服务性人员,行为或品质,特征；,大公司：总经理、管理人员或专业人员,结果导向，,一般员工,行为或特征导向,等。,1-2,如何选取考评方法？,(P173),设计考评方法时依据的,基本原则,1.,产出可以有效测量,结果导向；,2.,可以观察到行为,行为导向；,3.,上述都存在,两种结合或某种；,4.,上述都不存在,品质特征导向或综合性、考评中心等,1-2,如何选取考评方法？,(P174),绩效考评的内容：“,德能勤绩,”,凝结劳动,+,潜在劳动,+,流动劳动,考察员工,最终劳动成果,（数量、质量、客户满意度）,考察员工在劳动过程中的,表现,（富有责任、团队合作、反应敏捷、客户导向等），以行为为主,考察员工的,潜质,，心理品质和能力素质（与行为有关联性），以行为评价，或者是主观评价为主。如传统的德、能、勤等评价。,1-3,考评的指标和标准是什么？,(P174),中美小学生守则对比,1,、热爱祖国，热爱人民，热爱中国共产党。,2,、遵守法律法规，增强法律意识。遵守校规校纪，遵守社会公德。,3,、热爱科学，努力学习，勤思好问，乐于探究，积极参加社会实践和有益的活动。,4,、珍爱生命，注意安全，锻炼身体，讲究卫生。,5,、自尊自爱，自信自强，生活习惯文明健康。,6,、积极参加劳动，勤俭朴素，自己能做的事自己做。,7,、孝敬父母，尊敬师长，礼貌待人。,8,、热爱集体，团结同学，互相帮助，关心他人。,9,、诚实守信，言行一致，知错就改，有责任心。,10,、热爱大自然，爱护生活环境。,1,、总是称呼老师职位或尊姓。,2,、按时或稍提前到课堂。,3,、提问时举手。,4,、可以在你的座位上与老师讲话。,5,、缺席时必须补上所缺的课业。向老师或同学请教。,6,、如果因紧急事情离开学校，事先告诉你的老师并索取耽误的功课。,7,、所有作业必须是你自己完成的。,8,、考试不许作弊。,9,、如果你听课有困难，可以约见老师寻求帮助，老师会高兴的帮你。,10,、任何缺勤或迟到，需要出示家长的请假条。,11,、唯一可以允许的缺勤理由是个人生病、家人亡故或宗教节日。其他原因呆在家里不上课都是违规。,12,、当老师提问且没有指定某一学生回答时，知道答案的都应该举手。,人员考核的指标体系,一级指标,二级指标,一级指标,二级指标,德,（,W,1,）,W,11,事业心,勤,（,W,3,）,W,31,出勤率,W,12,奉献精神,W,32,责任心,W,13,整体精神,W,33,承担社会工作情况,W,14,协作精神,W,34,兼职服务情况,W,15,原则性,W,35,对他人关心情况,W,16,组织纪律性,绩,（,W,4,）,W,41,完成工作的数量指标,W,17,职业道德,W,42,完成工作的质量指标,W,18,团结精神,W,43,开拓项目情况,能,（,W,2,）,W,21,知识总数,W,44,立功授奖情况,W,22,分析能力,W,45,创造精神、贡献大小,W,23,决策能力,体,（,W,5,）,W,51,身体健康状况,W,24,组织能力,W,52,身体的忍耐力,W,25,公关能力,W,53,环境的适应能力,W,26,开拓能力,W,54,对重压的承受能力,W,27,表达能力,W,55,精神健康状况,W,28,协调能力,W,56,意志力、坚韧性,考核要素与考核标准设计（,1,）,遵守企业规章制度与生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。,对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。,不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任,努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。,工作态度分解,自我开发,热情,协调性,责任感,积极性,考核标准,纪律性,考核要素与考核标准设计（,2,）,工作业绩分解,考核标准,工作数量,工作质量,工作效率,工作效益,完成任务的工作量、期间（速度）与费用节约情况,任务完成结果正确、与时，与目标一致。接受他人帮助的程度与工作总结报告的适当与否,以岗位职责规定的标准为依据,以岗位职责规定的标准为依据,考核要素与考核标准设计（,3,）,工作能力分解,考核标准,业务知识水平,综合分析能力,自学能力,口头表达能力,文字表达能力,组织协调能力,创新能力,决策能力,调剂人际关系,能力,工作经验,能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的了解,思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面分析问题，逻辑性强，准确性高,自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识,口头表达能力强，重点突出，条理清晰，谙理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力,文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务工作文件,工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作,创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著,有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题，能做出正确的决策,能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人,工作经验丰富，能运用经验指导工作,考核体系,一套好的考核标准,一套好的考核制度,合理利用考核结果,合理确定考核要素和各要素的权重,标准对岗不对人,不同岗位不同标准，同一岗位同一标准,考核制度化,考核组织合理化,常规性考核与临时考核结合,对结果进行考核与对过程进行考核相结合,考核结果与培训、奖励、提升结合,考核结果与时反馈给员工,根据考核结果制定绩效改进计划,考核结果作为员工事业发展依据,考评时间的确定,（包括考评时间和考评期限的设计）考评时间与考评目的、企业管理制度相协调一致考评与薪酬挂钩、考评与培训挂钩、考评与晋升挂钩,工作程序的确定,上级主管与下属之间 （基本单元）,企业绩效管理作业程序图（图,4,1,）,P175,绩效考评具体工作流程图（图,4,2,）,1.,确定绩效目标和计划；,2.,计划实施；,3.,绩效考评；,4.,绩效面谈；,5.,绩效改进,1-4,如何组织实施绩效管理的全过程？,(P174),企业绩效管理作业程序图,工作岗位分析,明确岗位要求,建立企业,绩效管理系统,绩效管理制度设计,绩效管理工具开发,绩效管理组织构建,管理信心系统设计,绩效管理人员,的培训与开发,企业绩效,管理系统运行,绩效管理,系统信息反馈,企业绩效,改进与再循环,对绩效管理系统进行,全面检测评价和整合,P175,绩效考评具体工作流程,1.,确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，,结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划,2.,贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行,评估与反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标,3.,采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内,容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属业绩,4.,进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成,败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识,5.,上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和,要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法,P175,绩效管理系统流程图,绩效计划,绩效评估,绩效反馈面谈,绩效管理循环,组织目标分解,工作单元职责,评估结果,使用：,员工发展计划,培训,薪酬调整,奖金发放,人事变动,绩效实施与管理,“,抓住两头，吃透中间,”,人力资源管理者应该懂心理学,获得高层领导的全面支持,。绩效系统的设计者向高层领导阐述本套系统的优势。,赢得一般员工的理解和认同,。让员工认识到绩效管理系统的好处，并且要求他们参与制度和系统的设计。让员工成为你的朋友。,寻求中间各层管理人员的全新投入,。让他们认识到系统给他们工作带来的便利性，同时要培训他们掌握绩效考评的技巧。要让业务主管认为你是他们的伙伴。,在准备阶段如何争取全员参与,(P176),在实施阶段，各级人员认真完成各项工作任务。主管的重要作用,在实施阶段应当注意把握以下两个问题：,通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力,（明确目标、拟定计划、执行监督、给予指导、评估反馈）；,收集信息并注意资料的积累,。原始记录有以下具体要求：（,1,）所采集的材料尽可能以,文字,的形式证明所有的行为；（,2,）所采集的材料应当说明,资料的来源,（一手或二手资料）；（,3,）,详细记录,事件发生的时间、地点、以与参与者；（,4,）在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、环境和结果作出说明（用,关键事件,的方式进行记录）；（,5,）进行考评时，应以,文字描述记录为依据,，保证考评质量。流程化的工作可以借助信息化工具。,2,、实施阶段,(P176),绩效管理实施阶段,一个优秀的管理者不是裁判，而是教练；,考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好！,通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力,目标第一,计划第二,监督第三,指导第四,评估第五,收集信息并注意资料的积累,绩效管理目的,提升企业整体素质,警示：绩效管理中最常犯和最糟糕的错误或许就是首先从个人,因素方面追究绩效差的根由。,考评工作的组织应注意以下方面：,考评的,准确性,（考评指标选取不合理；没有客观标准；考评者不能坚持原则；记录不准确；资料数据不准确等）,考评的,公正性,（绩效,评审,系统和员工,申述,系统）（,P178,）,考评结果的,反馈方式,（绩效反馈面谈,人际沟通的艺术）,考评使用表格的,再检验,（指标相关性、标准准确性、表格简易性）,考评方法的,再审核,（成本、适用性、实用性）,3,、考评阶段,(P178),重心,考评失误的主要原因：,1,）考评标准缺乏客观性和准确性；,2,）考评者不能坚持原则；,3,）观察不全面，记录不准确；,4,）行政程序不合理、不完善；,5,）信息不对称，资料数据不准确；,3,、考评阶段,(P178),重心,绩效考核不应该是,.,一种审问,一种猜谜,一种对抗,一个最终判决,拓展,常见的考评错误,“,总是那样，老一套”的倾向,也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。,“,跟我差不多”效果,对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向。,12345,12345,拓展,对比错误,当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向,.,中心倾向错误,评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。,12345,12345,常见的考评错误,拓展,积极的或消极的倾向性错误,有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向。,常见的考评错误,拓展,1.,企业通过（）再检验，将指标“沟通能力”从财务人员的考评指标体系中剔除。,A,：考评标准准确性,B,：考评指标相关性,C,：考评表格繁简程度,D,：考评方法,2.,企业通过（）再检验，将工作目标“扩大市场份额”改为“市场份额扩大,20%”,。,A,：考评标准准确性,B,：考评指标相关性,C,：考评表格繁简程度,D,：考评方法,3.,建立员工申诉系统，主要功能应包括,(),。,(A),减少矛盾和冲突,(B),使考评者了解员工意愿,(C),提高员工的工作积极性,(D),允许员工对考评结果提出异议,(E),使考评者重视信息的采集和证据的获取,随堂练习,1.B 2.A 3.ADE,4.,为了保障绩效考评的公正性，企业应建立（）。,A,：员工绩效评审系统,B,：员工绩效管理系统,C,：员工绩效考核系统,D,：员工申诉系统,E,：员工绩效监督系统,5.,在考评的组织实施阶段，应关注的事项不包括,(),。,(A),考评信息的虚假程度,(B),考评的准确性,(C),考评结果的反馈方式,(D),考评的公正性,6.,设计绩效考评方法时，需要进行管理成本的分析，分析的内容包括,(),。,(A),不可抗拒力造成的费用,(B),预付成本,(C),考评者定时观察的费用,(D),改进绩效的成本,(E),考评方法的研制开发的成本,4.AD 5.A 6.BCDE,图表分析题,某企业正在进行绩效考评，其中考评人员,ABC,的打分结果如下图所示。请据此分别分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。,得分,员工,A,B,C,拓展,参考答案,从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员,A,打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员,B,的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员,C,打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。,1,宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有,“,蒙混过关,”,的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。,2,苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说,拓展,参考答案,，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。,3,集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为,“,一般,”,，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现,“,好人不好，强人不强，弱者不弱,”,，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。,克服分布误差的最佳方法就是,“,强迫分布法,”,，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。,各级主管将考评的结果反馈给每个被考评者，上下级之间对本期绩效管理活动作一次全面的回顾，总结经验，发扬成绩，纠正错误，提出今后的改进计划。人力资源部将部门的考评结果反馈给部门，进行部门总结。同时还要进行公司层面上的总结（企业绩效）。,对企业绩效管理系统的全面诊断（,六个方面的诊断,）,各个单位主管应承担的责任（召开两个绩效总结会：月度,/,季度、年度）,各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,“,自己解放自己”,最终目标：,企业和员工的共同提高和发展,4,、总结阶段,(P180),4,、总结阶段,(P180),别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善！,（,1,）绩效诊断的主要内容：,1,、对企业绩效管理制度的诊断,2,、对企业绩效管理体系的诊断,3,、对绩效考评指标和标准体系的诊断,4,、对考评者全面全过程的诊断,5,、对被考评者全面全过程的诊断,基础和前提,6,、对企业组织的诊断,（,2,）各个单位主管应承担的责任,月度、季度、年度会议,1,）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以与绩效得分的情况。,2,）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以与该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。,（,3,）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,4,、总结阶段,(P181),重点：在总结阶段要完成的工作,四大主题,（,P182,）,1.,形成考评,结果,的分析报告；,2.,针对诊断出的,问题,写出具体详尽的分析报告；,3.,制定出,下一期,企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；,4.,汇总意见提出绩效管理的,调整和修改,计划。,4,、总结阶段,(P180),重视考评者绩效管理能力的开发（增强各级主管绩效管理的意识和管理技能）,被考评者的绩效开发（调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能）,绩效管理的系统开发（将系统的改进计划变为现实）,企业组织的绩效开发（从全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。对短期内难以解决的问题，部门主管应灵活应对。）,5,、应用开发阶段,(P182),终点和起点,案例题,A,公司已有,20,年历史，年营业额在,12,亿左右。但以往的考评内容一成不变，流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，具体如下：公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门经理的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。每月初部门经理确定员工当月应当完成的主要工作，并填于考评表中，除此以外，考评表还包括固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分,100,分，月末员工填写考评表为自已打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。,普通员工的考评：自评,30%,、人事部门,10%,、部门经理,60%,；,部门经理的考评：上级,30%,、自评,30%,、下级,30%,、人事部门,10%,。,考评结果用于薪酬、晋升、培训等方面。,请根据以上案例，回答下列问题：,1,、请指出案例中体现了绩效管理流程中的哪些内容？,2,、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。,评分标准：,（,1,）内容：（本题共,10,分）,考评主体：规定了考评者和被考评者。（,2,分）,考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉与上级、本人、人事部、下级等方面。（,2,分）,考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。（,2,分）,考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。（,2,分）,考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。（,2,分）,（,2,）主要问题：（本题共,10,分）,员工只参与评价，没有参与目标制定。（,2,分）,参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权种不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。（,2,分）,人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。,考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。（,2,分）,考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。（,2,分）,三、综合题,(,本题共,2,题，每小题,20,分，共,40,分,),2,、李某是某公司生产部门主管，该部门有,20,多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为,100,分，上级打分占,30,，同事占,70,。在考评时，,20,多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。,(1),该部门在考评中存在哪些问题,?,(2),产生上述问题的原因是什么,?,2,、评分标准：,(1),存在的问题：,考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。,(3,分,),考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。,(3,分,),无论生产人员和管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。,(3,分,),主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。,(3,分,),考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。,(2,分,),(2),产生问题的原因是：,主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。,(3,分,),绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。,(3,分,),黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜,它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂,一天，它们决定以一年为期限来比赛，,看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,您为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同,黑熊想,:,蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的,“,访问量,”,它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致,在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量,同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂,它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想,:,蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉,-,花粉越多，酿的蜂蜜也越多,它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。,它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布,它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,请您来,“,对号入座,”,黑熊,1,2,3,4,5,棕熊,1,2,3,4,5,绩效大不同,看重过程,采用最贵的考核系统,即时反馈不足,鼓励的是内部竞争,奖励面过窄，并且过于单一,看重结果,采用最合适的考核系统,每天都有业绩看板,鼓励的是团队合作,同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,第二单元 绩效管理系统的运行,绩效面谈、绩效改进、,绩效管理中矛盾冲突的解决,对考评者的培训,全员的动员,贯彻绩效制度的策略,如何准备,如何反馈,种类,培训动员,绩效面谈,分析差距原因,企业外部环境,企业内部环境,个人条件,心理条件,改进方法,分析绩效差距,目标比较法,水平比较法,横向比较法,绩效管理的,有效运行,绩效面谈,衡量