人力资源管理师三级课件薪酬规划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,合易咨询,Heyee HRM Ltd.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理师三级课件薪酬规划,人力资源管理师三级课件薪酬规划人力资源管理师三级课件薪酬规划 你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到固定的岗位，你可以买到按时间计算的技术操作；但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到“他”全身心的投入，然而你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）,你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到固定的岗位，你可以买到按时间计算的技术操作；但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到,“,他,”,全身心的投入，然而你不得不设法争取这些。,弗朗西斯（,C.Francis）,思考,为什么有的人对加工资特别感兴趣，而对公司发展漠不关心？,在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作积极性却不是很高，员工业绩和公司赢利状况不太理想，为什么？,为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？,为什么有的企业骨干员工纷纷“跳槽”？,Why,激励模型,需求,动机,行为,需求,满足,新的需求,激励,企业愿景、使命,发展战略,核心价值观,人力资源战略,企业薪酬理念,法律环境,社会行业环境,薪酬管理制度,内部公平,外部竞争,员工贡献,实现发展战略,提高竞争能力,促进组织成长,职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计,战略面,技术面,制度面,基于战略的薪酬管理体系框架,本章学习大纲,薪酬管理,薪酬制度设计,工作岗位评价,员工福利管理,薪,酬,管,理,制,度,制,定,依,据,薪,酬,管,理,制,度,制,定,程,序,岗,位,评,价,的,基,本,步,骤,岗,位,评,价,指,标,与,标,准,工,资,奖,金,制,度,的,调,整,福,利,总,额,预,算,计,划,保,险,及,住,房,公,积,金,核,算,岗,位,评,价,方,法,及,应,用,人工成本核算,（一）薪酬（,Compensation,）的概念,一、薪酬内涵,薪酬,货币形式,非货币形式,直接形式,间接形式,基本工资,绩效工资,其他工资,特殊津贴,其他补贴,社会保险,员工福利,更大责任,挑战性工作,参与决策,外部回报,内部回报,自身以外获得、自身心理感受到,（二）,一、薪酬内涵,与薪酬相关,的概念,奖励,福利,分配,收入,报酬,薪资,(,薪金、工资,),有形与无形,有形,超额劳动报酬，不是每个人都有,狭义上：,薪酬是组织对员工的贡献包括员工的,态度,、,行为,和,业绩,等所做出的外部回报，即员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报。包括,直接薪酬,和,间接薪酬,。,广义上,：薪酬包括工资、资金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报，即员工,自身心理上感受到,的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。,薪酬是一种,交换或交易,（即,知识、经验、技能、体力、成果），劳动力也是一种,商品,，遵循价值规律。,二、薪酬的本质,大学生、国有企业人才流失及人工成本,三、影响员工薪酬水平的主要因素,类比产品：成本与价值知识、经验、技能、体力、成果,社会、行业、企业与地区,决定员工薪酬的主要因素,影响员工个人薪酬水平的因素,影响企业整体薪酬水平的因素,职,务,或,岗,位,劳,动,绩,效,综,合,素,质,与,技,能,工,作,条,件,年,龄,与,工,龄,生,活,费,用,与,物,价,水,平,地,区,和,行,业,工,资,水,平,劳,动,力,市,场,供,求,状,况,产,品,需,求,弹,性,工,会,的,力,量,企,业,薪,酬,策,略,企,业,支,付,能,力,（一）基本目标,吸引、留住优秀人才,。（上岗前）,认可员工贡献，及时给员工相应回报,。（上岗后）,公司与员工形成利益共同体，共同发展。,合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。,（二）基本原则,（价值观与行为导向）,竞争性（对外）,公正性（对内）,岗位价值与贡献度匹配,成本控制原则,总额控制,激励性（公平性）,四、薪酬管理,凯迪、四机数控内部调整工资,人才流向、同岗同酬政策、销售员的工资结构设计,（二）薪酬管理的主要内容,四、薪酬管理,薪酬管理,的主要内容,工资总额管理,（,P 213,）,薪酬水平控制与调整,薪酬制度设计与完善,日常薪酬管理,工资总额与销售额推算法,盈亏平衡点法,工资总额占附加值比例法,工资结构完善,工资等级标准设计,薪酬支付形式设计,薪酬计划制定与实施分析,员工薪酬满意度调查,（分类）,考评调薪,外部薪酬调查,人工成本核算（财年）,不同岗位序列的薪酬构成,.ppt,白沙集团薪酬总额管理,体现保障、激励、,调节,三大职能；,体现劳动的三种：潜在形态、流动形态、凝固形态,；（固有基本劳动条件）,体现岗位的差别（技能、责任、强度和条件）；,建立劳动力市场的决定机制；,合理确定薪酬水平，处理好工资关系；,建立科学合理的薪酬结构，有效控制人工成本；,构建相应支持系统,（用工、考核、技能开发制度）,。,五、薪酬制度设计的基本要求,内部：岗位内容变化；外部劳动力供求关系，地区消费水平及物价指数。,员工认同度,如何提高,员工的感知度,员工的满足度,六、衡量薪酬制度的三项标准,岗位评估与员工参与、与薪酬调查；简捷；等价及时金港,薪酬调查,掌握竞争对手人工成本,（同行业人才流向）,掌握企业劳动力供求关系,）,（,3,个角度）,七、制定薪酬制度的基本依据,企业名称,平均工资（元）,排列,企业名称,平均工资（元）,排列,A,2500,1,I,1600,9,B,2200,2,J,1600,10,C,2200,3,K,1550,11,D,1900,4,（,75%,分位数）,L,1500,12,（,25%,分位数）,E,1700,5,M,1500,13,F,1650,6,N,1500,14,G,1650,7,O,1500,15,H,1650,8,（,50%,分位数）,会计岗位薪酬调查数据,数据的稳健性与耐抗性,岗位分析与评价,明确企业战略目标,（市场拓展）,明确企业的使命、价值观和经营理念,（金港质检的薪酬联动）,掌握企业财力状况,掌握企业生产经营特点和员工特点。,（,4,个角度）,七、制定薪酬制度的基本依据,经营战略,商业反馈,薪酬制度,创新者：,提高产品的复杂性，缩短产品生命周期,a,产品的领导地位,b,转向大众化生产和创新,c,周期短,a,奖励对产品创新和生产过程的改革,b,薪酬以,市场,为基础,c,灵活的工作描述,成本控制者：,注重效率,a,操作精确,b,寻求节省成本的方法,a,重视竞争对手的,劳动成本,b,提高,可变工资,c,重视生产力,d,重视系统控制和工作分工,关注顾客：,提高顾客期望,a,密切与顾客的关系,b,售后服务,c.,对市场反应迅速,a,以顾客满意为基础的激励,工资,b,以与顾客的交往为依据评价工作和技能,薪酬制度支撑战略，体现文化,本章学习大纲,薪酬管理,薪酬制度设计,工作岗位评价,员工福利管理,薪,酬,管,理,制,度,制,定,依,据,薪,酬,管,理,制,度,制,定,程,序,岗,位,评,价,的,基,本,步,骤,岗,位,评,价,指,标,与,标,准,工,资,奖,金,制,度,的,调,整,福,利,总,额,预,算,计,划,保,险,及,住,房,公,积,金,核,算,岗,位,评,价,方,法,及,应,用,人工成本核算,（一）最低工资,最低工资标准的参考因素：,劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；,劳动生产率；,社会平均工资水平；,就业状况；,地区之间经济发展水平的差异。,（南京合易与济南合易）,一、薪酬制度制定主要涉及的法律法规内容,（二）最长工作时间,日常加班,休息日加班而不能补休,法定假日加班,一、薪酬制度制定主要涉及的法律法规内容,准确定义制度,名称,；,界定该制度适用,对象和范围,；,明确薪酬支付的,计算标准,；,涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。,二、单项薪酬制度制定的基本程序,1,、确定岗位工资或能力工资总额；,2,、根据企业战略确定岗位工资或能力工资的分配原则；,价值链的构成,.ppt,3,、薪酬调查；,4,、岗位分析与评价；,三、岗位工资或能力工资的制定程序,常用对组合工资评价。,价值链的关键环节或组织关键成功要素所对应的岗位系列。,5,、根据评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级；,依据因素：,1,）岗位评价得分的离散度；,2,）组织内岗位层级数量；,3,）所评价岗位的数量；,4,）岗位间的汇报关系。,薪酬等级：等级数太多，则清晰的薪酬等级界定较困难；太少，则工作间的明显差异难以体现。,三、岗位工资或能力工资的制定程序,6,、掌握企业财务支付能力；,人均销售收入,百元人工成本销售收入（利润）,人工费用率,三、岗位工资或能力工资的制定程序,7,、根据,企业薪酬策略,确定各薪酬等级的等中点；（中点确定）,不同企业或企业不同阶段薪酬策略,.ppt,三、岗位工资或能力工资的制定程序,薪资(货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,企业,薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,幅宽,相邻等级的重叠,某等级等中点,f-e,g-f:,相邻等级级差,8,、确定每个薪酬等级之间的薪酬差距；,（级差确定）,9,、薪酬幅度确定；,10,、确定薪酬等级之间的重叠部分大小；,（重叠度确定）,薪酬四要素,.ppt,11,、确定具体计算办法。,三、岗位工资或能力工资的制定程序,1,、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；,2,、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；,3,、确定奖金发放对象及范围；,4,、确定个人奖金计算办法。,二、奖金的制定程序,白沙集团奖金发放原则与方法,案例,其原则与薪酬设计原则相同,白沙集团奖金发放原则与方法,案例,本章学习大纲,薪酬管理,薪酬制度设计,工作岗位评价,员工福利管理,薪,酬,管,理,制,度,制,定,依,据,薪,酬,管,理,制,度,制,定,程,序,岗,位,评,价,的,基,本,步,骤,岗,位,评,价,指,标,与,标,准,工,资,奖,金,制,度,的,调,整,福,利,总,额,预,算,计,划,保,险,及,住,房,公,积,金,核,算,岗,位,评,价,方,法,及,应,用,人工成本核算,奖励性调整,(,整体绩效与个体绩效,),生活指数调整,(,生活指数的升降，普调）,工龄工资调整,（正在淡化）,特殊调整,（特殊贡献或稀缺人才）,一、工资奖金调整的四种方式,根据员工定级、入级规定及,岗位评价结果,或绩效考核结果给员工,入级；,工资定档办法,.doc,按照新的工资,/,奖金方案确定每个员工的岗位工资或能力工资、奖金数额；,如果出现某员工薪酬等级降低，根据过渡办法中有关规定执行,（工资倒挂）；,（齐鲁石化工资调整）,如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以重新调整方案；,（原来的观点、金港的门卫）,汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。,二、工资奖金调整方案设计方法（,P218,）,本章学习大纲,薪酬管理,薪酬制度设计,工作岗位评价,员工福利管理,薪,酬,管,理,制,度,制,定,依,据,薪,酬,管,理,制,度,制,定,程,序,岗,位,评,价,的,基,本,步,骤,岗,位,评,价,指,标,与,标,准,工,资,奖,金,制,度,的,调,整,福,利,总,额,预,算,计,划,保,险,及,住,房,公,积,金,核,算,岗,位,评,价,方,法,及,应,用,人工成本核算,（一）岗位评价定义,在,岗位分析,的基础上，按照预定的,衡量标准,，对岗位工作任务的难易程度、责任权限大小、任职资格及劳动环境等方面所进行的,测量,和,评定。,（二）岗位评价特点,岗位评价对象是岗位中的“事”和“物”完成岗位职责所开展的工作活动；,对组织内部,各类岗位,的相对价值的评价；,对,同类不同层级岗位,的相对价值的评价。,一、岗位评价理论,（三）岗位评价原则,对岗不对人,员工参与原则,结果公开原则,岗位评价方法,（四）岗位评价的基本功能（,P223,）,能够对岗位任务的繁简难易程度、责任大、任职资格及劳动环境等因素，在,定性分析,的基础上进行,定量评价,，以量化数据表现出岗位的综合特征；,能够使各个岗位之间，在客观衡量自身价值的基础上进行横向、纵向比较，并说明其在组织中所处的地位和作用；,为企业的岗位归级、列等奠定了基础；,为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。,一、岗位评价理论,直接信息来源,工作分析访谈与组织结构梳理；（访谈计划及访谈方式）,职位说明书,-,财务资产部副经理,.doc,间接信息来源通过对现有的人力资源文件如职位说书工作规范规章制度等，对岗位进行评价。,二、岗位评价的信息来源,方法,概述,观察法,通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明,(,适用于一线操作工,),访谈法,岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法,工作分析中层访谈,.doc,（适用于职能部门）,工作日写实法,让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有 关岗位信息资料的方法,工作日志,.doc,典型事例法,对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法（适用于绩优员工与一般员工）,问卷调查法,通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括,:,基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等,工作分析问卷,.doc,岗位评价方法,补充：常用的工作分析法,（一）岗位评价结果的三种形式,分值,(,点数,),形式（评分法）,等级形式（分类法、因素比较法）,排序形式（排列法）,三、岗位评价与等级的关系,人们最关注岗位与薪酬的对应关系,（二）岗位与薪酬的对应关系,岗位评价与薪酬的比例关系,A,B,M,薪酬,岗位评价分数点,三、岗位评价与等级的关系,本章学习大纲,薪酬管理,薪酬制度设计,工作岗位评价,员工福利管理,薪,酬,管,理,制,度,制,定,依,据,薪,酬,管,理,制,度,制,定,程,序,岗,位,评,价,的,基,本,步,骤,岗,位,评,价,指,标,与,标,准,工,资,奖,金,制,度,的,调,整,福,利,总,额,预,算,计,划,保,险,及,住,房,公,积,金,核,算,岗,位,评,价,方,法,及,应,用,人工成本核算,（一）岗位评价要素定义：,构成并影响,岗位工作任务顺利完成的,最主要,的因素。岗位评价要素以及构成这些要素各类指标的合理确定，是保证岗位评价质量的重要前提。,（二）岗位评价要素的相关性分类,一、岗位评价要素和指标内涵,要素分类,意思解释,主要因素,高度,相关,（相关系数在,0.8,以上）或显著相关（相关系数在,0.5,0.8,之间）,一般因素,中度,相关,（相关系数在,0.4,0.5,之间）,次要因素,低度,相关,（相关系数在,0.3,0.4,之间）,极次要因素,无,相关,（相关系数在,0.3,以下）,（三）岗位评价指标的特点及构成,岗位评价指标是指标名称和指标数值的统一。评价指标,名称,概括了影响岗位诸多要求即“人”“事”“物”的,性质,，指标,数据,反映了“人”“事”“物”存在的,数量特征,。,一般，影响员工工作,数量,和,质量,的因素，可以概括为：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境及社会、心理等因素。,一、岗位评价要素和指标内涵,一、岗位评价要素和指标内涵,影响因素,定义,子因素,指标性质,影响因素,定义,子因素,指标性质,劳动责任要素,岗位在生产过程中的责任大小，反映岗位劳动者智力的付出和心理状态,质量责任,评定指标,劳动强度,要素,岗位在生产过程中对劳动者身体的影响，反映岗位劳动者的,体力消耗和生理、心理紧张程度,体力劳动强度,测评,指标,产量责任,工时利用率,看管责任,劳动姿势,安全责任,劳动紧张程度,消耗责任,工作班制,管理责任,劳动环境,要素,岗位的劳动卫生状况，反映岗位劳,动环境中的有害因素对劳动者健康的影响程度,粉尘危害程度,测评,指标,劳动技能要素,岗位在生产过程中对劳动者素质方面的要求，反映岗位对,劳动者智能,要求的程度,技术知识要求,评定指标,高温危害程度,操作提要程度,辐射热危害程度,看管设备程度,噪声危害程度,品种质量程度,其他有害因素危害程度,处理预防事故程度,社会心理,要素,社会对某类岗位的各种舆论对该类岗位人员在心理上产生的影响，主要采用人员流向指标。,评定,指标,（三）岗位评价指标的特点及构成,（一）少而精原则，易操作,（二）界限清晰便于测量原则，定义明确,（三）综合性原则,（四）可比性原则,二、确定岗位评价要素和指标的基本原则,指标的系统性,计分权重是,要素指标量化标准,的重要组成部分，是确定岗位评价结果具有,可比性,和,客观性,的有效手段。,（一）权重系数的内涵,加权算术平均数中，各变量值出现的频数，称为权数,权数也是,同度量因素,，即将不能相加的总体过渡到能够相加的总体的因素。,统计学：能使不同度量单位的现象总体转化为数量上可以加总，并客观上体现它在实际经济现象或过程中的份额的这一媒介因素，称为同度量因素。,三、权重系数的基本理论,（二）权重系数类型,分类维度,分类结果,分类说明,权数形态,自重权数,以,权数,作为评价要素指标的,分值,加重权数,在各种要素已知分值（自重权数）之前,增设的权数,，是,双重权数,权数,数字特点,小数,常用的权数形态，能细致反映岗位的差别,百分数,是小数的变形,整数,无法细致反映岗位差别，一般不用,权数,使用范围,总体加权,是对所有测评部分的加权，包括：按测评次数加权和按测评角度加权（,岗位评价总体加权,）,局部加权,是对评价要素结构的加权，是根据岗位评价不同要素的不同重要地位和作用，决定其权数的大小。,要素指标加权,是对各个评价要素的各个具体标准（项目）的加权，权数大小取决于各个指标的地位和作用对各要素折影响程度。,三、权重系数的基本理论,（三）权重系数的作用,反映岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征；,便于评价结果的汇总；,使同类岗位不同要素的得分可以进行比较；,使不同类岗位同一要素的得分可以进行比较；,使不同类岗位不同要素的得分可以进行比较。,三、权重系数的基本理论,登记误差,随机误差,代表性误差,系统误差（调整重点）,四、测评误差的分类,测,评,误,差,岗位评价标准,根据,岗位分析,、设计及初步试点的,结果,，在系统总结经验的基础上，由专家组对评价指标体系的,构成,、评价指标衡量,尺度,及岗位,评价方法,等所作的统一规定。,岗位评价指标分级标准,根据各类指标,质或量的规定性,，将每个,评价指标细分,，使其按照一定阶梯进行排列，或者由高到低，由小到大，由难到易，从而有利于对岗位的某类影响因素作出更加客观的,衡量评比标准,。（如：,P231,质量责任指标分极标准表）,A,公司职位评估工具,.xls,五、岗位评价指标的分级标准,五、岗位评价指标的分级标准,大类,中类,大类,中类,劳动责任要素及劳动技能的岗位评价指标的评价标准,质量责任指标分级标准,劳动强度、劳动环境及社会心理要素的岗位评价指标的评价标准,体力劳动强度分级标准,产量责任指标分级标准,工时利用率分级标准,看管责任指标分级标准,劳动紧张程度分级标准,安全责任指标分级标准,工作轮班制分极标准,消耗责任指标分级标准,粉尘危害程度分级标准,管理责任指标分级标准,高温作业危害程度分极标准,知识经验要求分级标准,噪声危害程度分级标准,操作复杂程度分极标准,辐射热危害程度分极标准,看管设备复杂程度分级标准,其他有害因素危害程度分级标准,产品质量难易程度分级标准,社会心理评价指标分级标准,处理预防事故复杂程度分级标准,（一）单一指标计分标准的制定（,P237,）,六、工作岗位评价指标的计分标准制定,函数数,系数法,常数法,单一指标,计分标准,单一自然数法,自然数法,多个自然数法,针对,等级而言,两种,计分,形式,计分形式：直接与间接,（二）多种要素综合指标计分标准的制定（,P238,）,六、工作岗位评价指标的计分标准制定,系数相乘法,多种要素,综合指标,计分标准,简单相加法,连乘积法,百分比系数法,百分比系数法计分规则（,P239,）,先将构成各个要素内,子要素指标得分,，与其,对应的百分比系数,相乘，然后合计出本要素项目的得分；再将各个要素项目的得分，与总体的结构百分比系数相乘，得出评价总分数，其公式：,六、工作岗位评价指标的计分标准制定,E,各要素评定总分,P,i,第,i,要素的百分比系数,X,i,第,i,要素的得分,百分比系数法计算公式,：（,P239,百分比系数法应用举例表,）,P,ij,第,i,要素的第,j,指标的百分比系数,n,i,第,i,要素的指标数量,X,ij,第,i,要素第,j,指标的得分,权重系数的设计,-,概率加权法（,P239,）,测定指标,分值,P,i,相对权数,A,j,(j=1,2.,m),概率权数,得分,P,i,W,i,1,2,3,4,5,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,E,i,1,20,0.0,0.0,0.2,0.3,0.5,0.86,17.2,E,i2,15,0.0,0.0,0.0,0.1,0.9,0.89,14.7,E,i3,15,0.0,0.0,0.2,0.2,0.6,0.88,13.2,E,i4,20,0.1,0.2,0.3,0.4,0.0,06.0,12.0,E,i5,30,0.0,0.1,0.2,0.2,0.5,0.82,24.6,合计,100,-,-,-,-,-,-,81.7,七、评价指标权重标准的制定,各等级的概率权数计算：,要素总分计算：,八、岗位评价结果误差的调整,平衡系数调整（各阶段）,误差,调整方法,加权调整（事前）,平衡系数调整公式：,（一）测评信度,信度是指测评结果的,前后一致性程度,，即测评得分可信赖程度；,信度是保证岗位评价质量的基本条件之一,（二）测评效度,测评本身可能达到,期望目标的程度,，即测评结果反映被评价对象的,真实程度,。其实质是客观性、有效性问题,.(P241),九、岗位测评信度和效度检查,统计效度,测评效度,内容效度,本章学习大纲,薪酬管理,薪酬制度设计,工作岗位评价,员工福利管理,薪,酬,管,理,制,度,制,定,依,据,薪,酬,管,理,制,度,制,定,程,序,岗,位,评,价,的,基,本,步,骤,岗,位,评,价,指,标,与,标,准,工,资,奖,金,制,度,的,调,整,福,利,总,额,预,算,计,划,保,险,及,住,房,公,积,金,核,算,岗,位,评,价,方,法,及,应,用,人工成本核算,（一）简单排列法,根据岗位的相对价值按高低次序排列。,(P243),评估步骤：,成立评估小组，确定评价标准；,收集岗位资料及数据；,确定评判标准，评估小组成员分别对同类岗位的重要性排序；,汇总排序结果。,（一）简单排列法,根据岗位的相对价值按高低次序排列。,(P243),评估步骤：,成立评估小组，确定评价标准；,收集岗位资料及数据；,确定评判标准，评估小组成员分别对同类岗位的重要性排序；,汇总排序结果。,一、排列法,（二）选择排列法（,P245,）：,选择排列法提高了岗位之间,整体,的,对比性,，但仍然没有摆脱评价人员,主观意识,和,自身专业水平,的制约和影响。,（三）成对比较法（,P245,）,将每个岗位按照所有的,评价要素,（如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）,与其他所有岗位,一一对比；然后，再将各个评价要素的考证结果整理汇总，求得最后的综合结果。,更适合小范围内岗位评价,。,一、排列法,定义：,确定选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数或,分值表示,每一因素，然后,按预先规定的衡量标准,，对现有岗位的各个因素评价，求得点数，经过,加权求和,，最后得到岗位的总点数。,步骤：,1,、确定岗位评价的主要影响因素；,（,1,）岗位复杂难易程度；,（,2,）岗位责任；,（,3,）劳动强度与环境条件；,（,4,）作业紧张、困难程度。,二、评分法（,P249,）,2,、,根据岗位性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目,（,1,）生产岗位评价项目：,二、评分法,生产岗位,的评价项目,脑力劳动的熟练程度,体力、脑力劳动的强度及紧张程度,劳动环境对劳动者的影响程度,工作危险程度,体力劳动的熟练程度,对人、财、物及上下级的责任,（,2,）管理岗位的评价项目：,二、评分法,管理岗位,的评价项目,工作经验阅历,组织、协调、创造能力,工作条件,监督职责,受教育程度,工作责任,（,3,）各岗位共用的评价项目：,二、评分法,各岗位共用,的评价项目,工作危险性,脑力劳动紧张疲劳程度,工作复杂繁简程度,监督责任,劳动负荷量,劳动环境,业务知识,熟练程度,工作责任,3,、对各评价因素区分出不同级别，赋予一定的分值。,在各评价项目,总点数确定,后，可采用,等级差数,规定出本项目各级别的评分标准。很多根据专家经验法。,（,P250,岗位所需体力评分标准）,Y,X,2,X,8,Y,分值,X,等级序号,4,、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的重要性，分别给定权重。（,P251,分配表及评价结果）,5,、将岗位评价的总分值分为若干级别,。（,P251,）,二、评分法,（,一）分类法特点：,各种级别定义及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对所有,岗位的评价只需,参照级别的定义套进合适的级别即可。,三、分类法,(P246),（二）评价步骤：,成立岗位评估小组；,收集各种有关资料；,将各岗位分成若干等级，最少,5,7,级，最多,11,17,级；,明确规定各岗位类别的各等级岗位的工作内容、责任和权限；,明确各系统、各等级岗位的资格要求；,对号归位，评定出不同系统、不同岗位或等级之间的相对价值和关系。,如：销售系列与技术系列相对价值比较。技术支持工程师,三、分类法,(P246),定义：,按要素对岗位进行分析排序，先选定岗位的,主要影响因素,，然后将工资额合理分析，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位薪酬的高低。,四、因素比较法,(P247),操作步骤：,成立评价小组；,选择,15-25,个关键基准岗位（岗位百分比）；,获取岗位信息；,选定各岗位共有的影响因素（薪酬要素）；,将每个主要岗位的每个,影响因素分别比较,，按程度高低,排序,；（按要素纵向排序）,评价小组对每一岗位的工资总额按上述五种因素进行分解，找出对应的工资份额，完成标准岗位因素,薪酬比较标准,的设置,；（,按要素,橫向赋值）,（,P248,）,按薪酬因素就近归位,。将未进行评价的岗位的各要素与现有的已评定岗位薪酬要素对比，得出各要素薪酬，最后累加。,四、因素比较法,(P247),成立评价小组；,制定出岗位评价的总体计划，提出具体的行动方案；,根据岗位工作性质将全部岗位划分若干大类；,培训参与岗位评价人员；,收集岗位的各种信息资料历史信息,、访谈信息；,找出与岗位有直接联系密切相关的各种,主要因素,及其,指标,，列出清单，并作出指标说明；,四、岗位评价程序（,P224,）,通过评价专家小组的集体讨论，构建,岗位评价指标体系,及,评价标准,，设计有关问卷和评价量表；,对重要岗位进行试点，纠偏；,按照总体计划组织实施岗位评估，数据处理、分析；,撰写各岗位评价报告，提供给有关部门；,岗位评估工作总结。,四、岗位评价程序,（,P224,）,方法,概述,实施步骤,优点,缺点,适用企业,非,解,析,法,排,列,法,根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列,选择评价岗位；根据职位说明书进行评价排序,简单方便，易理解、操作，节约成本,评价标准宽泛，很难避免主观因素；,要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉,只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距,适用于规模小、生产单一、岗位设置较少的企业；,分,类,法,将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值,岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上,简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误,不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，准确度差；成本相对较高,各岗位的差别明显的公共部门和大企业的管理岗位,岗位评价方法比较,方法,概述,实施步骤,优点,缺点,适用企业,解,析,法,因素,比较法,确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准,选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；,确定报酬要素；,确定代表性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；,将一般性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬。,要素的确定富有弹性一，适用范围广；,比较简单易行。,对要素的判断常常带有主观性中，使评价的结果影响；需要经常做薪酬调查，成本相对较高。,适合于能够随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业,评分法,选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值,确定着急影响要素；,选择评价标准和权重；,对各要素划分等级并给予分值；,进行评分并最后加总。,能够量化；,可以避免主观因素对评价工作的影响；,可以根据情况对要素和权重进行调整；,易于理解接受。,要素的选择及权重的根本带有主观性；,方法的设计比较复杂；,对企业的管理水平要求较高；,工作量大，费时费力，成本相对较高。,适合于生产过程复杂、岗位类别数目多，对精确度要求较高的企业。,岗位评价方法比较,本章学习大纲,薪酬管理,薪酬制度设计,工作岗位评价,员工福利管理,薪,酬,管,理,制,度,制,定,依,据,薪,酬,管,理,制,度,制,定,程,序,岗,位,评,价,的,基,本,步,骤,岗,位,评,价,指,标,与,标,准,工,资,奖,金,制,度,的,调,整,福,利,总,额,预,算,计,划,保,险,及,住,房,公,积,金,核,算,岗,位,评,价,方,法,及,应,用,人工成本核算,一、人工成本及其构成,企业人工成本：,指企业在生产经营活动中,用于,和,支付,给同工的全部费用。,从业人员报酬,社会保险费用,住房费用,福利费用,教育经费,劳动保护费用,其他人工成本,二、确定人工成本应考虑的因素,物价因素,员工生计费用,生活水平,人工成本,应考虑的因素,人工成本比率,企业支付能力,附加价值劳动生产率,销货劳动生产率,实物劳动生产率,劳动分配率,单位制品费用,损益分歧点,工资的市场行情,所关注群体与竞争对手,(P254),（一）核算人工成本的基本指标（,七项,）,1,、企业从业人员年平均人数,2,、企业从业人员年人均工作时数,3,、企业销售收入,4,、企业增加值（纯收入）,生产法：增加值总产出中间投入,收入法劳动者报酬固定资产折旧生产说净额营业盈余,5,、企业利润总额,6,、企业成本总额：报告期内为,生产产品、提供劳务,所发生的所有费用。包括,销售成本,（直接材料、直接人工、燃料和动力、制造费用）和,期间费用,（销售费用、管理费用和财务费用）的本年累计数。,7,、企业人工成本总额（,7,项）,企业人工成本：企业从业人员报酬总额社会保险费用福利费用教育费用劳动保护费用住房费用其他人工成本,三、人工成本核算程序,（二）核算人工成本投入产出指标,1,、人工费用（成本）比率,人工（成本）费用与销售收入比率表示企业每获得单位销售收入所需投入的人工成本。,人工费用（成本）比率人工费用销售收入,100%,2,、劳动分配率：,员工薪酬分配的总额度占企业增加值（纯收入）的比率。,劳动分配率人工（成本）费用增加值（纯收入）,100%,三、人工成本核算程序,（一）劳动分配率基准法,劳动分配率基准法：,以劳动分配率为基准，根据一定的,目标人工成本,，,推算,出所必须达到的,目标销售额,；或根据一定的,目标销售额,，推算出可能支出的,人工成本及人工成本总额增长幅度,。,附加价值：,由企业本身所创造的价值，是企业,可用来进行分配的收入,，成为,资本与劳动,之间分配的基础。,四、确定人工成本的方法,投资与分红,附加价值的计算方法：,扣除法：,附加价值销货（生产净额）外购部分,销货净额当期进货成本（直接原材料购入零配件,外包加工费间接材料）,相加法：,将形成,附加价值的各项因,素相加而得出。,附加价值利润人工成本其他形成附加价值的各项费用,利润人工成本财务费用租金税收,合理人工费用率人工费用销货额（净产值销货额）,（人工费用净产值）目标附加价值率,目标劳动分配率,四、确定人工成本的方法,应用劳动分配率基准法核算步骤,（,P259,）,用目标人工费用（计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率三项指标计算出目标销售额（计划销售额,）（例题）,运用劳动分配率求出合理薪资增长幅度。在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。,（例题）,四、确定人工成本的方法,（二）销售净额基准法（,P259,）,销售净额基准法：,根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。,（例题）,目标人工成本,本年计划平均人数,上年平均薪酬,（,1,计划平均薪酬增长率）,目标销售额目标人工成本人工费用率,四、确定人工成本的方法,（二）销售净额基准法,销售人员人均目标销售额的计算：,先确定销售人员的人工费用率，再根据销售人员的月薪或年薪及销售人员人工费用率计算其年度销售目标。,（例题）,销售人员年度销售目标,销售人员人工费用,销售人员的人工费用率,四、确定人工成本的方法,（三）损益平衡点基准法,公司利润为零时的销货额或销售量,。,损益平衡点：,销售收入制造成本销售及管理费用,销售收入 固定成本变动成本,PX,F,VX,在损益平衡点所要达到的销售量为,：,X,F,（,P,V,）,P,：单位产品售价,V,：单位产品变动成本,F,：固定成本；,X,：产量或销量,P,V,：每单位产品的边际利益,边际利润率：,每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格。,每单位产品的边际利益（,P,V,）,P,100%,四、确定人工成本的方法,（三）损益平衡点基准法,损益平衡点基准法的三种用途：,计算一定人工成本总额下的损益平衡点的销售额及薪酬支付的最高限度；,计算损益平衡点之上危险盈利点所应达到的销货额，并推算出薪酬支付的可能限度，即可能人工费用率；,计算出损益平衡点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（安全费用率）；,剩余额保留点之销售额：,指在抵补全部成本之后，在保证一定利润用于股东股息的分配之外，还有一定剩余利润作为今后企业各项发展及应付可能发生的风险所需的销售额。,四、确定人工成本的方法,本章学习大纲,薪酬管理,薪酬制度设计,工作岗位评价,员工福利管理,薪,酬,管,理,制,度,制,定,依,据,薪,酬,管,理,制,度,制,定,程,序,岗,位,评,价,的,基,本,步,骤,岗,位,评,价,指,标,与,标,准,工,资,奖,金,制,度,的,调,整,福,利,总,额,预,算,计,划,保,险,及,住,房,公,积,金,核,算,岗,位,评,价,方,法,及,应,用,人工成本核算,一种补充性报酬，一般不以货币形式支付给员工，而是以,服务或实物,的形式支付级员工。,全员性福利、特殊福利、困难补助,一、福利的本质及形式,1,、明确实施福利的目标,2,、确定福利总额,3,、确定福利的支付形式和对象,4,、评价福利措施的实施效果,二、福利管理的主要内容,三、福利管理的原则,1,、合理性原则,2,、必要性原则,3,、计划性原则,4,、协调性原则,激励不明显的福利撤消,合法，与员工保持一致。,处理与社会保险人、救济、抚优关系,建立福利预算。,1,、,确定该项福利的,性质,；,2,、确定该项福利的