知识管理组织知识的定义与获取.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,知识管理组织知识的定义与获取,知识管理组织知识的定义与获取知识管理组织知识的定义与获取第四讲 组织知识的定义与获取4.1组织知识管理的流程观点4.2组织知识的定义4.3组织内部知识定义的主要方法与工具4.4组织外部知识的定义4.5组织外部知识的获取4.6组织外部知识获取的主要优缺点4.7组织外部知识获取的主要方法4.8跨组织知识交流管理,第四讲 组织知识的定义与获取,4.1,组织知识管理的流程观点,4.2,组织知识的定义,4.3,组织内部知识定义的主要方法与工具,4.4,组织外部知识的定义,4.5,组织外部知识的获取,4.6,组织外部知识获取的主要优缺点,4.7,组织外部知识获取的主要方法,4.8,跨组织知识交流管理,4.1,组织知识管理的流程观点,4.1.1,KM,流程的基本观念,组织有了,KM,策略方向后，要针对组织的知识缺口，核心能力，价值命题及竞争优势等有价值的知识来进行管理。,知识是转化的成果，也就是透过流程所产生的出来的价值。,目的：将存在于组织内外员工或群组内隐性的、片段的和私有的知识以最有效的方式，彻底地转化成组织中最具有价值的智力资产，进而提升组织的竞争优势。,4.1,组织知识管理的流程观点,提出学者,步骤数,主要分类,DiBella&Nevis(1998),三,获取、传播、利用,Wiig(1993),四,创造与获取、编辑与转化、传播、利用与价值实现,Arthur Anderson Consoulting&APQC(1996),七,定义、收集、适应、组织、利用、分享、创造,Beckman(1997),八,定义、获取、选择、存储、分享、利用、创造、销售,林东清,六,战略定义、获取、创造、分享传达、利用、存储,4.1.2,流程的不同,分类架构,4.1,组织知识管理的流程观点,为了达成战略目标，组织必须清楚定义下列问题：,(1),我们需要哪些知识？,(,知识战略,),(2),我们目前有哪些知识？,(,知识内部定义,),(3),(1)-(2),我们还缺哪些知识？,(,知识缺口,),(4),目前外部有哪些我们所需要的知识？,(,知识外部定义,),(5),我们如何有效的获取外部已有知识？,(,知识获取,),(6),内外部不存在知识要如何自己创造？,(,知识创造,),4.1.3,组织知识的战略、定义、获取与创造的关系架构,4.2,组织知识的定义,4.2.1,组织知识定义的基本观念,组织知识的定义：组织为了获取其所需要的重要知识及有效利用其已拥有的知识，必须清楚了解其内部、外部存在着哪些重要的知识。,4.2,组织知识的定义,4.2.2,了解组织知识定义的主要议题,4.2,组织知识的定义,4.2.3,组织知识定义的原因,利用组织知识来防止和解决下列问题：,一、内部知识的定义方面,二、外部知识的定义方面：包括对环境的了解、分析与学习等问题。,(,一,),战略层,：,组织无法了解知识的缺口,(,二,),操作,层,：,(1),知识重新开发的浪费,(2),无法快速有效解决问题,(,三,),资源,利用,层,：,(1),无法充分发挥并利用己有价值的知识,(2),人才的错误评估与配置,(1),无法了解外部环境的重要变化,(2),无法分析自身知识的,SWOT,(3),无法有效进行定标学习,4.2,组织知识的定义,4.2.4,组织知识定义的背景与目前的问题,(1),没有专人负责,(2),知识爆炸,(3),人员的流动速度快,(4),组织流程再造所造成的人员流失,(5),各自为政,(6),群组织动态性与内在性,1.BPR,解雇了许多掌握隐性且重要的知识协调者与中介者,2.BPR,解除了大部分后备力量与备用人手,4.2,组织知识的定义,4.2.5,组织知识定义的主要对象与目标,一、组织知识定义的主要对象,组织需要拥有的关键知识,（,1,）员工的知识,（,2,）团队的知识,（,3,）工作的知识,（,4,）组织的知识,(1),每个员工具备的知识,(2),谁最适合担任这个工作,(1),团队的集体知识,(2),团队的最佳组合方式,(1),重要工作的相关知识,(2,）工作成功的知识,(1),有效解决问题的知识,(2),组织重要的价值观、哲学与文化,4.2,组织知识的定义,4.2.5,组织知识定义的主要对象与目标,二、组织知识定义的主要目标,(,一,),在静态的定义方面,(1),定义知识的位置,(2),定义最佳实践,(3),相关文件与知识的获取,(4),人际关系的了解,(,二,),在动态的追踪与更新方面,(1,）追踪知识的流失,(2),了解知识的流通管道,(3),追踪新能力,4.2,组织知识的定义,4.2.5,组织知识定义的主要对象与目标,三、组织知识定义的重要原则,（,2,）知识定义内外部都重要,（,1,）定义知识的有选择性,根据知识战略的指导，组织只能对有价值的某些核心知识进行了解与定义，不能全面展开，以免员工产生知识超载，以及组织发生什么事都做，但什么都做不好的情况。,知识除了内部知识定义外，组织也要重视外部知识的典范转移，以,SWOT,模式分析自己现有的知识，并利用标杆学习明确自己与外部相比较下的知识缺口和不足之处。,4.3,组织内部知识定义的主要方法与工具,4.3.1,在个人层次方面,包括两种主要工具：专家黄页和知识地图,一、,在员工技能定义方面,：,what,who,where,how,二、,在知识资源定义方面,：,知识地图的利用,(,一,),知识地图的定义与各种类型,(1),知识地形图,(2),知识资产地图,(3),知识来源地图,(,二,),知识地图的制作,三、,注意事项,：,(1),知识定义要有选择性,(2),要注意员工的个人隐私权,(1),定义出重要的核心流程,(2),找出与此流程相关的知识与专家,(3),找出连接的方式,(4),利用图标,(5),设立分布式随时更新机制,专家、专家具备的技能与知识和专家具备技能与知识深入的程度,无知者、初学者、进阶初学者、有能力执行者、熟练的执行者、师傅级、大师级,以图形记载并说明组织内重要知识资产存储的地点,工具,特性,知识地形图,“人”掌握的知识类型与程度,知识资产地图,“知识”的存储位置,知识来源地图,“任务”的相关知识的位置与程度,4.3,组织内部知识定义的主要方法与工具,一、,集体知识的基本概念,集体知识,组织的竞争优势,集体知识特性,存储在集体团队内，由成员通过彼此商量、互相贡献、相互作用和共享，而产生一种具有整体性和不可分割的知识。,常依赖其是否拥有难以模仿的竞争核心能力，而这些核心能力本质上就是是一种隐性的结构资本。,(1),不可分割性,(2),集体共有性,(3),容易流失性,(4),综,效性,(5),内隐性,4.3.2,组织集体知识的定义,4.3,组织内部知识定义的主要方法与工具,4.3.2,组织集体知识的定义,主要存储地方包括：,组织核心流程,组织的专家经验,组织内的知识产权,组织内的非正式人机网络结构,二、集体知识的主要定义法,(,一,),组织核心流程知识的主要定义方法,能力,地图,的使用,(,二,),项目经验知识的定义法,1.,项目经验知识的特性,2.,项目经验知识定义的困难,3.,项目经验知识的主要定义法,(1),项目团队是临时组织的,(2),项目单一性、偶发性、非例行性,(3),成员来自各地,故事说明案例的主要优点,(1),清楚来龙去脉,(2),高度的人性化,(3),不受结构限制,它是知识 地图的一种，以核心流程为中心，定义出整个流程相关的重要的相关议题和他们之间的关系。包括重要专家、重要知识、重要方法、重要教训和主要成果因素等重要议题。,项目团队是为了完成一个偶然的、全新的、单一的和非例行性的任务而临时组成的一个团队，任务完成后解散。这是目前一般公司最常用的组织结构和工作执行方式，这种集体知识显得尤为重要。,4.3,组织内部知识定义的主要方法与工具,（三）定义组织的非正式人机网络结构,1.,非正式人机网络的基本概念,2.3,种重要的非正式人际网络,3.,非正式人际网络的引申与利用,组织员工不管是个人执行工作，或因群体合作组成团队，当其遇到问题时都常常会用私底下、非正式的咨询对象与沟通的网络处理。,定义出以下问题,1.,大家最信任的人,2.,大家最常请教的专家,3.,沒有,团队精神,、孤立的人,4.,常一起,讨论,合得來的人,4.4,组织外部知识的定义,4.4.1,战略的知识缺口,4.4.2,外部知识的主要来源,组织为了了解和弥补战略的知识缺口，除了寻找内部已经存在的知识充分利用外，还要快速有效地找出外部环境存在着哪些我们需要的重要知识，以及这些知识存储的位置如何获取？,4.5,组织外部知识的获取,4.5.1,组织外部知识获取的基本概念,4.5.2,组织外部知识获取的三大方向,组织通过外部市场的采购、战略联盟的合作或与相关团体间非正式地交流而获得外部有价值的信息。,(1),公开市场采购,(2),非正式合作互惠交流,(3),正式战略联盟,4.6,组织外部知识获取的主要优缺点,1.,组织外部知识获取的优点,2.,组织外部知识获取的缺点,(1),速度快,(2),品质好,(3),成本低,(4),能力強,(5),避免闭门造车,(1),组织失去创新的能力,(2),打击内部员工士气，产生冲突,(3),适用性与整合问题,(4),核心能力与差异化问题,(5),组织吸收能力的问题,(6),交易成本问题,4.7,组织外部知识获取的主要方法,4.7.1,在公开市场上采购,招聘专家,并购,知识外包,购买相关的知识产品,(1),优点,(2),缺点,(3),注意的要点,(,一,),人员流失问题,(,二,),生态改变,(,三,),政治冲突,(1),旧员工排斥新员工,(2),被并购者排斥并购者,(,一,),产学合作,(,二,),顾问咨询,(1),忽略知识转移,(2),员工抗拒,(,一,),购买智能财产,(,二,),购买设计蓝图,(,三,),逆向工程,4.7,组织外部知识获取的主要方法,4.7.2,与合作伙伴的非正式互惠交流,一、,与顾客的知识交流,二、,与供应商的知识交流,(1),焦点团队,(2),网络虚拟社群,(3),实地了解,(4)CRM,系统的运用,(5),向早期使用者,学习,(1),供应商参与实践,(2),在线协同商务,4.7,组织外部知识获取的主要方法,4.7.3,正式的,战略联盟关系,一、,战略联盟的基本概念,双方（或多方）为了造成双赢的战略目标，通过正式的协议，彼此贡献并共享双方的资源。,网络型组织：通过正式的协议，多家组织为了某特定产品的销售或服务的提供彼此分工合作，整合成一个虚拟式的组织。,4.7,组织外部知识获取的主要方法,4.7.3,正式的,战略联盟关系,二、,影响战略联盟知识交流效果的重要因素,1.,交流知识的特性,2.,双方,背景的相似性,3.,交流互,动,的特性,4.,双方私立,共同利益的平衡性,5.,双方战略联盟,的密切度,6.,合作对象与知识对象的合适性,7.,合作,时间的长短,(1),知识的重叠性,(2),知识的差异性,(1),知识的内在性,(2),共享的背景与认识结构,(1),互信与承诺的程度,(2),投机的行为,(3),泄密的行为,(1),单方的私立,(2),共同的利益,(1),自己要,什么,(2),对方有没有,(3),双方能不能相处,4.8,跨组织的知识交流管理,4.8.1,知识交流的不同类型,组织,要做下列決定,：,(1),要不要交流,(2),如要交流，只是,授权给少数人还是公开,給大家、每個人都有,机会,？,(3),交流的方式是私底下,一对一进行,，,还是公开在网络、会议或期刊上？,4.8,跨组织的知识交流管理,4.8.2,知识交流的成本效益分析,知识类型,知识利用方式,知识掌控者的利益,交易机密,本身私有不交流,知识独占的利益,专利没有授权,本身私有不交流,知识独占的利益,专利有授权,本身及被授权的对方使用,双方互得利益加上授权费收入,双方专利相互授权,互惠双方使用,双方互得利益加上授权费收入,双方专利权互换,互惠双方使用,双方互得利益加上新知识获取,多方合作创新,合作成员使用,多头寡占利益及新技术获取,多方技术信息交流,合作成员使用,多头寡占利益及新技术获取,科技会议的成果发表,公开使用,不确定，主要是名声及口碑,4.8,跨组织的知识交流管理,4.8.3,知识交流的决策准则,(1),知识不愿分享的情况,(2),知识要分享的情况,独占某种知识所获得的先占优势与市场产品独占后所产生的利益远大于授权出去所获得的许可证时，则不能交流。,从对方所获得的新知识对组织技术创新所造成的利益如果远大于独占所获得的利益时，则应该交流。,4.8,跨组织的知识交流管理,4.8.4,不同的知识交流战略：开放和封闭,开放与不开放交流都牵涉到许多影响因素。如何选取要视具体情况而定。在,21,世纪产品生命周期短暂、上市时间必须快速，且注重分工和联盟的经济体系下，开放、合作、互补、灵活并快速地利用各种资源，有效地整合并不断学习，坚持不断地改进和快速更新的战略，将更具市场战斗力。,谢谢,