项目实施过程的监控工作.ppt

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,目录,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目实施过程的监控工作,项目实施过程的监控工作项目实施过程的监控工作,一、项目监控概述,项目计划：打算怎样做（“纸上谈兵”）,项目实施：将项目计划付诸实践,实施及计划之间的,偏差不可避免,项目计划不能编制的完美无缺,项目实施也不可能进行的完美无缺,1,、监控的必要性,2,、监控过程组,定义：,跟踪、审查和调整,项目进展及绩效，,识别,必要的计划,变更,并,启动,相应,变更,的一组过程。,作用：定期（或特定时间、异常情况下）对项目绩效进行测量和分析，从而,识别,及项目管理计划的,偏差,。,-,控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施,-,对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动,-,对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经过,批准的变更才能被执行,持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要特别注意的方面,3,、监控过程分布,4,、监控对象,1,控制项目绩效（范围、进度、成本）,2,控制质量,3,控制沟通,4,控制风险,5,控制供应商合同执行,6,控制干系人参及,7,监控项目整体工作,8,实施整体变更控制,9,确认范围,二、监控如何进行,0,、挣值管理,整合范围、成本和进度三大基准形成绩效基准，评估项目绩效和进展的方法。,典型挣值图解,-,进度情况,进度偏差,SV=EV-PV,SV0,，进度提前；,SV1,，进度提前；,SPI0,，成本节约；,CV1,，成本节约；,CPI1,，成本超支,完工估算,EAC=AC+ETC,完工尚需估算,ETC,可以分典型、非典型以及综合影响三种情况来判断,判断未来所需的成本绩效指数（,TCPI,）,定义：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程,作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护,确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理,未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被成为,范围蔓延,范围蔓延是项目镀金的一种形式，,PMI,主义反对镀金,1,、控制绩效,-,范围,1,、控制绩效,-,进度,定义：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现项目计划的过程,作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险,关注内容,判断项目进度的状态，,对引起进度变更的因素施加影响,判断项目进度是否已经发生变更，,在变更实际发生时对其进行管理,定义：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程,作用：发现实际及计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险,应重点分析,项目资金支出及相应完成的实际工作,之间的关系,有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理,1,、控制绩效,-,成本,2,、控制质量,定义：监督并记录质量活动的执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程,作用：,识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并,/,或采取相应措施以消除这些原因,确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收,及实施质量保证的区别,实施质量保证针对整体，旨在建立满足干系人需求的信心,控制质量针对具体，旨在证明项目已经达到发起人和,/,或客户的验收标准,2,、控制质量,项目质量控制七工具：,发现问题,控制图,记录问题,核查表,寻找原因,因果图,分析原因,直方图、帕雷图、散点图、流程图,3,、控制沟通,定义：在整个项目周期中对沟通进行监督和控制，确保满足干系人对信息的需求的过程,作用：随时确保所有沟通参及者之间的信息流动的最优化,本过程可能引发开展规划沟通管理和,/,或管理沟通过程，这种重复体现了项目沟通管理个过程的持续性质,4,、控制风险,定义：在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险管理过程有效性的过程,作用：在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对,风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性，未曾预料到的后果，以及为合理应对风险所需采取的纠正措施,项目执行中的风险处理流程,5,、,控制供应商合同执行,把合同视作一个项目来进行管理,指导及管理项目执行，授权卖方在适当的时间开始工作,控制质量，对供应商履约情况进行例行的审查，检查和核实卖方产品是否符合要求,合同变更纳入到整体变更控制体系中，确保合理审批变更，以及干系人都了解变更的情况,控制风险，确保减轻风险,定期向管理层报告供应商合同执行情况,定义：全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参及的过程,作用：随着项目进和环境变化，维持并提升干系人参及活动的效率和效果,6,、,控制干系人参及,定义：跟踪、审查和报告项目进展，实现项目管理计划确定的绩效目标的过程,作用：让干系人了解项目当前的状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测,监督贯穿整个项目生命周期，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进,控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题,7,、,监控项目整体工作,8,、,实施整体变更控制,定义：审查所有变更请求，批准变更，管理对,可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划,的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程,作用：从整合角度考虑记录在案的项目变更，降低变更带来的项目风险,本过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求,实施整体变更控制贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任,任何干系人都可以提出变更请求，所有变更请求都,必须以书面形式记录,变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中,规定的过程,进行处理,项目管理系统层次关系,配置管理系统，,书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导及监督：,识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征,控制对上述特征的任何变更,记录并报告每一项变更及其实施情况,支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求,变更控制系统,，书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等,说明什么样的变更需要哪个层次的批准，和在什么情况下可以不经批准就实施变更,说明,CCB,的组成、权力及责任,紧急情况下的变更可以不经,CCB,批准就实施，但事后需补办相关变更手续,完整的变更控制流程,9,、确认范围,定义：正式验收已完成的经控制质量输出的核实的可交付成果的过程,作用：使验收过程具有客观性，同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性,由,客户或发起人,来审查核实的可交付成果，确认可交付成果已经圆满完成并通过正式验收,控制质量,可交付成果的内部检验，确认范围,可交付成果的外部验收,控制质量通常先于确认范围，但也可同时进行,，所有可交付成果验收后进入,项目收尾,控制质量 确认范围结束项目或阶段,三、案例讨论,案例讨论,重要时间节点,2014.06.13,2014.06.20,2014.07.15,2014.07.30,2014.08.15,启动项目,完成立项,制定问题解决方案,提供样品给客户,收集客户反馈,项目结题,已完成,已完成,未完成,如何监控？,项目发起人,事业部,Z,经理,客户,项目团队,项目经理,M,成员,S,，,Y,项目周期,项目起止时间,06.09-08.15,预计,200,工时,ZJ,食品金鹂酥皮油改进,提升金鹂酥皮油操作性,时间,原计划,实施,06.23-06.27,小试制备样品,设备故障,06.28-07.04,样品熟化,制备样品,07.07-07.11,烘焙应用测试,样品熟化,07.15,提供样品给客户,烘焙应用测试,项目实施情况,案例讨论,谢谢观赏,