人力资源管理师二级技能题修复.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2017/11/6,#,人力资源管理师二级,技能试题,二级人力资源管理师考试试卷结构,2,时间,内容,题型,题量,/,分数,总分,90,分钟,8:30,10:00,职业道德,个人表现,（单多）单项选择题,（,8,分,8,分）,9,分,25,分,100,分,理论知识,基础知识,单项选择,601,分,60,分,多项选择,401,分,40,分,120,分钟,10:30,12:30,专业技能,（,题目数为6道，对应教程六大模块,）,简答题,16+215,分,46,分,100,分,综合题,318,分,54,分,卷册一,职业道德,/,理论知识二部分（时间为,90,分钟）,第一部分：,1-25,，为职业道德试题；其中,2,部分，综合和个人表现部分。,答职业道德题目的时候，不要想哪个才是正确答案，因为每个答案都是合理，说得通的，,不要根据我们的生活常理去思考。要从人力资源的角度出发，也就是从人或者管人的角度思考，而不是从物或者管物的角度出发,，因为你这是在考人力资源管理师，而不是考其他的资格证。,第二部分：为理论知识试题,，包括单选（,26-85,，共,60,道，只有一个答案正确的）；多选（,86-125,，共,40,道，,2,个或,2,个以答案正确），每小题都是,1,分；这一部分答案非常肯定，不容考量。,第一部分：职业道德，,其实可以不用看得太多，只要以一个“优秀公民来“来要求自己。,第二部分：理论知识,单选相对简单；多选较难，不要太求速度；做好后不轻易修改答案，即使有时间修改。,看清题目，如下面”不正确的是“，下面不包括的是，请同学务必看清题目。,不空题，争取拿每一分。,这一部分总共考试时间才,90,分钟，有,125,道题目，平均做一道题所分配的时间差不多,40,秒钟。所以容同学思考的时间不多，内容要比较熟识。,卷册二：专业能力（,120,分钟）,题型有：,1,、简答题目,（,3,个）,2,、综合题目,（,3,个）,：案例分析、图表题等,答题技巧：,1,、,字迹清晰，条理清楚，分条列段,，,在不是确定应该怎样写时，结合案例尽量多写。,每一点用序号或相关词语标识。比如：,1,，,2,，,3,或者第一、第二、第三，或首先、其次、再次、最后之类的。不要一团糟，让老师在文字堆里找答案，这样对你肯定没有好处。写清楚了，老师一眼看下去清清楚楚，心情当然会好一点，给的分数也就不会那么抠门了。,2,、给每道题都要尽量做到,带帽穿鞋,。也就是说，在写答案前，先把问题复述一遍，最后答案写完的时候要总结一下。,这个带帽就是，,“,这个原因分析如下,”,，穿鞋是,“,综上所述,”,；据阅卷组的老师经验分享说，很多考试其实答案都写对了，但是没办法得到满分，就是少了这个带帽穿鞋，扣了,2-3,分。,3,、,习题不要空题，即使不会做时。,无论如何都写上几句话，那把是把题目或者问题抄一遍。,4,、涉及,概念、原理、步骤、法律条文时，要把相应内容写出,来，再结合案例事实适度展开论述。特别是最后一章的法律条文相应的内容。,5,、简答题的回答,，就更要求把握要点（特别是大点）的正确与全面，否则就不得分或得不到满分，这一点考生一定要注意。简答题要求知识要点性的结论，不需要重点的论述，只要答案要点全面就可以了。,看分数作答，也就是所谓的：,“,看菜吃饭，量体裁衣,”,。,根据每道题所给的分值，可以估算大概要答多少个点。一般是一个点是,1,分，或者,2,分。像一道简答题,10,分，你至少都得答,5,点内容以上。在答题的时候，无论如何都要多答上几个点，因为是按点给分，答错是不扣分的，所以,“,少答无益，多答无害,”,。,6,、算计题时，同学,不要只追求计算结果的正确性，,还要注,意计算过程的合理性与条理性，要有相关的理论依据。,简单计算一心要细心，内心；认真审题目很重要。,7,、,做综合分析题的时候，先看问题，然后写答案，,有必要的时候才看试卷上面提供的案例。很多考生习惯性的是从综合题的第一行第一个字看起，把整个案例全部看完后一头雾水，还要花时间思考一下，然后才看问题作答，这样就花了不少时间了。所谓的综合分析题其实就是几个简答题的集合。,大部分的问题不用看案例可以直接从书本上找到答案的,16,岗位分析,规划,招聘,绩效,培训,薪酬,关系,第一章 人力资源规划,基于,战略,的人力资源规划，侧重于,组织结构与供求平衡,关键词：,组织结构、规划、供求平衡、管理制度,组织结构设计,（,1,）组织职能设计：职能分析、职能调整、职能分解,（,2,）组织部门设计：纵向（管理幅度、管理层次）、横向（划分部门）、各种管理和业务部门的组合,（,3,）组织结构的变革：（步骤：组织结构诊断、,实施结构变革（征兆、方式、阻力）,、评价、注意事项）,（,4,）工作岗位设计（工作扩大化与工作丰富化）,规划：,制定企业人力资源规划的基本程序,供求平衡,需求预测：影响因素、程序（准备,-,预测,-,编制计划）、方法、总量预测、结构预测,供给预测：内外供给影响因素、步骤、内部供给预测方法,供求平衡：过剩对策、短缺对策,制度,第一章 人力资源规划,简答题,1.,企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具体的变革方式？（,2014.5,）,p27,2.解决人力资源短缺的方法,。（,2014.11,）,p95,3.解决人力资源,过剩,的方法（2012.5,）,p95,4.SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容,（,12,年,11,月）,p58,5.,企业组织结构内部不协调主要有哪些表现,?,可采取哪些组织结构整合的对策,?,（,14,分）（,11,年,5,月）,P28,6.,企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？（,13,年,5,月）,P57,7.简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式（2016.5）p42,8.简述企业人力资源供给预测的步骤（2017.5）p89,2011.11,某公司的组织结构如图1所示。总经理直接负责财务、办公室、党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门。下设副总经理2名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大，公司领导感到现在的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品、品种和质量无法满足顾客的需要，产品销售出现明显下滑趋势，管理人员人浮于事，工作效率低下，各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾和冲突时有发生，公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行事业部式的组织结构模式，对公司的进行了必要了的调整和改革。,（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6分）,（2）该公司组织结构应进行哪些调整？（6分）,（3）该公司可以采取哪些措施推进组织结构变革？（6分）,总经理,家电产品部,人力资源部,行政部,副总,技术研发部,销售部,质量安全部,财务部,党群工作部,办公室,（1）该公司组织结构存在的主要问题是：（每项2分，最高6分）,三个高层管理者分权不当，入两个副总之间的工作分工不尽合理，总经理直接分管三个产品部、四个职能部门，不能集中精力考虑企业管理的战略问题。（2分）,党群工作部、行政部、办公室等部门的工作性质相似，职能易有重叠之处。（2分）,权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。（2分）,产品设计、生产与销售由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工与协作，难以根据市场的需求，有效的进行产品研发、生产和销售。（2分）,（2）组织结构应进行如下调整：（每项2分，最高6分）,权力放下：参照模拟分权制组织机构形式，在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。（2分）,精简总部机构：将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产、销售部门。（2分）,可以将党群工作部、办公室、行政部等部门进行合并，成立新的行政办公室（2分）,明确规定各个职能和业务部门的职能范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营（2分）,（3）顺利推进组织变革的主题措施包括：,p27,（每项2分，最高6分）,让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，是他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。（2分）,大力推行与组织变革相应的人力培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后岗位的新要求（2分）,完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，正确规范岗位人员的工作活动。（2分）,培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。（2分）,2015.5,某汽车工业公司自组建以来，各职能部门和业务部门经多次合并和分解，基本满足了公司生产经营的需要。但最近几年，由于生产规模的不断扩大，职业和业务部门层级不断增加，公司出现了上下指挥不畅、政令不通、横向协调困难等一系列问题。最近，公司高层领导责令人力资源部在充分调研的基础上，提出公司组织结构的全面整改方案，并要求新方案要理清组织职能，减少公司现有职能部门的数量和层级，全面促进公司组织结构的合理化、科学化和高效化。,请结合本案例，回答以下问题：,（1）分析说明企业组织职能设计的基本内容。（3分）,（2）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（15分）,（1）职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。,（2）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法,A、组织职能设计的基本步骤,职能分析：职能调整：职能分解：组织职能设计过程包括以上三个具体步骤，其中职能分析是其核心内容。,B、组织职能设计的方法,基本职能设计：基本职能亦即企业组织一般性职能。它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。企业的基本职能设计，一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。,关键职能设计,2015.11,某煤炭集团是以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主业的一家大型重点企业，现有员工近10万人，最近几年由于各种原因，集团所经营的企业面临着转产或限产的困境，而这类企业下属企业的员工总人数约占集团公司总人数的60%，集团公司人力资源部针对这种情况，拟在进行深入调查研究的基础上，构建一套适合集团公司特点的人力资源预测系统，并制定出未来三年的集团人力资源发展总体规划。,请结合本案例回答以下问题:,（1）企业人力资源需求预测系统一般由哪几个子系统构成？（6分）,（2）分析人力资源预测环境及影响因素通常有哪些方法？请祥述每种方法的内容。（12分）,p58,(1),构建人力资源需求预测系统。由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成。,(2)人员预测环境与影响因素分析。常见的分析方法有SWOT（优劣势和机会威胁）分析法和竞争五要素（对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析）分析法。,2016.11,（1）某空港地面设备设施管理公司自组建以来，业务范围不断扩大，到今年7月，其负责维修维护的机电设备已超过3000台。其他设备如行李分拣安全检查、电子通信等工作任务量也有了大幅度的增加，该公司的人员规模已经由原来的1000人扩大到3000人，职能部门由原来的4个增加到8个，所属的业务部门和子公司增加到12个。随着各项管理制度改革进程的加快，该公司出现了机构膨胀、人浮于事、管理层次过多、部门之间相互扯皮推诿等一系列问题。在今年第三季度形式分析会上，董事会作出决定，要求公司主管领导在充分调研的基础上，对公司组织结构进行一次全面的变革。,请结合本案例回答以下问题：,（1）公司全面推进组织结构变革，应按照什么样的程序和步骤？（12分）（2）公司对现有组织结构进行变革时，应当注意做好哪几项工作？（6分）,(1),完整、合理的组织机构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型，具体如下图所示。,p25,（2）二级P31,答：公司对现有组织结构的变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革需要认真论证，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率行事，并且要做到以下几点：,组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。（2分）,尽可能地进行试点，然后再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。（2分）,为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。（2分）,第二章 招聘与配置,基于胜任特征的人才招聘，侧重岗位分析和人才测评,关键词：招聘、测评体系、结构化面试、无领导小组讨论、优化配置,招聘：,岗位分析,素质测评体系,胜任模型,招：招募、吸引,聘：甄选、录用,内外招聘优缺点分析,素质测评标准体系,量化技术（一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、当量量化）、测评体系构建的步骤,(,明确目的,-,定项目,-,定结构,-,定指标,-,定权重,-,定计量方法,-,试测,),、实施步骤（准备阶段,-,实施阶段,-,数据调整,-,结果分析）,结构化面试,面试的程序,p151-158,（准备,-,实施,-,总结,-,评价）,结构化面试的步骤,p166,（素质模型,-,面试提纲,-,评分表,-,培训考官,-,面试及评分,-,录用决策）,无领导小组讨论,实施步骤：准备（题目、评分表、计时表、考官培训、确定场地、确定小组）,-,实施（指导语、讨论）,-,评价总结（,5,方面表现,+,讨论会）,题目设计流程：选择类型,-,初稿,-,复查,-,试测,-,完善,优化配置,企业员工素质结构（年龄、性别、知识、专业、生理心理）,五种人员比例,简答,1.,简述基本选拔性素质模型的结构化面试的主要步骤？（,2016.11,）,2.,无领导小组讨论题目的设计流程。（,2017.5,）,p190,3.,简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。,(2009.11),4.,简介结构化面试的实施程序和开发方法。,5.,在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（,15,分）,36,综合题：,20,分（,2008/11,）,某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘,20,名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章所：,“,这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧！,”,小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务。一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。,在小章所提交的计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。,请根据本案例，回答以下问题：,（,1,）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？（,10,分）,（,2,）对营销经理的,“,团队管理能力,”,进行测评时，需要把握哪些测评要素？（,10,分）,37,答案要点（上）：,（,1,）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：,收集必要的相关资料和数据。（,2,分）,组织强有力的测评小组。（,2,分）,制定测评方案。（,2,分）,A,确定被测评对象范围和测评目的；（,1,分）,B,设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；,（,1,分）,C,编制或修订员工素质能力测评的参照标准；（,1,分）,D,选择合理的测评方法。（,1,分）,38,答案要点（下）：,（,2,）对,“,团队管理能力,”,进行测评时，需要把握的测评要素：（每项,2,分，最高,10,分）,沟通协作；（,2,分）,组织能力；（,2,分）,监控；（,2,分）,培养与指导他人；（,2,分）,团队精神；（,2,分）,激励下属；（,2,分）,绩效导向。（,2,分）,39,综合题：,15,分（,2009/05,）,某大型汽车销售公司计划,2009,年年底前在全国增设,10,个营销分部，拟从现有的销售公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出,20,名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求，对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。,请您为领导技能指标设计一份含,A,、,B,、,C,、,D,四个等级的评分标准表。,40,答案要点：,测评指标,（甲）,指标,等级,（乙）,指 标 等 级 定 义,（丙）,等级,分数,（丁）,领导技能,D,级,不善于授权，很少给员工发挥能力的机会。,1,C,级,能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会。,2,B,级,能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会。,3,A,级,具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性。,4,（,1,）在,“,指标等级定义,”,（丙）栏中，每答对一个给,3,分，四栏共,12,分。,（,2,）在,“,等级分数,”,（丁）栏中，合理列出分值的给,3,分领导技能指标分级评分标准表,41,例题：方案设计题,下列为某公司办公室主任的岗位职责：,协助公司领导做好重大决策、重要工作部属和上级领导重要批示的贯彻落实，并根据公司领导的要求进行督促检查；协助领导处理各项行政工作事宜；负责协调各部门的工作。,综合掌握本公司主要工作情况和问题，组织调查研究。,负责做好上级单位、地方政府领导视察、检查、调研的安排和接待工作。,及时了解和协助公司领导处理突发性问题。,该公司准备实行竞聘上岗，因此要对候选人做选拔性测评。请为该公司人力资源部撰写一份选拔性素质测评的工作方案。,42,参考答案（,A,）：,（,1,）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表,1,。（上）,序号,胜任特征,测评指标,权重（,%,）,得分,1,执行能力,执行能力,15,2,沟通协调能力,沟通协调能力,15,3,督导能力,督导能力,15,4,应对突发事件能力,应对突发事件能力,15,5,战略性思维,战略性思维,10,6,调查研究能力,调查研究能力,10,7,协作能力,协作能力,10,8,表达能力,表达能力,5,9,自我管理能力,自我管理能力,5,表,1,43,参考答案（,B,）：,每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以,“,沟通协调与协作能力,”,为例，采用,5,级评分标准，其评分量表参见表,2,。（下）,表,2,指标名称,指标等级,指标等级定义,得分,沟通协调与协作能力,E,级,很难与他人进行沟通和协作。,1,D,级,能与他人进行简单的沟通、简单的协作。,2,C,级,可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛。,3,B,级,能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神。,4,A,级,能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛。,5,44,（,2,）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。,（,3,）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表,3,。,参考答案（,C,）：,测评方法,测评指标,无领导,小组讨论,沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力,结构化面试,战略性思维、调查研究能力、自我管理能力,公文筐测试,督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力,表,3,45,参考答案（,D,）：,（,4,）设计测试题目。,（,5,）确定测评时间和地点。,（,6,）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。,（,7,）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。,（,8,）对筛选出来的应聘者进行测评。,（,9,）测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；,（,10,）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。,2014.11,某企业通过笔试、面试等程序选拔了30位优秀员工。,(1)企业员工素质测评，导致测评结果误差的原因是什么?(5分),(2)员工素质测评结果处理的常用分析方法。(7分),(3)员工素质测评结果处理的方法中，集中趋势分析中的集中量数有什么作用?常见的集中量数有哪些?(6分),参考答案,（1）引起测评结果误差的原因包括：,测评的指标体系和参照标准不够明确。,晕轮效应。,近因误差。,感情效应。,参评人员训练不足。,（2）员工素质测评结果处理的常用数理统计方法有集中趋势分析、离中趋势分析、相关分析和因素分析等。,（3）集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。功用有二：它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况。可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。,常见的集中量数：在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。,综合题,(2011.5),某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，通常用笔试与面试两种方式。第一轮面试采取一对一的方式，面试考官由具有一定经验并受过面试能培训的部门经理担任。第二轮面试是30分钟的复试，面试考官由用人部门高层经理组成。试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答；随着讨论问题的减d面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。面试结后，面试考会立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定。在复试过程中，面试考官通常提出以下5个题目：,(1)请问您在哪些单位实习过?,(2)您认为职业成功的评价标准是什么?,(3)我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题?,(4)如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做?,(5)请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。,请根据本案例回答下列问题：,(1)该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?(2分),(2)该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题?(10分),(3)上述提问方式具有哪些优点?(4分),参考答案,（1）该公司采用的是结构化面试。（2分）,（2）面试题目的类型：,第一个问题属于背景性问题；（2分）,第二个问题属于思维性问题；（2分）,第三个问题属于压力性问题；（2分）,第四个问题属于情境性问题；（2分）,第五个问题属于经验性问题。（2分）,（3）上述提问方式的优点是：,有利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度；（2分）,让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。（2分）,2011.11,某计算机网络技术有限公司因为下属分公司客户服务部招聘,5,名客户经理，主要负责公司网络产品的市场推广和客户服务，人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型,表,1,客户经理的胜任能力模型,沟通能力,口头语言准确，能简洁地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式；在人际交往中，能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。,应变能力,在有压力的情境下（如发生没有预料到的不利于目标实现的事件），能够随机应变，及时做出正确的判断和处理。,影响力,能够通过引导、劝诱、说服等方式影响他人，以赢得他人的支持。,成就动机,富有挑战精神，能够为自己树立新的目标，并坚持不懈地采取一定的行动去实现目标。,该公司人力资源准备面试方法对应聘者进行甄选，面试分为两轮进行，第一轮初试由一名招聘专员对求职者进行面试，每一名应聘者的面试时间不超过,20,分钟，评价内容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理等，第二轮采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其胜任素质作出相应的评价。,请结合本案例回答下列问题：,在实施面试过程面试考官注意应当掌握哪些技巧？（,9,分）,为应变能力指标设计情境面试问题和评价标准。（,11,分）,表2“应变能力”指标的情境性问题和评分标准表,情境性问题：,等级,评分标准,分值,评定结果,A,级（优）,B,级（良）,C,级（中）,D,级（差）,总分：,参考答案,（1）在实施面试过程中应当注意掌握以下技巧,充分准备。（1分）,灵活提问。（1分）,多听少说。（1分）,善于提取要点。（1分）,进行阶段性总结。（1分）,排除各种干扰。（1分）,不要带有个人偏见。（1分）,在倾听时注意思考。（1分）,注意肢体语言信息。（1分）,设计出情境性问题（,2,分）,设计出具有等级性的评分标准（每项,2,分，共,8,分）,设计出具有差距性特征的分值（,1,分）,参考示例如表,2,所示,情境性问题：有一天，您的好友生病在家，您带鲜花等礼品前去探访，可在楼道里遇到了您多年不见的老师，对方以为是来看望他的，这时您如何应对？,等级,评分标准,分值,评定结果,A,级（优）,回答者情绪极为平稳，思维敏捷机智灵活，处理的十分圆满,10,B,级（良）,回答者情绪较为平稳，反应较为灵活，处理的较为圆满。,8,C,级（中）,回答者情绪基本平稳，反应稍显迟缓，处理的基本得体。,6,D,级（差）,回答过于紧张，窘迫，不知所措，言行举止不够得体,4,总分：,-,2015.11,2、某公司人力资源部正在召开全年人事工作总结会，主管人员招聘工作的副经理了解基本情况之后，也指出招聘工作存在的不足，特别是面试过程中，面试考官常据岗位需求选人，影响了人员选拔的效果，未来需要进行改进。,请结合本案例回答以下问题：,(1)在面试的过程中，面试考官常见的偏见有哪些？（10分）,(2)为避免和防止这些偏见的出现，可采取哪些有效措施？（8分）,2015.5,某知名电网公司，今年计划从全国著名的工程类高校应届毕业生中选拔一批后备管理人才。公司人力资源部决定通过资格审核和笔试等方法，按照一定比例进行人员初选，在采用无领导小组讨论的方式进行细选，最终挑选出符合岗位要求的候选人。,请结合本案例，回答以下问题：,（1）在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些具体工作？（12分）,（2）在无领导小组讨论的评价和总结阶段，应着重评估应聘者的哪些表现？（6分）,参考答案,（1）在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好以下具体工作：,编制讨论题目,设计评分表,评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。,a、应从岗位分析中提取特定的评价指标；,b、评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判；,c、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值,编制计时表,对考官的培训,选定场地：无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感,确定讨论小组：讨论小组的人数一般为6-9人。,（2）在无领导小组讨论的评价和总结阶段，应着重评估应聘者的哪些表现？在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：,参与程度。可以通过计时表的记录看出被评价者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。,影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。,决策程序。评价人要观察在决策形成过程中，被评价者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。,任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。,团队氛围和成员共鸣感。评价者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的，成员之间的团队合作精神如何，每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。,讨论会有两个作用：,a、通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。,b、若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。总之，通过评分讨论会，评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。最后，根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被评价者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。,参考答案,(1)在面试的过程中，面试考官常见的偏见有哪些？（10分）,1、第一印象（首因效应）2、对比效应3、晕轮效应，即“以点带面”,4、与我相似心理5、录用压力,(2)为避免和防止这些偏见的出现，可采取哪些有效措施？（8分）,1、充分准备,2、灵活提问,3、多听少说,4、善于提取要点,5、进行阶段性总结,6、排除各种干扰,7、不要带有个人偏见,8、在倾听时注意思考,9、注意肢体语言沟通,2016.5,某电子产品销售公司拟在本年度内为地区销售部门招聘20名营销经理。公司人力资源部制定了招聘计划，将招聘工作分为初选、复选和终选三个阶段，即：在对应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，对应聘人员进行一次笔试，然后采用员工素质测评，从80名应聘者中选拔出40名候选人。,请根据本案例，回答以下问题：,(1)笔试应包括哪些基本步骤?(12分),(2)员工素质测评的量化技术主要有哪几种具体形式?(8分),参考答案,（1）答：,一、成立考核小组，笔试过程中有大量的工作要进行准备，通过笔试考务小组可以有效推进整个过程的实施。,二、置顶笔试计划。为了使笔试能有序进行，需要制定周密详细的实施计划。包括：1、笔试的目的和科目确定。2、笔试的组织与安排，3、笔试试卷的和的装订搜同以及阅卷的组织与管理。4、笔试的经费预算与效果预测。,三、设计笔试试题，根据企业计划招聘岗位的要求，明确笔试的目的确定需要测试的主要内容和指标，并以此为基础确定试题的内容和项目类型难易程度提亮计分方法标准答案或参考答案等。,四、监控笔试过程，伪劣保障测试的质量，应当加强对比笔试实施全过程的监督和控制。,五、笔试阅卷评分。对回收的试卷，安排评阅人进行阅卷评分，安排工作人员审核分数最终形成笔试成绩报告。,六、笔试结构运用。对于笔试的最终成绩一般有两种筛选方法：一种是淘汰法，这种筛选方法体现了，优胜劣汰的原则。另外一种方法是达到一定分数的人员，可以进入下一轮的测试。这种方法在一定程度上避免了唯分数轮导致的高分低能的风险。,(2)答：1.一次量化，2.二次量化3.类别量化，4.模糊量化5.顺序量化6.等距量化7.比例量化8.当量量化。,第三章 培训与开发,基于,职业生涯,的,培训与开发,侧重于,培训规划,与,效果评估,关键词：培训规划、课程计划、管理人员培训、效果评估,75,技能复习,已考点,1,.,企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法？（15分）（,09年5月 P295-298,）,2.,访谈法的具体步骤（15分）（,09年11月 P302,）,3.,简述撰写培训评估报告的步骤。（12分）（简答,11年11月 P316,）,4.,企业选聘培训教师的基本标准有哪些？(16分)（,12年5月 P260,）,6.,简述企业管理人员一般培训的内容以及管理技能开发的基本模式。（16分）（,13年5月 P274,）,7.,根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法，填写下表。（16分）（,13年11月 P294,）,8.,简述培训项目成本的构成。（16分）简答,14,年,5,月,9,.,利用访谈法谈谈对培训效果评估的程序和步骤。（,16,分）（,简答,1,4,年,11,月 P,302,）,简述企业培训需求分析在任务分析阶段的工作步骤？（简答）,16,年,11,月,p217-218,2016.5,综合题（随是综合题，但还是考简答）,三年来，某大型矿业集团先后从全国各类高校招聘了一大批毕业生，分配到基层及经营管理岗位。去年，集团人力资源部为了掌握这批新生力量的成长情况，进行了一次全面的摸底调查，调查内容包括人员岗位适合度、主管领导满意度、学习成长环境满意度以及培训需求等。集团人力资源部要求各下属子公司以及所属中心研究院要根据本次调查结果，结合各单位实际情况，编制今年的经营管理人员的培训开发计划。,请结合本案例，回答以下问题：,（1）简要说明编制管理人员培训开发计划，应遵循的基本原则。（10 分）,（2）实施管理人员培训开发计划可分为几个阶段，各有何具体要求？（8 分）,（1）答：编制管理人员培训开发计划，遵循的基本原则：,以“服务培训对象”为中心；经营管理人员培训的直接目的是帮助经营管理人员增补知识，提高技能、调整心态、转变观念、变革思维、确立正确的行为方式，最终达到提高管理绩效的目的。,以需求驱动培训；企业员工培训必须服从企业整体的发展目标与战略，确立切合实际的培训目标和战略，这既对经营管理人员提出了更高的要求，同时也产生了新的培训需求。,根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务；通过对培训需求的深入分析，可以选择企业内部培训与送外培训相结合、以内部培训为主的培训战略，制订分阶段实施的管理人员培训计划。,在制订培训计划的基础上组织实施与评估；培训实施是培训的关键环节；,完善培训激励约束机制，促进培训成果转化。,（2）答：管理人员培训开发计划的实施：,第一阶段：全面培训阶段。对全体管理人员分层次、有重点地进行常规管理知识和技能的培训。,第二阶段：定向提高阶段。对处于不同岗位上的管理人员进行针对性的岗位管理知识与技能培训。,第三阶段：重点提高阶段。对部分确有培训潜力的经营管理人员进行重点培训提高，使其成为优秀的职业经理人,15,年,5,月综合题,国内某家电生产企业对销售人员进行了一次专业知识培训，受训对象大都是刚刚走上工作岗位的专科毕业生。培训结束后，他们将被派往当地各大商场，成为常住商家的推销员，协助商家直接面对面为消费者提供咨询服务，以提高企业产品的知名度。公司人力资源部和营销部门没有为本次为期2周的培训指定培训内容，而是由来自某高校的几位市场营销学教授作为培训师来自行安排。培训教室选择在公司空置的厂房内，由于是炎热的夏季，教室里没有空调等降温设备，使得受训人员的注意力难于集中。教授们所讲的内容，学员早已在学校系统学习过。开始时，培训还能引起大家的专注，但终因“灌输式”的教学方式枯燥无味，使学员们觉得十分困倦。最后，公司专职的培训师讲授了公司主打展品的主要性能等内容。,培训结束后，学员被派到各大商场参加公司产品的促销活动。当顾客问及有关产品的性能和特点时，他们还能作答，但遇到更深层次的提问时，这些新上岗的推销员们常常是无言以对，甚至当着顾客面，反复翻阅说明书和宣传材料做出答复。一个月下来，该公司主打产品的销售量和市场占有率并没有任何起色。大家纷纷抱怨这次的培训没有起到什么作用。人力资源部负责人也检讨认为，没有制定清晰的培训计划是导致本次培训失败的原因之一。,请结合本案例，回答以下问题：,（1）本次培训没有达到预期效