上海机电集团项目诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,EFJ/990108/SH-KO(97GB),*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,大量资料 天天更新,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,大量资料 天天更新,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,大量资料 天天更新,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,EFJ/990108/SH-KO(97GB),*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,大量资料 天天更新,确定扭亏为盈，高速增加战略目标和成功路径,上海太平洋机电集团,上海机电集团项目诊断报告,第1页,开启会内容,项目背景与目标,项目关键议题和工作程序,项目联合小组合作标准与工作方法,麦肯锡处理问题七步法,工作计划与近期安排,2,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第2页,太平洋机电当前是一个由多家企业组成生产各类纺织机械集团,主要设备,开清梳,精梳,并条,粗纱,细纱,捻线,络筒,针织/织造,印染,开清梳设备,精梳机,并条机,粗纱机,太平洋机电,四纺机,细纱机,捻线机,络筒机,有梭织机,剑杆织机,喷气织机,喷水织机,印染设备,纺机总厂,二纺机,二纺机,中纺机,七纺机,上印,机械厂,太平洋机电围绕纺织工业价值链，建立了纵向联合纺机生产基地,3,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第3页,面对挑战，集团制订了雄心勃勃发展计划,当前之境况,未来之远景追求,拥有九十年代世界先进水平机械生产设备,在技术研究开发方面实力雄厚,但自1994年以来，包含龙头企业二纺机在内集团效益急剧滑坡，97年亏损达一亿元人民币,销售收入(亿元),1999,非纺机,纺机,8,11,15,CAGR,=35%,净利润(亿元),1999,非纺机,纺机,0.2,1.1,1.5,CAGR,=173%,4,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第4页,然而，要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大挑战和对应机遇,市场挑战,可能机遇,外部扩张，开拓国外有潜力市场,内部改进，提升企业生产经营绩效,新技能培养，寻求新产品机会，经过与外资合作加强技术开发，提升生产和营销上竞争能力,亚洲金融危机减弱了纺机主要出口市场,国家进口关税政策造成了部分进口纺机产品价格偏低，如自动络筒机,国家对纺织工业政策调整所带来市场需求改变严重影响了太平洋机电主要产品，尤其是细纱机销售,5,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第5页,所以，麦肯锡和太平洋合作寻求赢利发展机会,第一阶段目标,在五个星期*内评定太平洋集团销售与利润增加目标可行性,为太平洋纺机业务发展及进入非纺机业务市场指出成功方向,新客户/业务,技能培养,合作搭档,新客户/业务,合作搭档,产品更新调整,生产流程优化,技能培养,企业结构流程完善,营销,销售渠道,合作搭档,国内,国外,纺机业务,非纺机业务,*指一月十一日至二月十二日,6,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第6页,开启会内容,项目背景与目标,项目关键议题和工作程序,项目联合小组合作标准与工作方法,麦肯锡处理问题七步法,工作计划与近期安排,7,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第7页,实现企业增加是最好管理良方,分析确定各类改进机会，其领域包括：,市场营销,经营运作,组织架构,找出各类国际性拓展机会和潜在合作搭档,调查和搜寻各类潜在新用户,找到可能新合作搭档,排列确定各类市场优先程度和进入轻重缓急,评定新业务内容下新投资需求，包含,资金需求,组织架构需求,找出改进服务种种机会,时间,主要工作内容,找出能改进和发展太平洋关键纺机业务各类机会,第一阶段调查重点,找出太平洋能进入非纺机类新业务机会,对其它新业务进行新投资，以建立世界一流企业,8,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第8页,当前经营运作是否有改进优化潜力？,太平洋纺机业务增加潜力关键议题,怎样强化和促进太平洋关键业务增加？,是否存在新市场机会？,当前组织架构是否能满足太平洋实现增加需要?,是否存在新细分市场机会？,是否存在新产品或服务机会？,出口潜力怎样？,是否存在生产瓶颈？,降低成本潜力有多大？,技能,结构/程序,定单处理,采购,维修保养,流动资金,销售/市场营销,制订计划/生产制造,服务,质量改进方面是否存在机会？,9,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第9页,寻找并确定改进机会方法,利用分析模型制订改进对策,确定症状,广泛调查分析,主要活动,与管理层访谈,分析历史数据,国内外同行对比参考,找到弱点所在,对业绩差距进行量化,分析业绩趋势,利用恰当分析模型制订各项改进方案及优先次序,评定每一项变革活动所带来经济效果,工作结果,了解当前情况,了解改进种种机会,指出改进路径,改进关键业务，并以投资资本回报改进幅度来加以考评,10,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第10页,集团企业或控股企业总部实现增值伎俩,建立效益至上企业文化,帮助指导业务单元改进经营情况，提升业绩,帮助建立集团商贸企业，增加集团内业务单元销售协同效应,集团企业总部增值伎俩,投资资本回报率(,ROIC,),利息及税前利润 (,EBIT,),投资资本,流动资金,固定资产净值,销售额,成本,经 济 利 润 率,销售增加,资产重组,集团内部资源共享,集团集中融资,资源共享,增加资金利用率,吞并及收购,开发新产业,加权平均资本成本(,WACC,),+,-,+,-,11,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第11页,确定太平洋非纺机业务增加潜力议题分析,太平洋应设定什么样非纺机业务目标？,什么是太平洋机电能进入产品/市场？,这些产品/市场对太平洋是否有吸引力？,太平洋在这些市场上等竞争能力怎样？,太平洋机电能够利用现有设备加工什么其它产品？,是否能找到合作搭档以提供最终产品？,潜在用户是否愿意将机加工“外包”给太平洋？,这些市场需求和未来增加怎样？,竞争情况怎样？,有什么市场进入障碍？(如技术，资本等),什么是市场中关键原因？,太平洋拥有生产能力怎样？(技术水平，质量等),太平洋是否有足够营销销售网络？,太平洋是否能提供有竞争力价格？,太平洋是否能提供有效服务？,12,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第12页,第一步，判断太平洋能够进入新产品市场,太平洋加工能力评定,内部“头脑风暴”讨论,潜在新业务客户访谈,竞争对手访谈,国外经验借鉴,潜在合作搭档筛选,举例,可能铸造/机加工新产品,汽车机械,能源机械,化工机械,日用机械,气缸,卡车,轿车,传动轴,阀门,连接器,管片,13,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第13页,第二步，评定各市场潜力,技术变革,政府政策法规,市场需求,替换品,产品区分可性,成长速度,市场供给,供给商集中性,进口影响,成本结构,技术水平,生产能力利用率,进入/退出障碍,营销,定价行为,批发渠道结构,推广活动,生产能力改变,扩张计划,竞争对手退出,吞并/收购,横向/垂直整合,前向整合,工艺技术,组织效率,工业结构,竞争行为,业绩潜力,利润率,销售增加,技术更新,外部环境,市场吸引力,高,高,低,低,市场盈利情况,市场规模/增加,高吸引力市场,14,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第14页,最终，结合太平洋竞争能力评定筛选出优先发展市场,太平洋竞争地位,市场定位,是否有足够生产技术水平,是否有适当合作搭档,批发经销渠道,市场吸引力,太平洋竞争力,高,低,低,高,需要优先考虑发展市场,15,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第15页,我们将以此制订目标和企业计划,示意,销售,非纺机,纺机,当前,改变客户,关键客户管理,销售渠道重组,降低流动资金,新业务一,新业务二,利润目标,利润,初步实施计划,99.2,99.8,活动一,活动二,活动三,.,1999,关键业务发展方向,非关键业务发展方向,16,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第16页,开启会内容,项目背景与目标,项目关键议题和工作程序,项目联合小组合作标准与工作方法,麦肯锡处理问题七步法,工作计划与近期安排,17,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第17页,麦肯锡价值观,使命,价值,外部,帮助客户实现主动，持久和实质性业绩改进,内部,使企业吸引，发展和激励优异人才,客户第一,团体合作,出众处理问题,平行组织结构,重视结果,以事实为依据,保密性,18,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第18页,我们同客户开展工作方式,特征,原因,非正式，互动式工作方式,联合处理问题小组,公开地取得全部能够得到信息,高层管理主动地参加，领导项目标工作,广泛技能转让,重点更明确,集思广益，及时提供反馈,更有效率,取双方之长,将管理技能转交给客户项目小组组员,防止收效甚微重复性工作,强调项目标主要性,决议和实施进程加紧,确保收到最大效果和持久改进,经过对管理层提供正式培训，帮助实施,帮助项目小组组员掌握主要新技能，加紧他们在企业内发展,19,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第19页,一个紧密协作太平洋机电、麦肯锡工作团体,“太平洋机电”将“拥有”全部答案,客观、严谨,强有力 太平洋机电人员和麦肯锡成 员,小组组员提供各部门职能经验,开放地、透明地、联合地处理问题,太平洋机电人员将充分牢靠地了解掌握项目提议,经过对一些初步想法讨论，充分地利用“太平洋机电”人员时间、知识和经验,严谨，以事实为依据处理问题方式,找到创造性、可行方案,实事求是、重视结果方法，既充分结合国外先进模式，又不与中国特色和太平洋机电实际相脱节,这么一个联合工作方式意义,20,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第20页,我们项目小组以团体合作形式来处理各类问题,text,卓有成效团体协作,严谨工作程序,取得结果,21,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第21页,text,卓有成效团体协作,严谨工作程序,取得结果,共同目标,清楚角色和责任,高效小组工作程序,相互尊重和信任,全力以赴小组人员,以努力工作精神推进 项目小组取得成功,卓有成效团体协作,22,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第22页,是,同太平洋机电管理人员共同找到答案,帮助制订处理问题程序，确保其严格规范,培训小组组员，传递技能，提供必要分析支持,提供外部观点和普通经验，同时与内部特色相结合,模式、框架,对比参考,国际最正确模式,确保实际，以结果为导向方向,否,告诉太平洋机电答案,在工作程序上替换太平洋机电业务管理人员,要求管理人员创造奇迹,无视内部知识和教授经验,理论性，以研究学习为导向方法,麦肯锡既定角色,23,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第23页,成为高绩效小组关键,有序但重点突出方式方法,完善工作分配，满足项目个人需求,公开探讨，实事求是处理问题。依据结果，进行评定,明确工作方式,共同负担责任,明确业绩目标,人数不多,相互补充技能,富有意义目标,尊敬和充分发挥集体聪明才智,决心转让增养技能,高效小组基础,小组成功至 上,决心集思广益,决 策 灵 活 性,有 凝 聚 力，相 互 信 任,详细，能够考评，分清轻重缓急最终结果,早期成功建立了动力信誉,对小组宏伟目标达成共识,24,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第24页,严谨程序,清楚地确定关键议题,制订详细、有效果工作计划,以事实为基础结论,有效相互沟通及实施,严格最终期限和阶段性期限,对成功标志达成一致了解，并监督项目程序,以假设分析为原始驱动力,text,卓有成效团体协作,严谨工作程序,取得结果,25,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第25页,处理问题普通误区#1,误 区,事 实,伟大善于处理问题人是天生，有人拥有这种能力，有则没有，这是一个内在创造能力?不能经过后天努力而得到,Anon,善于处理问题主要是系统和有序思维结果，聪慧人都能掌握它，有序方式起到培养，而不是抑制灵感和创造力作用,26,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第26页,影响,确认成本改进潜力，细化各项指标,形成可行举措并在重点领域开始实施，取得成本降低直接结果,明确长久成本控制要求,在太平洋机电巩固成本意识，涌现出一批长久,“,变革领导者,”,来连续成本改进,确保成本改进与战略目标实现保持一致,text,卓有成效团体协作,严谨工作程序,取得结果,27,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第27页,开启会内容,项目背景与目标,项目关键议题和工作程序,项目联合小组合作标准与工作方法,麦肯锡处理问题七步法,工作计划与近期安排,28,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第28页,处理问题基本方法“七步成诗”,第一步,陈说问题,第二步,分解议题,（树图）,第三步,消除非关键议题,（漏斗法）,第 四 步,制订详细工作计划,第五步,进行关键分析,第六步,综合结果并建立有结构结论,第七步,整理一套有力度文件,?,?,?,.,.,.,.,.,.,.,.,?,?.,.,?.,一周结果，然后再来！,29,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第29页,第一步-陈说问题,清楚地阐述要处理问题,一个好问题陈说特点,一个主要问题或可靠性很高假设,详细陈说而非笼统说明,富有内涵（而不是一个事实罗列或一个无可争议主张）,行动性强,以决议者下一步所需行动为重点,30,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第30页,1.决议者,哪些是你听众,谁有决议权，谁会执行？,其它方面：问题背景情况,2.影响决议者主要原因,哪些是决议者较为关心问题？,你怎样协调各利益方目标？,3.范围限制,哪些原因将不被考虑,4.努力成功标准,决议者将怎样判断某处理问题方案是否成功,5.处理问题时间,允许多少时间处理该问题,6.所需准确度,需要多高准确度？,31,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第31页,为何使用逻辑树,1.,将问题分成几个部分使：,问题可被细分为可被处理小问题,不一样部分可有轻重缓急之分,将处理问题责任分配到每个人,2.保 证 解 决 问 题 完 整 性,解 决 小 问 题 即 可 解 决 整 个 大 问 题,全部小问题相互不重复并又包含处理大问题方方面面（没有重复，没有遗漏）,3.使项目小组共同了解处理问题框架,4.帮助重点使用有效框架及理论,第二步分解问题,小 议 题,小 议 题,议题假设1,议题/假设2,议题假设3,陈说问题,小 议 题,小 议 题,小 议 题,小 议 题,逻辑树,32,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第32页,什么/如 何,描述,首先确定问题，然后细分成不一样部分,先给出问题假设方案，然后举出必要且充份原因来验证或推翻假设,用普通疑问句方式列出议题，并依据其先后逻辑次序排序,逻辑树三种类型,推论,以假设为驱动,议题图,树类型,主要组成部分,行动，主张，问题，,原因问题,问题,何时使用,项目初始，当 问题了解不多时,或,当数据完整性十分主要时（如：资产回报树）,整个过程任何时间都可,用议题图来形成方案，通常在项目结束时使用,原因,?,是,否,33,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第33页,首先经过重复推敲,在最主要议题上多花功夫,在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理休息时间,第三步,消除非关键议题,议题1,陈说问题,议题2,议题3,议题,4,淘汰问题,34,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第34页,漏斗法详细实施方法,消除非关键问题通常比较困难，因为每个人（如太平洋机电高级管理层，麦肯锡合作人）都有其尤其钟爱议题,让每个人预测一下他们分析结果（若你无法想象最终止果，或不知道怎样使用结果，这个分析不需做）,给每个小议题按轻重缓急1至3排序1为最高，3为最低,近期工作中只做1和2（并不代表有小议题将不被考虑-假如时间允许仍会做）,整个小组共同参加整个项目过程,问题,处理方法,35,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第35页,问题,依据最终结果沿逻辑树倒推形成问题,议题能够是一个 引发一些行动主要问题,确保每个问题尽可能地得到详细,确定小问题,第四步-制订详细工作计划,假设,一个假设是对议题可能处理方法，它必须由一定理由作为支撑,列出全部假设，利用,行业内人员想法,自己想法,同事想法,和项目小组组员讨论,修改假设,重新调整，清轻重缓急,分析工作,对模型进行深入分析，验证假设，处理问题,决议,确定分析广度,简单案例,复杂证实,?,?,?,.,.,.,.,.,.,.,.,资料起源,资料起源说明了可能数据起源，用于分析,搜集数据,确定方法,责任人时间,职责分明，谁获取数据，谁进行分析,确定谁帮助搜集数据和谁进行分析,确定时间及工作安排,最终结果,最终结果是由分析而得出结论,画简明图表,写概括性文 字,定义,怎样做好,关键步骤,36,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第36页,工作计划最正确做法,不要等候数据搜集完成才开始工作,经过重复数据分析和信息处理来加以修改、补充和改进,详细分析、明确资料起源,同项目小组组员一起检测，尝试其它假设,有序工作，使用80/20方法按时交付,只制订未来2至 4周详细工作计划。不要写万宝全书,提早,经常,详细,综合,里程碑,有意义,37,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第37页,次级问题,业绩滑坡前，情况怎样？,业绩滑坡原因是什么？,假设,炼油厂拥有小而赢利市场，但没有增加,小而赢利市场位置并未丧失，但同利润增加速度相比，营运成本、营销和行政费用、资本支出增加太快,分析,针对进口产品，评定其运输成本差额,同其它产品比较，产品1成本优势是什么,按业务各组成部分，全方面评定 1988-1992年 成本情况,审议资本支出计划,按照行业最正确作法，进行检验,资料起源,石化供给年报,Oilco,世界原油价格数据(石油研究中心),年报,造访教授,投资银行分析报 告,职责/时间安排,小王,(星期一),小王 (周末),小张 (元月底),小许 (星期三),小王 (下星期四),优异项目研究规划,用2-3页工作计划来指导2-4周工作,用时间表来监控长时间活动,防止制订过于详细百科全书式项目工作计划：没有些人会仔细阅读它们，3周之后，它们就过时了。没有些人想修正它们。,“,短小精悍,”,工作计划,活动,X,活动,Y,活动,Z,主要审议,活动,X,活动,Y,活动,Z,主要审议,项目计划,四,五,六,七,八,三,月份,举例,38,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第38页,第五步,进行关键分析,评注,不要拘泥于“数据”追 究“我试图回答什么问题”,不要在一个问题绕圈子,开阔视野,防止钻“牛角尖”,寻找比“图书馆数据”更清楚指导方向,记住假设也可能被推翻,检验你观点,细心观察,寻找突破性观点,标准,以假设为驱动，以结果为导向,经常进行假设和数据分析比较,尽可能简化分析,在仔细分析前先估算数量级,用80/20及简便思维判断,以教授作为信息起源,对新数据采取灵活态度,同项目小组 分享良计,预见困难,勇于创新,39,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第39页,第六步 综合结果并形成结论,结论,综合,分析,数据,数据,分析,综合,结论,处理问题,交流结果,我们任务是提供令人信服有依据提议，而非仅是分析,用两种方法工作,40,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第40页,两种交流方法,工具#2:针对有分议题案例,金字塔式结构,列举原因，推进行动,处理问题思维过程,时间,工具#1:针对,“,要求一个星期找到答案,”,情况,情况,复杂性,处理方法,41,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第41页,工具#1:在工作早期，促使,“,一个星期找到答案,”,说明,决议者处于困境所面临 问题和机遇,逐步发觉关键原因充分利用逻辑思维,处理问题方案有多少？,哪种方案更适合该种情况？,情况,复杂性,处理方法,一个星期(二、三个星期)找到答案,42,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第42页,同关键问题不相关企业历史资料或大量事实资料,对复杂性浅显说明或把假象看成真理,是答案且是唯一答案，缺乏证据臆想或同时骤1和2脱节,利用,“,情况,复杂性-处理方法,”,在一周内找到答案适用,不是,决议者处于困境所面临问题和机遇,逐步发觉关键原因充分利用逻辑思维,处理问题方案有多少？,哪种方案更适合该种情况？,情况,复杂性,解 决 方 法,说明,43,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第43页,工具#2:利用金字塔式结构建立基本案例,只要有足够分析和事实依据就能够建立一个有据可依案例,中心思想-用一句话回答观众提出问题,根本-案例关键逻辑部分,依据-逻辑思维依据,44,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第44页,建立金字塔式结构有不只一个情况,利用论证结构,分类结构,问题,原因,A,B,C,处理方法,如 何？,应该 改进,为什？,(结论),行动,A,行动,B,行动,C,应该 改进,(事实/研究结果),(提议),(建 议),或,(事实/研究结果),怎样？,45,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第45页,步骤7,沟通,陈说：,Oilco,炼油厂拥有适当、且极富有吸引力小而赢利市场,成本占毛利百分比,陈说：,但营运成本、营销、管理费用比利润增加还快,营运成本,营销和费用,折旧和摊销,制造成本,利税前收益,年均实际增加率,百分比,毛利,362,911,222,252,68.9,80.8,81.1,91.2,Oilco,利润情况,1992年，百万美元,24.0,6.9,13.3,10.7,-28.5,1.4,同数据和论据联络起来,Erehwon,小而赢利市场,1.运输,2.原油成本,3.3个当地炼油厂(几乎是自给自足市场),优势,Oilco,原油产品份额,100%=80,MB,产品3,产品2,产品1,当前炼油厂优势,1992$/,bbl,Tim-buctoo,Allentown,产品运输优势,原油运输劣势,净优势,46,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第46页,处理问题基本方法,“,七步成诗,”,第一步,陈说问题,第二步,分解议题 (树图),第三步,消除非关键议题,(漏斗法),第四步,制订详细工作计划,第五步,进行关键分析,第六步,综合结果并建立有结构结论,第七步,整理一套有力度文件,?,?,?,.,.,.,.,.,.,.,.,?,?.,.,?.,一周结果，然后再来！,47,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第47页,开启会内容,项目背景与目标,项目关键议题和工作程序,项目联合小组合作标准与工作方法,麦肯锡处理问题七步法,工作计划与近期安排,48,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第48页,工作计划和今后步骤,1,月12日,1,月19日,1,月26日,2,月2日,2,月9日,开启,选择组员,培训客户小组组员/开启会,工作结果审议,访谈,与客户组织内部人员访谈,竞争者访谈,最终用户访谈,数据分析和对比,找出内部改进机会，确定新业务 机会及可能合作搭档,综合工作结果并制订实施计划,2,月12日,49,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第49页,双方都抽调最强实力来形成强大第一阶段诊疗联合小组,听取项目进展汇报,指导详细工作,处理实际障碍,参加分析出主意，并决议,设计并同意项目工作计划,确保分析与提议质量,确保项目顺利进展,搜集数据、资料,开展必要外部访谈,从事数据分析,准备详细提议,准备汇报材料,项目指导委员会,太平洋董事会,项目责任人,太平洋：马总,麦肯锡：华强森,项目顾问,麦肯锡机械行业教授,Felix Brueck,关键工作小组,麦肯锡,张曦轲,葛晓初 (全 职),沈影冰 (全 职),太平洋,麦肯锡全球研究信息网络,50,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第50页,初步需要搜集数据(包含太平洋集团和其下属六家企业*),1、财务数据(1995-1998年),资产负债表、损益表、现金流量表,*二纺机、中纺机、纺机总厂、上印机、七纺机、四纺机,*指以上主要纺织机械产品,2、纺织机械产品数据,主要纺织机械产品清单及其应用,各产品*性能和质量，以及与竞争对手产品比较,各产品*销售量和销售额(19951998),各产品*和竞争对手产品价格比较,各产品*成本结构,各产品*产销率，废品率,3、加工工艺,主要生产线操作流程,主要生产设备清单及其应用,主要生产设备技术工艺水平,生产线质量控制系统/过程,51,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第51页,初步需要搜集数据,4、销售/营销,国内和国外经销网络结构,用户数目分布(按地域和销售额),主要客户名单,*指以上非纺织机械产品,5、竞争对手,主要竞争对手名单(国内和国外),国内市场分产品主要竞争对手市场份额,竞争对手技术工艺水平,6、现有非纺织机械产品(1995-1998),现有非纺织机械产品清单及其客户和最终用途,各产品*销售收入、毛利和销售量,各产品*加工工艺和技术水平,各产品主要竞争对手,经销渠道结构,相关政府法规、政策,52,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第52页,访谈活动要求,最初阶段访谈对象,太平洋集团最高主管(分管财务副总裁，分管销售/市场营销副总裁，分管战略计划和生产制造副总裁),6家企业总经理,6家企业分管销售/市场营销副总经理,6家企业分管经营/市场营销副总经理,二纺机和中纺机负责技术副总经理或总工程师,太平洋以及6家企业出口部门,53,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第53页,应该认可，当前太平洋机电在主业与新增加点各方面都处于“危机”，类似企业国际上也曾有不少,主要工作内容,主业缺乏增加远景,亏损越来越严重,东南亚金融危机造成出口困难,短期新增加点不明,现有资产盘活有一定困难,久远发展缺乏资金,详细举措尚不清楚,时间,找出能改进和发展太平洋关键纺机业务各类机会,找出太平洋能进入非纺机类新业务机会,对其它新业务进行新投资，以建立世界一流企业,太平洋机电1998类似于,NOKIA 1988-1992,各种以原苏联为主要客户业务瓦解造成销量大副下降,主要产品(彩电、有线电视、高电仪器)面临国内需求饱和，整个所处工业下滑,COMPAQ 1991,主营计算机业务竞争加剧，利润微薄,无新产品，更新速度慢,难以开拓新经济增加点,DISNEY 1984,主营游乐园业务展现饱和,美国经济一度增加迟缓，国内吞并困难,大量资产难以盘活,54,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第54页,这些企业经过形成新经济增加点，实现了高速增加,当初,今天,NOKIA,利用电子制造行业经验，进入移动通信业务,成为国际通信大王,14个国家有生产基础,120个国家全能,每年20%以上销售及利润递增,DISNEY,能用新,CEO,开始依据,Disney,品牌、用户群体发展电影电视及消费产品,市场价格最高企业之一,新业务增加快速：电影电视销售由86年5亿多美元增加道50亿美元，消费品销售由不到2亿美元增加到18亿美元,雄心勃勃地开发国际市场及更新经济增加点(如多媒体),COMPAQ,大幅进入国际市场，压低成本，提升生产效率，并加紧研发，新产品更新,利润最高计算机制造企业之一,92-96销售额年增加45%,进入了除美国以外日本、拉美、东欧及亚洲市场,有足够实力收购了,DEC,关键在于有最高层领导雄心及周密战略与实施计划,55,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第55页,*,Footnote,资料起源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,56,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第56页,然而要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大挑战,国家对纺织工业政策调整所带来市场需求改变严重影响了太平洋主要产品，尤其是细纱机销售,亚洲金融危机减弱了主要得纺机出口市场,国家进口税收政策造成进口纺机产品竞争压力，如自动络筒机,57,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第57页,不过危机中依然存在可能改进业务契机,提升业绩、实现远景,在短期内经过内部重组提升企业效益,在中、长久内引进外资，在技术、资金、产品质量上建立长久竞争优势,外面环境扩张,在国内行业滑坡困境中寻找新契机,开拓国外有潜力市场与产品,技能,寻求转产机会,经过与外资合作来加强技术开发和资金上竞争能力,加强企业重组，流程改进所需之技能,内部环境改进,改进当前不尽合理组织架构,加强运作流程方面效率,经过企业资产重组来改进资产结构,困境中之 太平洋机电,58,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第58页,图23,麦肯锡“三层面”增加战略模型,利润,利润,投资资本回报,收入,净现值,“期权”业务价值,业务维持者,业务建立者,业务“佼佼”者和“前瞻”者,完整到位能力基础,收购或发展各项业务,对能力要求可能不甚明了,时间轴,框架,人员,能力,第一层面,发展巩固关键业务,第二层面,发展新兴业务,第三层面,开创有生命力“期权”业务,第一阶段项目范围,59,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第59页,MANUFACTURING YIELD ANALYSES,Manufacturing output trends by plant,1991-1993 units,*,Theoretical utilization should be calculated at maximum utilization if necessary(e.g.,3 shirts,7 days per week)but should also be calculated to represent realistic manufacturing procedure,Analytic scans,EXAMPLE,Plant A,Plant B,Plant C,1991,92,93,Actual Vs.theoretical utilization by plant*,1991-1993 percent,1991,92,93,100%utilization,Value of analyses,Will indicate potential opportunities to close a plants,Relationship between output and utilization may help direct learn to other opportunity areas(e.g.,unnecessary investment in incremental capacity),Identify pockets of strength and weakness in manufacturing operations,Value of analyses,Important to understand logic behind theoretical utilization assumptions to gauge whether realistic given current client operations,60,EFJ/990108/SH-KO(97GB),上海机电集团项目诊断报告,第60页,MANUFACTURING YIELD ANALYSES(CONTINUED)SIGNPOSTS&TOOL KIT,Signposts that indicate probable opportunity,EXAMPLE,Tool kit analyses,Same products produced in different plants in an overcapacity situation,Plants dispersed geographically and have fundamentally different costs of operation,Age of plant,Union workforce,Input costs(wage rates,energy,etc.),Actual capacity utilization per plant is significantly lower than theoretical(e.g.,les