中冶建设人力资源管理诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Zion Consulting Confidential,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Zion Consulting Confidential,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Zion Consulting Confidential,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Zion Consulting Confidential,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Zion Consulting Confidential,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Zion Consulting Confidential,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Zion Consulting Confidential,*,年,8,月,22,日,中冶建设人力资源管理诊疗汇报,中冶建设人力资源管理诊断报告,第1页,2,2,主要说明,本文件专为客户使用,本汇报是在锡恩英才人力资源项目组对中冶建设企业进行深度访谈、问卷调查以及资料分析基础上，经过分析和研讨得到结论；,本汇报意在对中冶建设人才管理现实状况诊疗，为企业人力资源管理提升做好基础工作，不针对任何部门和个人；,分发、引用和复制 即使是节选方式给第三方使用需事先得到锡恩英才书面认可,2,中冶建设人力资源管理诊断报告,第2页,3,目录,概述,调研,战略发展分析,组织运行及制度流程分析,组织结构分析,人力资源分析,3,中冶建设人力资源管理诊断报告,第3页,4,4,项目组完成预定调研工作,双方全过程配合与支持是项目得以顺利进行主要确保,阶段进程,1,资料搜集,2,深度访谈,3,问卷调查,4,诊疗分析,5,项目内训,第二阶段,第三阶段,07,.,4,访谈计划、访谈提要,关键问题提炼、讨论总结,08.26,撰写汇报,07.8,08.03,08,.,31,内部资料、外部资料,07,.,07,问卷发放、问卷填写、数据整理与分析,08,.,02,08,.,13,08,.,4,第一阶段,第四阶段,问卷撰写,实施访谈,4,中冶建设人力资源管理诊断报告,第4页,5,5,在本阶段项目进程中，我们获取了大量内外部资料，并进行了严谨分析研究,。,行业相关资料研究,公开资料,同行业资料分析,中国期刊网,中国宏观经济信息网,企业基础资料,企业管理制度及流程,人力资源管理资料,薪酬绩效管理方面资料,企业战略信息,资料搜集,外部资料,内部资料,在搜集资料过程中，,人力资源部,为项目组提供了大量帮助。,此次咨询以已经搜集到数据资料为参考,5,中冶建设人力资源管理诊断报告,第5页,6,6,工具及方法,访谈提要,调查问卷,资料分析,调研工具和方法,调研主要内容,企业战略发展,组织运行及制度流程,组织结构、职位职责,薪酬绩效管理,母子企业管控,层级范围,人次,含从董事长到一线员工全部层级,63,调查问卷,回收,有效,2,16,190,访谈,在深度访谈基础上，项目组开展了广泛问卷调查，对统计结果进行了科学分析。,6,中冶建设人力资源管理诊断报告,第6页,7,7,各层访谈工具,在深度访谈基础上，项目组开展了广泛问卷调查，对统计结果进行了科学分析。,地域,总人数,领导,中层,员工,北京,21,5,9,7,秦皇岛,16,3,13,天津,15,4,8,3,重庆,11,2,9,累计,63,14,39,10,深度访谈,访谈人员范围,7,中冶建设人力资源管理诊断报告,第7页,8,8,调查对象基本资料：样本所属部门分布。有效样本覆盖率分别为,企业,总人数,问卷发放百分比,实际发放问卷,有效率要求,回收有效问卷要求,整体样本抽取率,总部,55,80%,44,90%,40,小计,55,44,90%,40,72.00%,天津分企业,9,100%,9,90%,8,天津和苑置业,32,70%,22,90%,20,天津团泊城镇,22,65%,14,90%,13,小计,63,46,90%,41,65.29%,秦皇岛分企业,5,100%,5,90%,5,秦皇岛城镇企业,31,50%,16,90%,14,秦皇岛水务,34,40%,14,90%,12,抚宁水务,40,40%,16,90%,14,小计,110,50,90%,45,40.99%,重庆分企业,9,100%,9,90%,8,重庆中冶房地产职能管理人员,7,100%,7,90%,6,重庆中冶房地产家俱城,15,100%,15,90%,14,重庆中冶房地产物业管理,50,30%,15,90%,14,重庆城韶企业,37,60%,22,90%,20,早晨项目部,8,100%,8,90%,7,小计,110,76,90%,54,49.25%,累计,338,216,90%,180,53.25%,备注说明:总人数为贵企业提供员工花名册总人数,在深度访谈基础上，项目组开展了广泛问卷调查，对统计结果进行了科学分析,企业管理层,部门管理层,关键骨干员工（备注：,1,年及以上员工）,抽取样本范围及覆盖率要求,抽取样本特征要求,问卷有效性,地域,回收问卷,回收时间,有效问卷,秦皇岛分企业,5,8.10,5,重庆,70,8.10-8.11,58,秦皇岛城镇,19,8.12,17,天津,52,8.12,4,5,北京总部,41,8.15,37,秦皇岛水务,29,8.16,2,8,总计,216,1,90,8,中冶建设人力资源管理诊断报告,第8页,9,中冶建设高新工程技术有限责任企业介绍,年,10,月，经集团企业研究决定,:,总部经营机构“国内企业”和中冶高技术工程有限责任企业合并重组设置,中冶建设高新工程技术有限责任企业,(,简称：中冶建设,),。,原国内企业成立于,年，是集团企业负责国内市场各类工程项目经营管理非法人经营机构，以模拟法人体制进行经营活动，以集团企业为依靠，承揽了一批有主要意义和社会影响力总承包工程。,原中冶高企业是,1996,年成立股份制企业，由集团企业控股，集团子企业和国内几家钢铁厂参股，企业基本任务是组织、协调并实施薄板坯连铸连轧技术引进和实现国产化。,9,中冶建设人力资源管理诊断报告,第9页,10,中冶建设高新工程技术有限责任企业管理机构,&,经营机构介绍,当前中冶建设企业北京总部设置职能部门有四个,计划财务部、人力资源部、审计部和综合管理部；业务管理部门有两个,-,投资管理部和安全质量部；实业部方面,年初新成立了水务管理部、工程总承包部、房地产管理部三个实业部门，,组成企业经营管理新格局。,房地产业务板块，成立了天津中冶和苑置业有限企业、天津中冶城镇发展有限企业、天津中冶团泊城镇发展有限企业、天津中冶团泊湖置业有限企业、重庆中冶房地产开发有限企业、中冶置业重庆城韶有限责任企业,6,家子企业。,工程总承包板块，成立了天津分企业、秦皇岛分企业、重庆分企业、彭州分企业、沈阳分企业,5,家分企业，承接企业内部工程。,水务板块，成立了中冶秦皇岛水务有限企业、中冶抚宁水务有限企业,2,家子企业。,10,中冶建设人力资源管理诊断报告,第10页,11,中冶建设业务快速发展,尤其是最近,3,年销售收入、利润增加很快，有力地推进了中冶建设快速发展,年收入与利润收入对比 单位,:,万元,序号,新签协议额,营业收入,利润总额,职员人数,235308,53156,2074,74,151800,130912,5146,80,175730,118213,14399,200,77000,99367,8732,203,239000,82645,7530,238,1554600,373800,14000,367,累计,2198130,810337,49807,年,-,年中冶建设,得到快速发展,11,中冶建设人力资源管理诊断报告,第11页,12,12,规,模,大,小,创造力,提供清楚方向,内部系统复杂化,发展团体,危机：需要加强领导,危机：需要委派代表管理控制，按照职能集权,危机：需要系统设计,管理控制体系,危机：需要优化组织结构，建立创新机制,充分分权管理，提升效率,起步阶段,成长阶段,规范化阶段,精细阶段,企业成长不一样阶段,管理演进,中冶建设当前正处于从快速长阶段，规模不停扩大，内部系统复杂化加大，越来越要求规范化管理,依据规范化阶段特点，,中冶建设应该及时作出相,应调整，加强计划和控,制，以适应规范化阶段管,理需要,。,12,中冶建设人力资源管理诊断报告,第12页,13,三大业务板块发展，还没有完全构建成战略清楚三层业务链，未来,3-5,年内以房地产板块为主，主要依赖政府保障性住房,时间,第三层面,种子业务,:?,第一层面,关键业务,:,保障性住房,第二层面,增加业务,:?,第一层面业务对企业近期业绩影响重大，但其增加潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出关键业务中全部潜能。第一层面业务能为企业带来利润和现金流，以支撑第二三层面业务发展，中冶建设第一层面（关键业务）是房地产开发。,第二层面业务带有快速发展特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不停追加投资以推进其发展，并逐步替换关键业务。第二层面业务因发展需要大量现金流支持，。,第三层面是对明天业务研究、少许尝试、市场试点或联盟，失败概率较高，但只有经过不停尝试，才能为企业连续发展找到适当增加点。,当前,1,3,年,5,年,13,中冶建设人力资源管理诊断报告,第13页,14,中冶建设过去主要依靠明确发展战略、中冶集团在资金和资源对中冶建设支持取得了成功,图表显示，企业明确发展战略、中冶集团在资金和资源上对中冶建设支持是中冶建设过去取得成功关键原因，其次企业独特眼光和魄力、良好政府关系及其它公共关系、市场环境整体增加带来盈利空间、国家对所处行业政策导向，也是支撑中冶建设成功主要原因。,15,您认为中冶建设过去成功主要原因是？,14,中冶建设人力资源管理诊断报告,第14页,15,同时，中冶建设在过往发展过程中也形成了本身一些优势,19,与主要竞争对手相比，我们优势是,中冶建设在过往发展过程中，也形成了本身一些优势，除了依靠实力强大集团企业,为背景之外，也逐步建立起了良好政府关系，以及领导对市场预见性与决议力。,15,中冶建设人力资源管理诊断报告,第15页,16,绝大多数员工对中冶建设发展前景充满信心,1-2,您怎样评价中冶建设企业现有发展战略？（单项选择）,16,中冶建设人力资源管理诊断报告,第16页,17,伴伴随中冶建设快速发展,企业内部在管理上也出现了矛盾,这些矛盾成为企业发展妨碍,18,您认为中冶建设企业当前主要内部问题是（最多项选择,3,项）,图表显示，大多数员工认为，中冶建设当前内部关键问题是缺乏有效激励体系，激励不到位，其次是现有员工素质不能满足企业发展要求、内部精细化管理能力不强造成存在很多管理漏洞、缺乏可连续发展优势和关键竞争力、缺乏规范管控体系、制度流程不完善、组织结构存在弊端等一系列管理问题，说明中冶建设亟须提升内部管理水平。,17,中冶建设人力资源管理诊断报告,第17页,18,在未来发展过程中也将可能面临一些外在威胁，这和内部矛盾都将可能成为中冶建设发展制约瓶颈,1-13.,您认为中冶建设企业未来发展可能碰到主要威胁未来自于？,1-10.,您认为哪点可能成为中冶建设发展制约瓶颈？,图表显示，中冶建设未来发展将面临政策限制、人才梯队跟不上业务、考评与激励机制不完善等原因，这也是中冶建设未来需要不停完善、处理原因。,18,中冶建设人力资源管理诊断报告,第18页,19,依据前期调研，我们认为中冶建设当前需要处理主要问题,战略管理层面,依据中冶集团强大背景，领导班子对机遇把握以及国家宏观政策，让中冶建设在短短几年得到了快速发展，形成了当前三个主要业务板块，水务板块、房地产板块、工程总承包，但三大板块中也因受国家当前宏观调控影响，当前重点发展业务是房地产板块。,实际上更为久远、能抵抗市场风险、政策风险三层业务链体系还没有完全形成，还需要依据企业本身资源和宏观环境深入优化业务组合模式，以增加本身抗风险能力。,管理运行层面,企业在短短几年内得到了快速发展，出现了内部流程不顺、管理不规范问题，这些都已经成为制约企业快速发展原因，所以优化管理运行流程、加强准确化管理，提升企业运行效率，是实现企业战略目标主要路径。,在企业快速发展中，出现人员急剧增加，也给管理水平提升来带新挑战。,19,中冶建设人力资源管理诊断报告,第19页,20,人力资源管理,企业快速发展与人才资源管理体系匹配度矛盾。,企业快速发展与内部激励机制不足矛盾，尤其是薪酬体系、绩效体系不完善，造成吃大锅饭、干好干坏一个样、怕做事情现象，影响员工主动性和主动性，不能很好激励员工，以此来支撑企业发展目标实现。,当前薪酬体系，对内缺乏公平性、员工满意度比较低，形成了总部与各子企业矛盾、领导和员工矛盾、员工和员工矛盾存在内部攀比现象，严重影响员工工作主动性，严重影响工作效率。,现有人力资源现实状况无法支撑企业快速发展，高端人才引进以及内部人才复制和人才快速成长称为当前中冶建设在人才结构方面主要矛盾点。,依据前期调研，我们认为中冶建设当前需要处理主要问题,20,中冶建设人力资源管理诊断报告,第20页,目录,概述,调研,战略发展分析,组织结构分析,1.,组织结构现实状况分析,2.,组织结构模式借鉴,3.,组织结构优化提议,五,.,人力资源分析,21,中冶建设人力资源管理诊断报告,第21页,22,在发展战略层面我们认为需要处理主要问题是完善战略管理体系,结果,问题点,问题,完善战略管理体系,依靠中冶集团产业部和国家宏观调整政策走向，调整战略方向。,组织保障和流程保障,“,实现未来发展目标，需要从制度层面、人才梯队层面、资金保障几个层面进行规划和设计确保目标实现。,根源,完善战略决议机制,健全战略保障机制,国家宏观政策导向,目标可实现性,缺乏确保,战略目标挑战性大,良好行业外部发展机遇,22,中冶建设人力资源管理诊断报告,第22页,战略宣贯到位，会提升员工凝聚力和向心力,插入图表,1-31),1-3,您所在单位或部门发展目标与中冶建设企业发展目标是否一致（单项选择）,1,-,4,您了解中冶建设企业战略对您所在单位或部门详细要求吗？（单项选择）,1-1,您了解中冶建设现有发展战略吗？（单项选择）,调查显示：有,35%,人不了,解企业战略，,仅有,19%,了解企业未来,发展战略,23,中冶建设人力资源管理诊断报告,第23页,三大板块发展方向定位，依据现有外部环境已经初步达成共识,房地产板块是未来发展主要方向，也是我们实现经营目标主要起源,房地产板块,水务板块,工程总承包板块,企业未来,3-5,年发展,主要方向,受国家政策影响，,维持现有状态,标准上只要不,垫资，灵活发展,24,中冶建设人力资源管理诊断报告,第24页,所以构建实现,战略目标,保障机制和详细实施办法是中冶建设在实现战略目标主要任务,优化,和完善,组织结构，明晰内部关系,支撑战略实施。,完善各个流程，优化组织内部关系,需要有详细战略可实施方案,战略保障机制,企业战略,组织结构,流程,/,制度,企业战略决定组织结构,组织结构是企业战略支撑,流程、制度引导约束组织结构有效运行，实现企业战略,25,中冶建设人力资源管理诊断报告,第25页,而战略实施，应落实纵向逐层分解层次结构体系，以保障战略目标落实和实现,职能战略,（人力资源、财务、研发、生产、营销）,经营运作计划,向下分解,向下分解,责任在企业管理者,责任在业务单元内职能活动管理者,责任在各基层单元管理者,企业战略落实金字塔,企业战略,访谈统计,当前指标没有分解到我这里，这个我还真不大清楚。,各个分企业责任人可能都有指标吧，我们这边没有。也没有什么会议之类,总结,:,应加强战略指标分解,由企业企业总体经营指标分解到各个职能部门，再由各个职能部门分解到各个岗位，以此推进组织指标实现,26,中冶建设人力资源管理诊断报告,第26页,27,当前中冶建设战略方向比较清楚，不过还需要在员工层统一思想，同时为确保战略落地，需要深入细化阶段性目标，并详细办法和时间节点，以更加好指导各部门各分子企业年度战略推进战略实施。,经过战略分析，我们认为实现中冶建设战略目标，必须优化组织结构,强化部门和部门横向之间流程建设，明晰权责关系,优化管理流程和业务流程,强化内部执行管理体系,.,小结,27,中冶建设人力资源管理诊断报告,第27页,目录,概述,调研,战略发展分析,组织结构分析,1.,组织结构现实状况分析,职能分析,纵向分析,横向分析,2.,组织结构模式借鉴,3.,组织结构优化提议,四,.,人力资源体系分析,28,中冶建设人力资源管理诊断报告,第28页,在几年发展历程中，中冶建设业务组合不停深入和企业业务不停拓宽,业务模式也由单一模式转化为多业务种类经营方式，,伴随业务发展，建立扁平化管理机构，提升企业管控能力和管理效率,。,年,12,月,22,日正式挂牌成立“中冶建设高新工程技术有限责任企业”。企业成立之初：中冶建设由集团企业控股、集团子企业参股、吸纳高级管理人员和骨干人员入股组成，企业成立时注册资本金,8000,万元人民币；以,EPC,、,BT,、,BOT,等各种经营模式，发展高附加值工程总承包为主营业务,.,采取,BOT,、,EPC,等经营模式，向产业链上游发展，抓住发展机遇、创新运行模式，寻求新利润增加点，从一个以工程总承包为主业企业逐步成长为,“,房地产、水务和,EPC,总承包,”,三大主业板块相互协调发展业务模式。,29,中冶建设人力资源管理诊断报告,第29页,副总经理,总会计师,总经济师,总工程师,总经理助理,形成以三大板块及各职能部门、分子企业为主要组成部分组织架构,股东会,董事会,总经理,重庆中冶房地产开发,天津中冶和苑置业,天津中冶团泊湖置业,天津中冶团泊湖城镇,天津中冶城镇发展,大连中冶投资发展,中冶重庆城韶有限,天津企业,彭州分企业,水务管理部,工程总承包管理部,房地产管理部,审计部,计划财务部部,党群工作部,纪检监察部,综合管理部,人力资源部,投资管理部,安全质量部,天津分企业,水务管理部对水务企业实施管理,房地产管理部对房地产企业实施管理,工程总承包管理部对工程总承包实施管理,石家庄水务有限企业,秦皇岛水务有限企业,抚宁水务有限企业,秦皇岛城镇发展企业,项目一,项目二,项目三,项目一,项目二,项目三,秦皇岛分企业,项目一,项目二,项目三,重庆分企业,30,中冶建设人力资源管理诊断报告,第30页,现有组织体系可分为总体组织架构和项目管理架构两个层面,在一个连续经营企业中，往往同时存在着日常运作管理（,OPERATION）,和项目管理（,PROJECT）,两种管理架构,中冶建设业务主要是经过项目来完成，按项目进行管理,MBP（Management By Projects）,在组织架构中占据主要地位,职能式,平衡矩阵,强矩阵,企业总体组织架构,项目管理架构,31,中冶建设人力资源管理诊断报告,第31页,因为多元化业务模式，子企业、分企业、项目企业同时并存在一个体系之间，在过去几年，中冶建设在资金、市场信息、品牌上给予各分子企业提出了帮助了支持,3-3,您认为中冶建设企业过去在管理职能方面对分、子企业帮助较大是？（最多项选择,3,项）,调查显示有,47%,认为中冶建设在资金资本上提供支持比较大。有,45%,认为在整体品牌,价值和市场影响力给予了各分子企业以支持,32,中冶建设人力资源管理诊断报告,第32页,多元化业务模式发展需要，企业为适应业务发展成立了三大业务板块管理部门，其定位上企业还没有形成没有统一一致认识,调查显示有,48%,认为中冶建设本部应该在分子企业管理团体选拔、培训和激励上实施管理，现在法人治理结构在某种程度上对三大业务板块职能发挥和定位也有一定要求。,评 价,3-4,您希望中冶建设企业未来对分、子企业实施哪方面管理？（最多项选择,3,项）,访谈统计,子企业都是独立，法人都是董事长兼职，我们只能提供服务，管理深了不是，浅了不是，没有方法介入，不知道怎么介入。,中冶建设，母子企业管控不明确，现在含糊管控,管控有些强，有些弱，比较不均衡，应该有明确管控机制,总部业务部门和对应子企业之间关系也不明确,33,中冶建设人力资源管理诊断报告,第33页,尤其是现在三大板块管理部门，其定位不够清楚，流程不顺，相配套个别板块人员不够专业，所以极难发挥作用,总承包管理部除监督检验之外，主要是服务性、协调性工作。,房地产部对子企业管控哪些内容、管到什么程度，责任界定都不清楚。,总部职能部门设计乱七八糟，既然设计了三个业务管理部门，干嘛还设置一个安全质量部，没必要，就应该放在业务管理部门下,。,业务管理部门没有权限下质量安全整改通知、罚单之类，但也都会提一下。,工程总承包部有实际项目管理经验只有李伟涛经理一个人，其它人基本都是办公室人员，下来呢也只能是看看安全、质量、进度什么，做做汇报，但技术上什么基本都没有任何指导,房地产上官是老项目经理，,85,年进企业，最老员工，从来都是做项目管理，现在刚开始学房产，现在是上传下达，传到达总经理办公会,-XX,地域访谈统计,房地产管理部没资源、流程也没有捋顺，子企业责任人又比部门经理级别高，很尴尬，也没法管；水务管理也一样，都是管理对实体，属实管不了。,部门和子企业，一会服务、一会管理、一会监督，有点分不清。,-XX,地域访谈统计,总结,:,三大业务板块定位,不清,人员专业度不够,是给其,职能没有充分发挥,一个主要原因,.,34,中冶建设人力资源管理诊断报告,第34页,同时因为房地产板块与工程总承包有项目合作关系，往往因为是同一个企业，但因为分属两个不一样部门，会出现一些矛盾,所以需要加强内部项目合作管理显非常主要,他们在施工中，比你还要有厉害，也没有方法，原来都是一个单位，实际也没有啥。,您说了他们有时候也不听，认为是自己企业，挺麻烦。,-XX,地域访谈统计,总结,:,强化内部合作项目,管理流程，明确权责关系，,成为内部项目合作重,点处理问题,访谈统计,35,中冶建设人力资源管理诊断报告,第35页,在整体组织运行中，因为分管各个板块、各个区域领导存在交叉现象，给各子企业、分企业信息传导不够明确，造成多头领导现象发生,妨碍为了战略目标困难：上下级执行力，,定计划、规划不能随意改变，改变太多，下面适应不了,一个考评方法考评三个板块，考评方法没有很严格执行。,重庆是马总主抓，谢总是,秦皇岛，邹总是管天津。谢,总是水务，马总是总承包，,邹总是房地产，三个人分,工,。,现在我们部门设置没有,这个配置，房地产着急人各,个高管都要看一下。,访谈统计,访谈统计,评价,多头领导是一个因为,组织结构设置不合,理造成一个下级同时接,受多个上级领导现象。,需要深入明确高层管理,者职责界定和管理范围,36,中冶建设人力资源管理诊断报告,第36页,调查结果显示,中冶建设在人力资源管理、信息管理、成本管理、市场开拓与营销管理、战略管理、风险控制等比较微弱,伴随中冶建设快速发展，怎样制订与战略发展相匹配人才战略是人力资源部非常关键工作，以满足企业快速发展需要，以及构建与人才战略相适应人力资源管理体系。,信息管理以及市场开拓和营销管理也是职能缺失一部分，其中市场开拓和营销管理与我们当前业务市场化低相关,而强化信息管理有利于控制管理成本，提升沟通效率。,职能缺失,人力资源部总监,人力资源部经理,员工一,员工二,员工三,共计,7,个人，其中有,3,名为,年入职人员，,人力资源管理逐步加强与改进,员工三,员工三,原因,:,人员缺失是人力资源没有发挥作用主要原因,3-5,就您了解，中冶建设企业各部门哪些职能步骤较为微弱？,销售策划、资金上支持、人员配置,上支持，可能企业机制上问题，,我们运行起来极难，障碍很多，总部,支持不够；,-XX,访谈统计,37,中冶建设人力资源管理诊断报告,第37页,部门职能在一定程度上与战略脱节，一些关键职能缺失或职能发挥不充分,关键职能缺失或职能发挥不充分,板块管理部,审计部,安全质量部,投资管理部,计划财务部,人力资源部,综合管理部,战略管理,市场营销,投融资,技术管理,财务管理,人力资源管理,计划管理,质量管理,安全管理,风险防控,项目管理,部门,职能,审阅中冶建设组织结构从两个最根本角度入手：,是否满足企业发展战略需要；,能否快速回应和满足客户需求,为项目运作服务是职能部门存在价值和理由，因为生产部门是职能部门内部客户，职能部门是企业价值间接创造者，生产部门是价值直接创造者，职能管理支持系统目标在于使业务流程更加好运转，为外部客户创造更大价值,预防职能部门不但不能提供价值，反而成为麻烦,执行状态比很好部分职能缺失基本没有执行,38,中冶建设人力资源管理诊断报告,第38页,战略制订及实施实际上是为了更加好安排资源，中冶建设当前缺乏一个专门部门或团体来负担战略管理这项职能,高速发展企业面临各种市场机遇，但其发展却受到资源和能力限制，需要对各种机遇进行分析和判别，方便更有效安排资源,而且，中冶建设没有将发展战略目标有效地分解成业务战略和战略实施计划。缺乏对战略实施指导和监控，在环境发生改变时，没有对应调整办法,首先造成企业战略意图不能有效向员工传递，员工方向感不强，另首先也弱化了战略在重大决议及其实施中指导作用,战略,目标体系,实施方案和策略,系统分析与科学决议,企业内外部信息搜集,39,中冶建设人力资源管理诊断报告,第39页,多元化业务模式以及所处行业特点，尤其是工程总承包和房地产板块经营特点，特点决定中冶建设必须加强风险管理，而当前该职能还没有充分发挥出来,风险之大，融资规模比较大，从银行借款借不到，信托到达一陪比银行。业务发展有点失调。资金是确保业务开展所必须,。,40,中冶建设人力资源管理诊断报告,第40页,而这些职能没有发挥 主要原因是，缺乏有效监督和考评、对应部门没有发挥应有作用以及缺乏人才，管理水平不高。,3-6,您认为这些职能没有充分发挥主要原因有哪些？（请按主要性排列，将序号直接填在,对应选项前括号内，最主要为,1,，次主要为,2,，依这类推）,调查显示：缺乏有效监督和考评是排在第一位原因，其次是对应部门没有发挥,应有作用，再次是缺乏人才，管理水平不高,41,中冶建设人力资源管理诊断报告,第41页,项目管理体系还需要深入提升，有些管理模块职能发挥不全，还有成长空间,项目管理体系,项目进度管理,项目成本管理,项目质量管理,项目知识管理,项目人力资源管理,项目安全管理,项目系统分析,项目活动定义,工作进度设计,工作进度控制,项目成本基准制订,项目成本预算,项目成本控制方法,项目质量计划,项目质量确保,项目质量控制执行,项目组织设计,岗位职责定义,项目人员配置,培训与激励,项目人员考评,知识管理范围,知识积累制度,定知识共享机制,项目安全文件安全岗位培训安全执行控制,评价与总结,项目计划在各个子企业，成本管控在财务部门，质,量管理在安全质量部共计三个人，职能也极难充分,发挥，项目知识管理比较微弱,而项目验进行总结,和沉淀是人才培养主要素材,也是企业宝贵财富,.,安全质量部经理,副经理,员工一,42,中冶建设人力资源管理诊断报告,第42页,同时应加强项目经验总结,经过规范知识管理形成企业优势资源,强化项目管理,项目总结可为项目改进提供帮助,项目阶段性控制与评定,哪些工作做得好,哪些工作做得不好,下次我们该怎样做,经过项目总结还能够到达以下目标,完善计划制订,项目管理过程改进,人员培养有效路径,培训内容改进,技术积累,经验和数据积累,最正确实践,项目计划模板,项目规范,产品模板,参考标准与控制文件,启 动,计 划,执 行,控 制,收 尾,知识库,项目收尾,项目总结,43,中冶建设人力资源管理诊断报告,第43页,调查结果显示,部门出现推委扯皮主要原因是员工不愿意负担责任、怕挨批以及部门职责不清,假如部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是？（最多项选择,3,项）,，去年开始，由各主管部门审核后，再报财务，你报多少，我批多少，没有责任主体啦。各部门都是分管领导再管。都是这种推诿现象。都是靠几个领导在这那跳跳。部门之间怎样进行沟通。,44,中冶建设人力资源管理诊断报告,第44页,目录,概述,调研,战略发展分析,组织结构分析,1.,组织结构现实状况分析,职能分析,纵向分析,横向分析,2.,组织结构模式借鉴,3.,组织结构优化提议,四,.,人力资源体系分析,45,中冶建设人力资源管理诊断报告,第45页,越级指挥减弱了下级责任感和主动性,越级指挥仅限于以下情况,紧急情况，无法找到直接上级，不马上处理会造成严重损失,直接下级不听从指挥，拒绝服从,下级无力完成工作，准备取缔其职务时,必要时整体指挥,越级指挥危害,造成企业管理指挥系统失灵,降低直接上级威信,损害管理者在员工中整体形象,合理管理方式,上级对下级只能越级检验不能越级指挥,下级对上级不能越级汇报，只能越级申诉,资料起源：问卷调查,在日常管理中，上下级间指令和汇报是否存有越级现象？,46,中冶建设人力资源管理诊断报告,第46页,目录,概述,调研,战略发展分析,组织结构分析,1.,组织结构现实状况分析,职能分析,纵向分析,横向分析,2.,组织结构模式借鉴,3.,组织结构优化提议,四,.,人力资源体系分析,47,中冶建设人力资源管理诊断报告,第47页,没有定岗定编，岗位职责界定不清，因人而异，事随人走,现实状况：,缺乏明确分工，流程接口不明晰，为了降低内部协调干脆自己处理，技能、关系等都掌握在个人手里。,缺乏岗位职责描述，到底哪个人应该做哪件工作，均处于含糊状态；,人岗不匹配，新来人不能很好接手原有业务，为了不误工作，只好采取“事随人走”方法,原因：,岗位职责也不一样人到来而发生改变，造成很多工作变成领导暂时授权形式开展；,因为没有职责规范，工作多靠默契或者是私下关系协调完成；,部门内部各岗位处于被开工作状态，大家等候上级安排；,这么运作模式属于经验型，因长久磨合而形成，技能掌握在少数人手里，在组织规模小、业务活动少时，靠这种默契方式运行，问题并不是很突出，不过这种模式无法适应组织扩张。当组织活动复杂，新员工加入增多时，如仍不进行规范管理，必将出现管理紊乱和无序。,48,中冶建设人力资源管理诊断报告,第48页,制度制订缺乏可操作性，制度执行力比较弱,工作过多地依赖于上级命令,在规章制度、程序以及控制系统,制度执行没有考评,部门、岗位职责不明确，缺乏执行基础是制度不能很好执行主要原因。,问题展现,2-5,您认为这些管理制度不能得到严格执行原因是？,2-4,您认为企业管理制度是否能得到严格执行？,49,中冶建设人力资源管理诊断报告,第49页,部门之间对口人员沟通不利，降低了组织效率,沟通方式：,制度化沟通,员工之间直接协商,与对方上级沟通,双方上级沟通,效率依次下降,正确通道,普通员工,主任,分管领导,普通员工,主任,分管领导,部门1,部门2,3,-8,在碰到需要与相关部门协调事务时，您通常会？,近,70%,被调查员工在协调相关部门事物时不会直接与对口部门员工进行协调,其中有近,44%,人向自己直接上级反应,.,倒,U,字形沟通模式经常因授权不足或职责不明确等原因而引发，这种沟通方式将简单问题复杂化，增加了沟通成本，降低了组织效率。,50,中冶建设人力资源管理诊断报告,第50页,目录,概述,调研,战略发展分析,组织运行及制度流程分析,组织结构分析,1.,组织结构现实状况分析（职能分析、纵向分析、横向分析）,2.,组织结构模式借鉴,3.,组织结构优化提议,五,.,人力资源分析,51,中冶建设人力资源管理诊断报告,第51页,海尔地产,组织结构模式借鉴,日挥,金地集团,万科集团,我就尤其反对；本部、统招、外派、社会招聘依次分，,但我在重庆我就完全打破了这个体系，只能靠这个笼络一下人心,52,中冶建设人力资源管理诊断报告,第52页,日挥（JGC）企业发展历程,时期,时代背景,主要发展,19281945,1928年10月25日成立（前身为日本石油企业，注册资金1千万日元，1976年更名为JGC）,创建初衷是为了购置美国石油产品加工技术，在太平洋沿岸设置炼油厂。最终发展成为石油产品加工工程业务,19451964,从二战中恢复，日本经济快速增加，能源需求旺盛,1956年承接了第一个炼油厂承包工程协议，树立了品牌形象，之后连续承接石油和化工工程,19651984,成长为一个国际性工程企业,1965年，承接秘鲁、阿根廷、委内瑞拉业务，同年，在汉城成立了第一个海外运行基地，业务延伸至中国和东南亚、东欧、北非。承接了几个里程碑式项目，在石油危机时期保持了50%国外协议率,1985至今,亚洲经济危机、日元贬值，国际成本竞争加剧截至9月30日，雇员1881人，资本为人民币235亿元,发展海外工程分支机构，1997年在横滨成立世界运行中心，业务范围扩展到医药、化学制品、核能、环境等,53,中冶建设人力资源管理诊断报告,第53页,日挥组织结构职能部门极度整合、精简，业务分类整合、职能分层次配置并得以强化,股东大会,董事会,CEO,COO,内审办公室,行政办公室,计划管理部,项目服务部,研发中心,计划与商业发展部,全球市场部,能源项目部,工业项目部,工程部,监事会,职能部门,业务部门,按业务领域划分为能源和工业两大项目部，各类业务领域共享全球市场部市场职能。,不一样业务领域关键专业技术差异较大，复杂程度高，所以将关键技术依次归类到石油、天然气项目部、化工项目部、医药项目部等当中，而将工程控制、非关键专业及通用技术归类，成立工程部。,1985年日挥为应对国际市场日益激烈成本竞争，采取更高质量完成项目，满足客户需求差异化策略，在海外不一样区域设置了一些从属工程机构，某种意义上也成了工程部二级机构,54,中冶建设人力资源管理诊断报告,第54页,日挥职能部门二级机构设置,内审办公室,行政办公室,计划管理部,项目服务部,研发中心,计划与商业发展部,组员事务处,财会处,人力资源处,公共关系、投资者关系处,法律协议处,Q-HSE,管理处,技术服务处,技术发展处,战略发展处,融资办,管理团体,Nikki,理事会管理处,企业管理处,55,中冶建设人力资源管理诊断报告,第55页,日挥专业部门二级机构设置,全球市场部,能源项目部,工业项目部,工程部,工厂项目销售部,中东销售处,亚非、西方销售处,国内能源销售处,生命科学和化工销售处,商业发展市场部,石油、天然气商业发展处,新能源发展处,项目投资市场处,市场研究市场部,能源工厂部,项目技术管理处,成本控制处,国内项目处,海外项目处,石油、天然气项目部,项目处,勘查生产处,运行维护处,后勤服务部,生命科学及化工项目部,生命科学一、二处,医药健康项目处,化工基础建设处,成本控制处,商业处理中心,工程创新发展办公室,工程管理处,高级燃油技术处,管道工程处,工程控制处,机械处,信息技术处,电气处,核能环境项目运行,商业服务运行,建筑处,阿尔及利亚项目处,建筑处,管理团体,56,中冶建设人力资源管理诊断报告,第56页,组织结构设计借鉴,-,万科集团,总经理,各副总,万科全国,总部职能部门,北京企业,上海企业,天津企业,其它区域企业,项目执行,专业化积累、标准制订、实施监督,开,发,部,技,术,部,市,场,部,工,程,管,理,部,招标,采,购,部,销,售,部,万科区域性企业项目组织方式（北京、天津）,万科有明确客户群体定位及产品定位，其要求较一致，轻易标准化多项目并行运作；,人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；,项目一,项目二,57,中冶建设人