中国科大绩效与评估方法3.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,学习改变命运,知识创造未来,学习成就理想知识创造未来,09 十月 2026,中国科大绩效与评估方法3,第三章 绩效管理体系设计,中国科大绩效与评估方法3,2,一、绩效管理体系设计准备工作,二、岗位说明书的编制,三、绩效评估的指标设计,四、绩效评估的主体设计,五、绩效管理的流程设计,中国科大绩效与评估方法3,3,人力资源管理咨询项目建议书,项目背景,工作原则,咨询项目总体思路,工作计划,内外部信息收集,人力资源诊断,人力资源管理体系设计,人力资源管理体系实施辅导,项目实施计划,项目组织,项目成果,中国科大绩效与评估方法3,4,人力资源咨询工作范围,协助客户管理层了解人力资源管理工作与企业战略的紧密联系,协助客户管理层制订为企业发展战略服务的人力资源规划,协助客户进行规范的员工岗位描述,协助客户建立员工业绩定量和定性评估体系,协助客户建立以业绩为导向、以职业发展为目的的员工激励机制,协助客户了解后备人才计划的原则,协助客户建立有效的招聘工作流程,协助客户建立以企业发展战略为导向的培训规划和评估体系,协助客户建立公平竞争的工资结构,中国科大绩效与评估方法3,5,递交的工作成果,为期一天的人力资源管理工作与企业战略之间关系的研讨会,客户现有的人力资源管理制度的分析报告和建议,人力资源建议的实施计划,协助客户制定的为企业发展战略服务的未来的人力资源规划,员工岗位描述的办法和客户协助完成的试点部门岗位描述,员工业绩定量和定性评估体系,以业绩为导向、以职业发展为目的的员工激励机制,后备人才计划的工作流程,招聘工作流程,以企业发展战略为导向的下一年度培训规划和培训评估办法,公平竞争型梯极工资结构,中国科大绩效与评估方法3,6,人力资源管理咨询项目初期,项目组组建,确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会,资料准备,收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等,客户初步联系,沟通初步项目计划并落实进场准备工作,项目进场,客户项目启动会、工作环境准备,中国科大绩效与评估方法3,7,人力资源管理咨询项目中期,参观客户现场,对客户情况进行大致了解,客户相关人员介绍情况,为客户介绍提供内容提纲参考，并进行提问,二手资料的收集与消化,提交内部资料收集清单，收集资料，做好登记、整理，并据此拟定不同员工的访谈提纲和调查问卷,访谈与问卷调查,根据日程安排进行访谈，进行调查问卷的发放与回收,人力资源管理诊断与建议,通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案,人力资源管理方案与制度编制,人力资源规划、岗位说明书、薪酬制度、考核制度、招聘制度、培训与发展制度等,中国科大绩效与评估方法3,8,人力资源管理咨询项目后期,制度提交与培训,打印并装订制度文本，编制制度测试题与培训讲义，听取客户意见、修改完善制度，制度操作培训,方案实施准备,实施小组成立，制定实施计划，实施宣传,方案实施,试点阶段，改进，全面实施,中国科大绩效与评估方法3,9,绩效管理体系设计准备,外部资料准备,收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等,客户战略资料、组织结构、人力资源管理资料,访谈与问卷调查,根据日程安排进行访谈，进行调查问卷的发放与回收,绩效管理诊断与建议,通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案,内部资料准备,岗位说明书的编制,通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案,中国科大绩效与评估方法3,10,一、绩效管理体系设计准备工作,二、岗位说明书的编制,三、绩效评估的指标设计,四、绩效评估的主体设计,五、绩效管理的流程设计,中国科大绩效与评估方法3,11,为什么要做工作分析？,职责不清，协调工作困难,部门人员多,因人设岗,忽略重要职能或流程烦琐,效率低,员工缺乏积极性,组织目标无法实现,缺乏客观的业绩评价标准,过多突发事件,职责重叠/分散,中国科大绩效与评估方法3,12,什么是工作分析？（1/2）,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。,工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的,任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。,工作分析的过程主要调研,完成工作的要求、周期和范围,，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：,A 工作人员做何事（WHAT）,B 如何做（HOW）,工作分析的直接结果是,岗位说明书,。,中国科大绩效与评估方法3,13,什么是工作分析？（2/2）,工作分析是什么？,总而言之：,一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程,一个收集让别人对该职位做出,判断的信息的过程,中国科大绩效与评估方法3,14,该职位的基本资料：,包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位,该职位的本职工作：,用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。,该职位的直接工作责任：,按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。,该职位的决策责任：,说明该职位需要做哪些决定，及其决定将产生的影响。,该职位的任职资格：,包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。,该职位的工作环境：,工作地点、光线、卫生、危险性等等。,其他内容：,和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。,工作分析主要内容,中国科大绩效与评估方法3,15,组织机构设计,人力资源规划,招聘、甄选、录用,工作设计与,生产力提高,激 励,职业生涯设计,与职业管理,薪酬设计与,薪酬管理,绩效评估,人力资源,开发与培训,工作分析,工作分析的作用,中国科大绩效与评估方法3,16,工作分析的各种方法,观察法,面谈法,写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）,工作实践法,典型事例法,中国科大绩效与评估方法3,17,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,中国科大绩效与评估方法3,18,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人,澄清任职者与其主管的不同角色,防止分析对象夸大自己工作的重要性,任职者的参与,工作分析过程中不要使用非法手段获取信息,工作分析内容应避免任何歧视性条款,中国科大绩效与评估方法3,19,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；,（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；,（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,工作分析的工具岗位说明书（1/2）,中国科大绩效与评估方法3,20,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,职业病,工作的均衡性,工作环境的危险性,工作时间特征,工作环境的舒服程度,工作分析的工具岗位说明书（2/2）,中国科大绩效与评估方法3,21,工作分析及撰写岗位说明书的原则,客观真实，坚决实事求是；,语言精确，杜绝模棱两可；,表达简练，避免官话套话；,内容全面，切勿以偏盖全；,责任细化，不能泛泛笼统；,精心细致，保证工作质量。,中国科大绩效与评估方法3,22,好的岗位说明书,分析岗位，不是工作清单,描述岗位，不是描述上岗的人,客观事实，不是主观判断,现在的工作，不是未来可能的改变,容易阅读，避免专业用语,逻辑清晰,适当举例,中国科大绩效与评估方法3,23,