物流成本与绩效衡量.ppt

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,物流成本与绩效衡量,一、物流与盈亏线,1.,物流对投资回报率的影响,投资回报率是指净利润与产生这一利润的所用资本之间的比率。,ROI,这一公式可以扩展为：,ROI,利润,销售额,（销售利润率）,销售额,所用资本,（资本利用率）,20,%,的,ROI,15,%,的,ROI,10,%,的,ROI,图,3.1,销售利润率和资本利用率对,ROI,的影响,Customer service,Sales revenue,costs,cash,Accounts receivable/,liabilities,inventory,Fixed assets,Logistics efficiency,asset deployment and utilization,Profit,Capital employed,Return on investment,Logistics impact on ROI,Profit margin 5%,Logistics costs 10%,Profit margin 6%,Logistics costs,9%,Before,After,In the case shown a 10 per cent reduction in logistics costs become,other things being equal,a 20 per cent improvement in profit.,资产负债表,资产、厂房和设备,流动负债,负债,债务,现金,资产,应收账款,库存,所有者权益,物流变量,订单完成率,发票精确度,订单周期,库存,厂房和设备,配送工具和设备,采购量,库存、厂房和设备,的财务选择,物流管理与资产负债表,二、物流与股东价值,1.,股东价值的驱动因素,收益增值,最低税额,股东价值,营运资本效率,营业成本缩减量,固定资本效率,2.,创造股东价值时现金流所扮演的角色,提高现金流,加速现金流,时间,现,金,流,改变现金流的形态,通过对比北美两大零售商沃尔玛和凯玛特的案例，用以说明物流作业对企业的财务绩效产生的影响。,沃尔玛与凯玛特,2002,年，五大零售巨头,沃尔玛、凯玛特、塔基特（,Target,）、好事多（,Costco,）以及西尔斯（,Sears,）的总销售额共占美国该行业销售总额的,60%,。,毋庸置疑，沃尔玛是业界开拓市场和低成本运营的领头羊，也是北美零售业重要的改革者。沃尔玛首先导入了“大方盒式”零售形式，并且其员工通过在不同岗位灵活地交叉培训，可以在多个部门工作。历史上，沃尔玛在,IT,技术方面也曾大举投资，同样引领潮流。,20,世纪,60,年代，沃尔玛是最早运用计算机来跟踪库存的零售商之一；,20,世纪,80,年代，沃尔玛也是条形码技术的早期使用者之一。据报道，,1983,年，沃尔玛在进货环节所用的成本仅为,2,美分,/,美元，而沃尔玛的长期竞争者凯玛特则需要在同一环节花费的成本为,5,美分,/,美元。,由于使用电子数据交换技术，改善了沃尔玛与供应商之间的协调关系，沃尔玛随后成为研究供应链管理的经典案例。在采购和物流方面，沃尔玛的规模经济战略与技术革新相辅相成，并逐渐在中央配送中心四周拓展业务。到,1987,年，沃尔玛占有了,9%,的市场份额。若以每位员工销售额来衡量，它的生产价值能力比它的竞争者高,40%,。,随后不久，沃尔玛又引进无线扫描技术以及零售商联网项目，以实现实时获知现货持有量及销售方式这两方面的销售数据，而这仅仅是推动资本和劳动生产率增长的两项革新技术。他们在采取更加详细的商品销售计划的同时提升库存管理水平。这样一来，公司能更好地让利给客户，尤其是通过节约大量成本得以实施“天天低价”的政策。,到,1995,年，沃尔玛的市场份额已上升至,27%,，且将单位员工生产率与同行业的落差扩大至,48%,。此时，其他零售商采取多种与沃尔玛同样的运作方法和技术方案以提高它们的绩效，然而，沃尔玛始终保持着领先的地位。到,1999,年，沃尔玛在这四年间将自己的绩效提高了,22%,，同时单位员工的销售额由,1995,年的,148,000,美元激增至,1999,年的,181,000,美元。而一直在几大批发零售商中占统治地位的凯玛特，其同期绩效仅从,109,000,美元增至,133,000,美元。,与沃尔玛形成鲜明对比的是，多年来凯玛特正在逐渐失去美国购物者对其的偏爱。乏味的店内展示以及无法提供任何帮助的店员服务严重降低了顾客满意度，同时，广告传单上的降价商品却总是在货架上难觅踪迹。这种情况的出现，有时是因为没有存货，而有时尽管商品就在店内，却被扔在店铺后面无人问津，直到将其拆包并录入中央货物追踪系统。,凯玛特曾尝试挑战沃尔玛那具有竞争力的促销定价。但它的供应链却缺乏协调性，无法对促销引起的需求波动做出及时反应，其商品在货架上的可得率下降至,86%,，与此同时，在最佳销售期过去很久后，季节性商品却大量充斥着它的仓库。这使得凯玛特,2000,年的年存货周转次数仅有次，而沃尔玛却是次。,2001,年,9,月，凯玛特的行政主管发表了一个声明：“我相信供应链是凯玛特的致命弱点。只有合理地改善供应链才能拯救凯玛特。”对供应链“合理改善”的努力包括在同年,8,月引入的销售点数据管理系统，在随后的两年用,17,亿美元升级,IT,设备，以及在,2000,年花费,7000,万美元引入手持扫描器，然而，凯玛特亡羊补牢的做法却为时已晚。,沃尔玛在它的供应链上投入了,40,亿美元，然后强制它的供应商在供应链操作上投入了超过,400,亿美元的资金。供应商除了接受沃尔玛强制要求的设备标准之外别无选择，而这些设备标准其实也可以帮助供应商降低自己的成本。凯玛特根本没有赶上这一运作水平的机会，它的每平方英尺销售额仅为,227,美元，几乎只有沃尔玛（,446,美元）的一半。,这两家公司供应链绩效之间的差异是引人深思的。,2002,年,1,月，凯玛特被归为最大的破产公司。沃尔玛，全球最大的公司，业绩却蒸蒸日上。,三、物流成本分析,（一）总成本分析,（二）物流成本计算原理,（三）物流成本分析方法,1.,客户收益分析,2.,直接产品收益,3.,作业成本分析,（一）总成本分析,配送总成本,运输成本,库存成本,门店成本,当地送货成本,订单处理成本,门店数量,成,本,配送网络的总成本,（二）物流成本计算原理,1.,核算体系应当如实地反映产品的流动，也就是说，核算体系应当能够计算出在市场中用于提供客户服务的开支。,2.,核算体系应当根据不同客户种类、不同细分市场、不同配送渠道进行单独的成本与收益分析。,沃尔玛首先导入了“大方盒式”零售形式，并且其员工通过在不同岗位灵活地交叉培训，可以在多个部门工作。,Fixed assets,低 高,2002年，五大零售巨头沃尔玛、凯玛特、塔基特（Target）、好事多（Costco）以及西尔斯（Sears）的总销售额共占美国该行业销售总额的60%。,合作促销成本,（二）物流成本计算原理,核算体系应当如实地反映产品的流动，也就是说，核算体系应当能够计算出在市场中用于提供客户服务的开支。,柜台销售的劳动力,而一直在几大批发零售商中占统治地位的凯玛特，其同期绩效仅从109 000美元增至133 000美元。,Accounts receivable/,Accounts receivable/,销售成本（实际产品组合）,客户成本在净销售额中所占比例（%）,销售拜访的费用,（二）物流成本计算原理,20世纪80年代，沃尔玛也是条形码技术的早期使用者之一。,创造股东价值时现金流所扮演的角色,配送任务,B,配送任务,C,销售,生产,采购,配送任务,A,营销,运输,其他,图,3.8,横跨各个职能边界的物流任务,只有合理地改善供应链才能拯救凯玛特。,这种情况的出现，有时是因为没有存货，而有时尽管商品就在店内，却被扔在店铺后面无人问津，直到将其拆包并录入中央货物追踪系统。,历史上，沃尔玛在IT技术方面也曾大举投资，同样引领潮流。,到1995年，沃尔玛的市场份额已上升至27%，且将单位员工生产率与同行业的落差扩大至48%。,20世纪60年代，沃尔玛是最早运用计算机来跟踪库存的零售商之一；,In the case shown a 10 per cent reduction in logistics costs become,other things being equal,a 20 per cent improvement in profit.,合作促销成本,Logistics costs,Return on investment,到1999年，沃尔玛在这四年间将自己的绩效提高了22%，同时单位员工的销售额由1995年的148 000美元激增至1999年的181 000美元。,（Direct Product Profitability,DPP）,某客户的成本与收益分析,任务,B,任务,C,职能部门,/,活动核心,2,职能部门,/,活动核心,1,任务,A,职能部门,/,活动核心,3,职能部门,/,活动核心,4,任务,总成本,活动输入,50,70,100,220,70,30,90,190,200,50,20,270,20,70,80,170,340,220,290,850,图,3.9,项目预算（单位：,1 000,英镑）,计算增量成本引用可归属成本,:,如果一种产品或一个职能部门被完全停止，而不改变支撑企业的结构框架，那么单位成本是可以被避免的，这种成本就是可归属成本。,（三）物流成本分析方法,1.,客户收益分析,累,积,效,应,（,%,）,累积客户（,%,）,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,图,3.10,客户收益分析,客户损益表,收益,净销售额,减,成本,销售成本（实际产品组合）,（仅指可归属成本）,佣金,销售拜访成本,大客户管理时间,销售奖励及特殊折扣,订单处理成本,促销成本（显性成本及隐性成本）,促销成本,非标准包装或单元化成本,专用库存的持有成本,专用仓库面积,物料装卸搬运成本,运输成本,单证制作,/,通信成本,退货或拒收货物,贸易信用（实际付款周期）,客户成本在净销售额中所占比例（,%,）,低,中,高,订单处理,0.2,2.6,7.4,持有库存,1.1,2.6,10.2,装货和运输,0.3,0.7,2.5,运出货物,2.8,7.1,14.1,佣金,2.4,3.1,4.4,总销售额,净销售额,产品贡献,营销贡献,客户对公司,总利润的贡献,来自客户的毛利,交易折扣,/,交易条款,生产成本,（销售）,营销成本,配送服务成本,间接,直接,销售拜访,店内促销和合作,促销成本,奖金,推销商品,销售人员管理,全国性广告促销,运输,包装或单元化,库存持有成本,仓储管理费,交易贷款,订单处理,与客户相关的,成本（直接）,管理成本,（间接）,与客户相关的,成本（直接）,图,3.11,客户收益分析：基本模型,某客户的成本与收益分析,英 镑,英 镑,总销售额,100,000,减 折扣,10,000,净销售额,90,000,减 已售货物直接成本,20,000,毛利,70,000,减 销售和市场开发成本：,销售拜访的费用,3,000,合作促销成本,1,000,推销成本,3,000,7,000,63,000,减 配送成本：,订单处理费用,500,储存及装卸搬运费用,600,库存的金融成本,700,运输费用,2,000,包装费用,300,拒收货物成本,500,4,600,客户创造的毛利,58,400,减 其他与客户相关的成本：,信用融资,1,500,退货,500,2,000,客户创造的净利润,56,400,客户账户净销售额,利润保持区,4,成本优化区,3,起步区,1,危险区,2,高,低 高,服务成本,低,客户收益矩阵,2.,直接产品收益,（,Direct Product Profitability,DPP,）,直接产品收益确定的是一种产品或一份订单通过整个流通渠道时产生的所有相关成本，这使得它有些类似于客户收益分析。,直接产品收益的含义在于，在许多交易中，客户除了按产品价格支付费用外，还要支付其他的费用，这些成本通常称为所有权总成本。,直接产品收益,加 补贴后的某件产品销售净利润,减 该商品合理分摊的成本或归属于该成本的特定成本,等于 直接产品利润,销售额,-,进价,=,毛利,+,来自供应商津贴与折扣,=,调整后的毛利,-,仓储成本,人员数（计算单位为箱、体积、重量）,仓库占用面积（面积和体积）,库存（平均库存）,-,运输成本（以体积计算）,-,零售成本,库存管理的劳动力,柜台销售的劳动力,建筑物占用成本,库存,=,直接产品收益,谢谢观看,谢谢观看,