物料需求管理和库存控制实务课程.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,物料需求管理和库存控制实务,2004,年,12,月,2026/10/4,企业供应链基本知识,企业供应链的基本要素；,影响企业供应链的各种因素；,行业和生产组织方式对企业物流的影响；,2026/10/4,竞争策略对物流策略的影响；,康柏电脑公司的供应链模式,物料需求计划（Material Requirement Planning）,库存管理的两个重要决策点。,相关需求指任一物料的需求是对其它物料需求的直接结果，受上层物料需求的影响。,来自生产，市场方面的人员,Periodic Inventory System,定量订货模型（Q模型),还缺什么？由物料需求计划确定,作为一项长期的基础管理工作，配备专业人员。,Make or Out-sourcing,采购物料定义为直接从供应商获取的原材料或者零部件，毛坯，铸件，辅助材料等。,库存数据维护是货仓管理的,*EOQ 不能处理动态需求和相关需求的库存,供应链的响应能力和效率,牛鞭效应,Bull Whip Effect,零售商,批发商,生产商,供应商,3,物料控制和经营模式,了解产品的生命周期和需求特性；,企业供应链的优势和弱势；,竞争策略对物流策略的影响；,优化企业外部供应链和内部供应链；,4,供应链管理,Supply Chain Management,供应链管理也叫价值链管理,(Value added Chain),，,和需求链管理,(Demand Chain),。,现代供应链管理运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，因而从整体上提高供应链的运作效率和效益。,5,产品生命周期和需求特性,产品生命周期,需求不确定性,创造性产品 功能性产品,手提电脑 生活必需品,手机 汽油,短,高,长,低,6,供应链的响应能力和效率,供应链能力,高相应能力,Dell,模式,一定的响应能力,汽车工业模式,一定程度效率,以产定销模式,高效率,化工等行业模式,生产柔性 生产效率 库存水平 运输成本,高 低 低 高,低 高 高 低,7,推动式供应链,MRP,适应于需求相对稳定的产品；,适合规模生产；,生产效率高；,以中长期预测决定生产和库存。,相对较长的提前期；,响应能力弱；,容易导致较高的在制品库存；,8,拉动式供应链,JIT,相对较短的提前期；,响应能力强，能够快速反应；,较低的库存成本；,加少需求不确定性,；,生产由需求拉动。,对供应链的效率依赖程度高，实施困难；,生产效率因频频换线而降低效率；,不能形成经济规模；,9,供应链周期分类,供应商 生产商 分销商 零售商 终端客户,采购周期,生产周期,补给周期,客户订单周期,10,MRP,和,JIT,结合的供应链,物料需求计划,始于中长期预测,过程推动,客户订单确定,过程拉动,操作开始于,客户响应,11,康柏电脑公司的供应链模式,采购周期,生产和补给周期,过程推动,客户订单确定,过程拉动,客户订单周期,12,康柏公司供应链特点,形成生产的经济规模；,较高的生产效率；,配送可以形成经济规模；,高产成品库存；,难以平衡需求（需求不确定性高）；,从生产到销售周期较长；,13,戴尔电脑公司供应链模式,采购周期,过程推动,客户订单确定,过程拉动,生产周期,客户订单周期,14,戴尔公司供应链特点,较高的生产成本,（生产效率相对低）,；,生产过程灵活；,较高的配送成本；,消除补给周期造成的高库存成本；,容易平衡需求；,从生产到销售提前期较短；,15,制造业物流系统覆盖范围,生产模式,工艺过程,原,材,料,市,场,产,成,品,市,场,制造业物流管理是通过经营策略和供应链资源整合，实现增值的过程。,产成品仓库,自制还是外协,Make or Out-sourcing,产品开发方法,QFD/DFM/DFP/VE,工艺变更管理,采购管理,库存管理,客户需求,管理,需求拉动,供应商,管理,16,物流管理,供应链管理,供应链管理和物流管理的关系,厂外运输,库存管理,生产过程,供应商管理,信息处理,客户需求,厂内搬运,17,物流管理,物流管理,(Logistics),则是在供应链的范围内，把货品从供应商运送到消费者的增值过程。,18,订单管理,库存管理,厂外运输,管理,仓库管理,厂内搬运,管理,采购物料,交货期管理,物流管理的对象,19,物料需求和库存控制理论与实践,物料清单,(BOM),企业物流管理的源头,预测和需求计划,-,主生产计划,(MPS),生产方式对物料需求的影响,约束理论,(TOC),在物料管理实践中的运用,2026/10/4,制造业的通用公式,要生产什么？,由主生产计划确定,要用到什么？,由物料清单,BOM,确定,已经有了什么？由库存记录确定,还缺什么？,由物料需求计划确定,什么时候下达计划？由采购计划确定,21,物料需求计划（,Material Requirement Planning,）,20,世纪,60,年代，,IBM,公司提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量是物料需求计划理论的核心思想。,22,独立需求和相关需求,独立需求指任一物料之间的需求是互不相关的，如公司产成品和生产过程中的辅料，受市场的影响。,相关需求指任一物料的需求是对其它物料需求的直接结果，受上层物料需求的影响。例如汽车的轮胎相对于汽车而言是相关需求。,相关需求是物料需求计划的管理对象。,23,约束理论在库存控制中的运用,约束理论是研究运作流程中所出现的瓶颈现象。约束理论可以用于物料对生产运作影响的分析。,对于可能成为“瓶颈”的物料要制定合适的库存策略。,24,物料控制的要点,柏拉图原理（,20%/80%,）,对物料控制形成冲击的物料,工艺过程中的物流控制环节,25,寻找形成物料管理难点的原因,物控难点,供应商,客户,需求不稳定,订单更改频密,产品参数不稳定,产品开发,交货期不准,价格,质量,批量,非标准化设计,工程变更频繁,工艺过程设计不成熟,生产现场,次品率高,工艺过程不稳定,经营策略,没有正确的供应链管理策略,产品系列复杂,信息技术,BOM,不准确,信息孤岛,26,物控要素柏拉图统计,27,以加工过程（提前期）为特征的物控,制造业企业内部加工过程，以能力平衡和控制提前期为特征的物料需求管理。准时化（,JIT,）,看板生产是主要的库,存控制技术。,重要！,28,以控制采购周期为特征的物控,制造业企业采购原材料，零配件等以控制采购周期和采购数量为特征的物料控制。供应链效率和物料需求的模式决定库存控制所采取的技术。,MRP,和,JIT,的结合是理想的模式。,重要！,29,产品结构树,BOM,和需求管理的关系,物料清单（,BOM,）企业物流管理的源头,2026/10/4,时间坐标上的产品结构树,成品,T,部件,V3,部件,W1,部件,X2,部件,U2,部件,W2,部件,Y2,工艺路线,制造周期,31,周,产品结构树和提前期,32,产品结构树和工艺过程（实例）,其他零件,其他零件,其他零件,芯片,二极管,印刷电路板组装,面板,框架,框架组装,电气,仪表,总装,33,印刷电路板组装,框架组装,总装,半制品存货控制,零部件库存,工艺过程,印刷电路,板组装,框架组装,芯片,二极管,框架,面板,电气,仪表,工艺过程和物流的关系,34,物控点和工艺点,印刷电路板组装,框架组装,总装,供应商,Vendor,物控点,Point of use storage,工艺过程,Production Process,芯片,二极管,框架,面板,电气,仪表,35,物料的定义,“物料”一词在制造业管理信息系统中具有广泛的含义，它和英语,item,一词对应。它不仅代表具体的物料，也代表和物料相对应的其他和生产过程相关的费用，服务等等。,在本讲义中，如果没有具体的说明，“物料”特制生产所需要的原材料，生产过程中的半制品，零部件，外购件，辅料，包装材料等。,36,物料清单,(BOM),的概念,物料清单上的每一种物料有维一的编码,即物料号。,物料清单中的零件,部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程,包括材料的消耗定额,(,标准用量,工艺用量,非工艺用量,),不同的工艺状态。,物料清单应包括包装材料,标签,说明书等项。,一些专门工具也应该包括在物料清单里。,物料清单有单层物料清单和多层物料清单之分，,其关系按照产品与组件,组件与零件,零件和毛坯或原材料之间的工艺加工过程决定,分为父项和子项。,37,物料清单的功能,主生产,计划,价格制定,工艺路线,外协加工,库存信息,产品结构,物料需求,计划,成本信息,BOM,38,BOM,工艺过程,物料检索,成本,价格,交货周期,物料清单的管理功能,39,采购物料,采购物料定义为直接从供应商获取的原材料或者零部件，毛坯，铸件，辅助材料等。,重要！,40,制造物料,制造物料定义为把从供应商获取的原材料，通过加工成为半制品，零部件，成品。,重要！,41,外协物料,外协物料定义为在工艺过程中，需要委托外单位加工的物料或者半制品，零部件等。,重要！,42,BOM,和物料管理,设计变更、工艺变更经常是原材料和半制品库存积压的主要原因之一。,重要！,43,设计和工艺变更管理,工程,BOM,以产品设计的参数为依据，为制定采购的物料规格和质量标准提供数据，是采购管理中重要的数据资源之一。,工程,BOM,只有通过适当的程序，才能生成为生产,BOM,。工程,BOM,失效，并不马上影响生产,BOM,的有效性，直到其所对应的物料退出生产系统为止。,重要！,44,物料需求管理,2026/10/4,客户需求管理,客户需求管理是协调，控制各种需求的来源，从而有效的规划和控制整个企业的物流系统。,重要！,46,常用定性需求预测的方法,定性预测,一般预测,市场研究,销售和生产部门的预测会议,历史类比,德尔非法（隐去参与者身份的问卷调查）,47,建立客户需求预测系统的成功关键,作为一项长期的基础管理工作，配备专业人员。,数据的来源和正确性维护。,建立预测的评审制度和跟踪系统。,调整预测尽量和生产计划相一致。,重要！,48,预测和计划的相互关系,计划层次,预测内容,跨度,评审周期,预测层次,参加者,经营规划,工厂扩建,增加设备,资金投入,3-7,年,年,按市场区域，单位为金额,高层经营人员,生产规划,采购周期较长的物料,库存综合计划,劳动力和设备需求,建立加工费率,1-3,年,月,按产品分类，单位为金额,生产部经理,市场经理,工艺部门主管,主生产计划,主生产计划编制,订货量参考,采购计划,能力计划和负荷水平,3-18,月,周或月,按物料进行预测，单位为产品单位,主计划员,库存计划员,来自生产，市场方面的人员,49,预测的基本原则,按物料分类的预测；,提供一个预测精确度的范围；,缩短计划跨度及预测跨度；,经常评审及更新预测；,便于相互交流和理解；,50,客户需求预测的要素,平均需求,需求趋势,季节因素,周期因素,随机误差,自相关性,时间,需求,51,常用定量需求预测的数学模型,时间序列预测,简单平均,加权平均,指数平滑,误差修正,时间,需求,52,主生产计划和物料管理,2026/10/4,MRP,和,JIT,结合的供应链,物料需求计划,始于中长期预测,主生产计划,过程推动,客户订单确定,过程拉动,操作开始于,客户响应,54,主生产计划,主生产计划（,Master Prod-,uction Schedule,，简称为,MPS,）是确定每一项产品在每一个时间段的物料需求和能力规划。主生产计划的对象一般是以预测作为依据，规划原材料，零部件，在制品在每个时间段的总需求，包括生产能力,。,55,MPS,是什么,?,平衡客户需求、物料规划和生产能力规划的方法；,企业供应链管理的依据；（供应商供应能力的计划）；,56,MPS,不是什么,?,MPS,不是销售计划；,MPS,不是生产的日程计划；,MPS,是驱动制定计划的过程，而非执行过程；,57,采购,客户订单,到达,库存,查询,物料净,需求,生产,排程,产能,规划,主生产计划和物料需求计划的关系,预测,主生产,计划,物料,毛需求,供应链,能力评估,58,MPS,的必要参数,生产方式,-,备货,/,订货,/,柔性,(Make-to-stock/Make-to-order/Make-to-flexibility),仓库和加工中心（供应商）的数目和地点,客户服务目标,内部和外部的供应程序,自制和外购的政策,客户需求预测,准确的物料清单,-,定义和结构,(BOM),安全库存,(,不积压,不脱货,),59,MRP,和,JIT,结合的供应链,物料需求计划,始于中长期预测,主生产计划,过程推动,JIT,客户订单确定,过程拉动,操作开始于,客户响应,60,基本,MRP,结构,MPS,MRP,BOM,库存信息,生产计划,供应链,能力评估,计算结果,计算结果,61,物料需求计划要素,要生产什么？生产多少？（,MPS),要用到什么？（根据,BOM,展开）,已经有了什么？（根据物品库存信息）,还缺什么？,(,计算结果,),何时安排？,(,计算结果,),62,MRP,的目的,正确的零件；,正确的数量；,在正确的时间里订货；,宗旨,:,在正确的时间,正确的地点,获得正确的物料,.,63,生产计划和物料需求管理的一般步骤,MRP,模式,确定主生产计划的周期；,制定能满足客户需求的库存策略和标准；,运用预测作为计划的基础；,设定期初和期末的库存标准；,计算计划期间库存变化量；,64,几个要点,总库存量小于预测总量,避免库存积压；,销售、生产、库存数据实时录入,以便追踪；,物料实际消耗的数据和主生产计划随时对比,修正；,把主生产计划当作供应链管理的依据；,65,生产计划和物流管理,JIT,模式,企业内部供应链采用看板管理；,企业外部供应链采用虚拟企业,的模式，依靠供应商库存和最短的,配送距离；,66,库存控制技术,仓库管理实务；,仓库管理手册和工作指导书；,仓库管理的新功能,-,物料数据处理中心；,A.B.C,分类控制（案例讨论）；,定量订货控制；,定期订货控制；,滚动式订货模式（实战模拟）,准时化采购；,采购批量的确定与控制；,存期控制；,2026/10/4,库存管理,库存管理是对仓储货物的收发，结存等活动的有效控制，其目的是为企业保证仓储货物的完好无损，确保生产经营活动正常进行。,准确的物料分类记录。,明确的图表显示仓储货物在数量，品质方面的状况。,准确的存放位置、部门、订单归属等信息。,68,货仓在生产企业中的意义和作用,货仓是集中反映工厂各种物资活动状,况的场所，是整个内部供应链的枢纽。,货仓是企业经营决策所需要的信息的,重要来源。清楚，准确的报表，单据帐目等,是会计部门进行成本核算的重要数据。,货仓的活动自始至终贯穿于企业生产,经营的全 过程，对提高生产效率和稳定产,品品质起着及其重要的作用。,货仓的数据是运行,MRP,系统的必要条件。,69,库存的作用,库存的作用是把企业运作中必要的过程，其主要作用有：,防备物料需求的不确定性；,适应各种不同经营的模式而作为经营的方式之一；,中间状态的库存；,库存的形态：,原材料；,在制品；,成品；,零部件；,库存控制就是把库存量控制在必需数量上的方法；,70,对需求反应的一般原则,在需求增加时，以小于需求量增长的比例增加库存量；反之，当需求量减少时，以低于需求量减少的速度降低库存。,71,订货点和订货量,库存管理的两个重要决策点。一般的原则是，首先决定库存量的水平，其次决定订货量。选定一个用来何时需要订货和订多少货的库存水平，是生产经营中的重要决策，直接影响一个企业的资金运作状况。,72,货仓的组织系统,主管,仓长,分拣员,仓长,分拣员,数据维护,数据分析,抽样实物盘点,预测跟踪,73,货仓管理的基本要素,存货区域管理；,货架管理；,标识管理；,出入库数据管理；,74,货仓操作手册,货仓操作手册是保证货仓日常运作稳定的重要文件，是贯彻,ISO,标准化管理的重要组成部分，也是货仓员工培训的基本教材。,75,货仓操作手册的内容编排,概况,使命和服务承诺,货仓管理功能描述,组织图,总运作流程图,运作流程明细图（领料，退料,),程序描述,各货仓的平面布置图,报表汇总,76,良好的货仓帐物管理标准,良好的货仓帐物管理标准要做到,账物一致，卡证一致。,帐：货仓物资的档案,物：货仓储存的物资,卡：库存物资的明确标识和记录,证：出入库的原始凭证,77,物料卡的作用,起着账目与物料的桥梁作用；,方便物料信息的反馈；,料上有帐，账上有料，非常直观；,方便物料的收发工作；,方便物料的查询工作；,方便盘点的工作；,78,库存数据维护,库存数据维护是货仓管理的,基础工作，需要由专人负责；,库存数据管理重点是库存量；,79,货仓运作标准流程,（参考附图）,80,安全库存：平衡预测错误（提前期/需求）,品品质起着及其重要的作用。,良好的货仓帐物管理标准,生产方式对物料需求的影响,平衡客户需求、物料规划和生产能力规划的方法；,而允许的库存量,物料清单中的零件,部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程,包括材料的消耗定额(标准用量,工艺用量,非工艺用量),不同的工艺状态。,没有正确的供应链管理策略,此项工作要有专人负责；,优化企业外部供应链和内部供应链；,已经有了什么？（根据物品库存信息）,物料分类的管理：按年度使用量和采购单价统计。,Perpetual Inventory System,影响企业供应链的各种因素；,宗旨:在正确的时间,正确的地点,这四种单项成本的总合达到最小。,库存控制的要点,采购控制,库存数据,需求预测和统计,81,库存成本,存储成本,生产准备成本,订购成本,短缺成本,库存成本控制原则是尽量使,这四种单项成本的总合达到最小。,82,独立需求库存控制常用模式,提前期（采购周期,/,准备周期）,最优订货量（,EOQ),：储存成本和采购成本,的平衡点,安全库存：平衡预测错误（提前期,/,需求）,而允许的库存量,最高库存量：参考值，作为库存量警戒点,再订货点：当库存量将至需要补充的水平,订货量：每次所需要补充的数量，但不一定,等于,EOQ.,83,库存控制因素图解,700,600,500,400,300,200,100,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30,提前期,再订货点,最高库存量,安全库存量,EOQ,84,最优经济定量模型,（,EOQ),2DS,C,Q,=,D=,全年消耗量,S=,单位采购成本,C=*,单位存储成本,*,=,单价,x,所占存储成本的百分率,85,2DS,C,Q,=,p,(p-d),.,按需定量法,p=,生产率,d=,使用率,86,EOQ,的成立条件,假定采购单价不变,假定不存在预留和缺货,*EOQ,不能处理动态需求和相关需求的库存,87,存货盘点系统,周期性盘点系统,Periodic Inventory System,连续性盘点系统,Perpetual Inventory System,88,连续性盘点系统原理,Stock on hand,EOQ,Lead time,Place order of EOQ,Buffer stock,Reorder level,89,再订货点和安全库存,Buffer Stock,(BS),Reorder Level,S,Reorder point,Buffer Stock,S,LT,90,基本库存模型,定量订货模型（,Q,模型,),定期订货模型（,P,模型）,91,Q,模型（定量）,需求发生，货物出库或者预留,静止状态,计算库存量,库存量,=,现有库存量,+,已采购量（在途）,-,预留量,小于或等于订货点？,采购行动,92,需求发生，从库存中提货或者预留,计算定购量使库存达到需要的水平,根据定购量采购,盘点,计算库存量,库存量,=,现有库存量,+,已采购量（在途）,-,预留量,静止状态,P,模型（定期）,93,库存的,ABC,分类控制原则,库存物料或者货物中，占存货总类百分比较小的物料，所占用的资金比例却很大（,A,类）；反之占存货总类百分比很大的物料或者货物中，所占用的资金比列确很小（,C,类）。介乎于两者之间的事,B,类。,库存的,ABC,分类是控制成本的基准。,库存的重点管理对象是,A,类和,B,类的物料或货物。,94,ABC,分类的主要方法,物料分类的管理：按年度使用量和采购单价统计。,货物分类的管理：可以按客户或者供应商的年采购量或者供货量的大小统计。,95,ABC,分类的参考值,物料类别,占总类的,百分比,占总金额的,百分比,A,10%,65%,B,25%,25%,C,65%,10%,96,0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,A,B,C,物料,ABC,比例示意图,97,ABC,物料分类控制的实施原则,A,类物料：指定完整的和严密的采购计划，如果条件许可，尽可能采用“零库存”方法。,C,类物料：可适当扩大订购的批量，以降低采购成本。,B,类物料：可采用适合的安全存量的方法。,98,对存期的监控,制定库存周期的标准,决定物料库存的总周转周期指标；,通过存期月报表，监督存期的实际情况；,对于超过允许存期的物品物料要,填制特别的报表，作为库存异常的预警,系统；,此项工作要有专人负责；,99,库存的存期控制,存期（月）,状态,处理,3,正常,无,6,观察,寻找原因,9,异常,单列报表，送有关部门。,12,严重,申请出售，报废，在利用等。,12,个月以上,严重,资产处理,100,防止呆滞物品物料的形成,销售预测高于实际；,订单取消；,工程变更；,供应商管理不善；,货仓储存管理不善；,用料预算大于实际；,采购失当；,新产品试制材料存量过高；,101,对实际发生的数据修正过程,MRP,计算需求数据,实际发生数据,根据经验,修正数据,库存存期报告,102,演讲完毕，谢谢观看！,