班组长的质量控制.pptx

*,班组长质量控制,什么是产品质量？,有人说，产品质量就是产品好坏优劣的程度，这样的说法对吗？,符合标准的产品是质量高的产品吗？,在确定产品质量水平时，质量水平越高越好吗？,产品质量水平的高低要根据企业的生产条件的可能和用户的需求来决定的，不能用不计成本的办法去追求高质量。,为什么需要质量管理,因为产品质量的波动,造成质量波动的原因：,人（,Man)：操作者的质量意识、技术水平、操作熟练程度和身体素质等,机器(Machine)：机器设备、测量器具的精 度和维护保养状况等,材料(Material)：材料的成分、杂质，物理性能和化学性能等,方法(Method)：加工工艺、工艺设备的选用、操作规律和测试方法的确定等,环境(Environment)：生产地点的温度、湿度、照明、噪音、清洁卫生和空气污染情况等,这五个方面的原因通常称为五大因素，用 4 M 1 E 表示,正常波动：是由偶然性、不可避免的,因素造成的波动。,这些因素从技术上难以消除，经济上也不值得消除。如：原材料成分中含有微量杂质,生产控制中温度或压力的微小变化,仪器、仪表的精度误差,设备的正常磨损和微小振动,检测误差等,异常波动：是由系统性因素造成的,波动。,这些因素必须采取技术措施加以消除。,如：原材料质量不合格,零件严重磨损,机器出现故障,操作者违反工艺,测量仪器失准等,1,、质量检验阶段,三、质量管理发展历程,2,、统计质量控制阶段,（,SQC,，,Statistical Quality Control,）,3,、全面质量管理阶段,质量管理,1、质量检验阶段,时间：,20世纪初至30年代末，是质量管理的初级阶段。,特点：,事后检验为主体。,出现：,管理科学之父泰勒在自己的科学管理理论中，提出将计划与执行分开，设立专职检验职能，改变了工人集生产与检验于一身的状况，促进了质量管理的发展。其中大量生产下的互换性理论与规格公差的概念也为质量检验奠定了理论基础，根据这些理论规定了产品的技术标准和适宜的加工精度。检验人员根据技术标准，利用各种检验手段进行检验，作出判断，防止不合格品出厂。,缺点：,（1）事后把关，与事无补；（2）全数检验，成本增加；（3）破坏性检验，造成保护产品与判断质量之间的矛盾。,质量管理,2、统计质量控制阶段,（SQC，Statistical Quality Control）,时间：,20世纪4050年代。,特点：,从单纯依靠质量检验事后把关，发展到工序控制，突出了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。,出现：,事后检验的不足，促使人们变被动检验为主动，其中有两个人在其中起了重要作用：休哈特和道奇。（1）1924年美国的休哈特运用数理统计原理提出了控制图和预防缺陷的理论；（2）1929年，美国的道奇和罗米格提出了抽样检验法，解决了全数检验的难题。（对以上两个理论进行说明）。但数理统计方法广泛应用于质量管理是第二次世界打颤后的事，原因是这些理论提出时正处于经济萧条期，另外，战争中，军品不允许事后检验，美国标准协会颁布了美国战时质量管理标准，使美国生产军品的公司得到巨额利润，于是战后被广为流传。,缺点：,影响产品的质量因素非常多，单纯依靠统计方法不可能得到全面解决。,质量管理,3、全面质量管理阶段,时间：,20世纪60年代至今。,特点：,三全一多样。,出现：,（1）科技的进步，高精尖产品的出现（如卫星、火箭、人造卫星）提出了可靠性要求，要求从系统的角度考虑问题。（2）生活水平的提高，品种和质量要求提高；（3）管理科学的发展，提倡“民主管理”，“参与管理”，调动人的积极性，促使质量管理提出了“自我控制”“无缺陷运动”等，超出了统计质量管理的范围。,60年代初，美国的费根鲍姆和朱兰提出了“全面质量管理”的概念。主张（1）数理统计方法和组织管理相结合；（2）综合考虑质量、价格、交货期和服务；（3）全过程的质量管理；（4）产品质量与成本结合起来考虑。,TQM传入日本后，在日本得到了全面发展，是质量管理发展到了一个全新阶段。,质量管理,全面质量管理的特点,1、全员性：各部门应在责任范围内全面掌握质量管理，变少数人检验为全体职工参加。（1）领导确定方针、制定计划、做出决策；（2）技术与管理人员应立足本职当好参谋；现场工人应立足生产岗位，不为下工序添麻烦，开展QC小组活动。,2、全过程：质量环包括的各个环节都要涉及到。,3、全面性：（1）用户满意的质量，QCDS（Quality,cost,delivery,service）；（2）不仅包括产品质量，也包括服务质量和工作质量，其中工作质量更重要，它是产品质量的保证，外部质量与内部质量（久米均提出）就是工作质量的最好说明（天马活塞）。,4、科学多样的管理方法：（1）五项主义；（2）QC小组，5S运动，质量月；（3）各种统计方法。,质量管理,箭形图解法(ARROW DIAGRAM)（十一）,箭形图解法(ARROW DIAGRAM)（五）,利用“亲合性”进行感情综合、分组,这五个方面的原因通常称为五大因素，用 4 M 1 E 表示,10月-2210月-2218:51:0418:51:04October 25,2022,（4）产品质量与成本结合起来考虑。,1、中央集中型把分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。,正交实验法,2、ISO9000族标准的产生,（4）拟定计划（Why、What、Where、Who、When、How）,箭形图解法(ARROW DIAGRAM)（十二）,何谓制程准确度（Ca）,四、,全面质量管理的工作方法,PDCA,循环,PDCA循环又称戴明循环，分为四个阶段八个步骤,1、方法,P（Plan）：计划,（1）分析现状，找出存在的质量问题,（2）找出原因,（3）抓住关键（找出主要原因）,（4）拟定计划（Why、What、Where、Who、When、How）,D（Do）：执行：（5）落实计划,C（Check）：检查：（6）检查对比,A（Action）：处理,（7）巩固提高：总结经验并整理成标准,（8）再次循环（未解决问题进入下一循环）,质量管理,五、质量控制的工具QC七种工具,箭形图解法(ARROW DIAGRAM),（4）合理选择计量单位：计量单位不同，主次因素的排列顺序不同，为了更好的反映问题的实质，应选择适宜的计量单位。,这是一种系统分析方法。,绘制树图 主题在左边（上面）框内因素向右按层展开，用短线连接,（2）1929年，美国的道奇和罗米格提出了抽样检验法，解决了全数检验的难题。,14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,2、自左向右型（侧向展开型）,统计工具菜单（一）,2.,矩阵数据分析法（一）,（4）拟定计划（Why、What、Where、Who、When、How）,抽样检验,1.,营销上对市场占有率与收益率之间关系的描述就因为适用范围的不同而出现差异。,四、,全面质量管理的工作方法,PDCA,循环,2、特点,（1）是一个综合性管理循环，适用于各方面管理工作。,（2）大环套小环，互相促进。,（3）循环上升。,（4）循环的关键在于,A,。,P计划 D执行,A总结 C检查,P D,C A,P D,C A,P D,A C,P D,C A,P D,C A,质量管理,统计工具菜单,排列图,因果图,调查表,分层法,直方图,控制图,散布图,关联图,系统图 （树图）,亲和图（KJ法、A型图解）,PDPC法（过程决策图法）,矩阵图,矩阵数据分析法,矢线图,老 七 种 工 具,新 七 种 工 具,统计工具菜单（一）,饼分图,折线图,柱形图水,平对比,推移图,流程图,雷达图,0、618法,正交实验法,抽样检验,方差分析,假设检验,价值工程,简 易 图 表,专 用 工 具 类,老七种工具的运用途径,散布图,排列图,简易图表,调查表,因果图,直方图,控制图,Q C 七 种 工 具,序号,程序,方法,1,2,31,4,5,6,7,8,9,10,制定对策,对策实施,检查效果,巩固措施,遗留问题,确定主因,分析原因,设定目标,现状调查,选题,注：1、,特别有效,有效,有时采用,2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图,新七种工具的运用途径,正交实验,矩阵图,亲合图,系统图,矩阵分析,PDPC,矢线图,新 Q C 七 种 工 具,序号,程序,方法,1,2,31,4,5,6,7,8,9,10,制定对策,对策实施,检查效果,巩固措施,遗留问题,确定主因,分析原因,设定目标,现状调查,选题,注：1、,特别有效,有效,有时采用,2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图,关联图,五、,质量控制的工具,QC旧七种工具,（一）排列图（巴雷特图或,pareto,图）,1、起源：意大利经济学家巴雷特 20%占80%给出一个图，把事物按其对结果的重要程度从左到右按顺序排列，结果累计值达80%为A类，80%90%为B类，其余的为C类。针对各种问题按原因或状况分类，按数据从大到小排列而做出的累计柱状图。,2、原则：关键的少数和关键的多数，或少数关键，多数次要。,质量管理,3,、图形构成：美国质量管理学家朱兰将,ABC,分类法引入，改成排列图。,横坐标：表示影响产品质量的因素或项目，按其影响程度大小从左向右排列。,左纵坐标：频数（如件数、吨数、工时、吨位等）。,右纵坐标：频数（以百分比表示）,直方块：高度表示其影响程度的大小。,折线：各影响因素的累计百分数，从左向右逐步上升，这条曲线称巴雷特曲线。,质量管理,4.排列图实战,例：依据表中所列资料，试画出排列图，并指出影响质量的主要因素。,影响质量的原因,不良品数,压偏,19,不平行,22,压反,17,尺寸超差,12,角度超差,6,其他,5,合计,81,影响质量的原因,不良品数,不良品率,累积,百分比,不平行,22,27.16,27.16,压偏,19,23.46,50.62,压反,17,20.99,71.61,尺寸超差,12,14.81,86.42,角度超差,6,7.41,93.83,其他,5,6.17,100,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（一）排列图（巴雷特图或,pareto,图）,22,19,17,12,6,5,10,20,30,40,50,60,70,80,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,个,不平行,压偏,压反,尺寸超差,角度超差,其他,27.2,50.6,71.6,71.6,86.4,影响质量的原因,不良品数,不良品率,累累积百分比,不平行,22,27.16,27.16,压偏,19,23.46,50.62,压反,17,20.99,71.61,尺寸超差,12,14.81,86.42,角度超差,6,7.41,93.83,其他,5,6.17,100,影响质量的主要因素是：不平行、压偏、压反,质量管理,5、注意事项：,（1）主要因素只能有一、二个，最多不能超过三个，否则不能成为主要矛盾，要重新分类。,（2）如果次要因素太多，可将他们归为“其它”,（3）采取措施后，应画出新排列图，以检查效果。,（4）合理选择计量单位：计量单位不同，主次因素的排列顺序不同，为了更好的反映问题的实质，应选择适宜的计量单位。,4、用途：（1）找出相关改进因素，进行改进。,（2）对照改进前后排列图，研究各个项目因素的变化。,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（一）排列图（巴雷特图或,pareto,图）,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（二）因果图（,树枝图、鱼刺图、石川图,）,1、起源：日本，石川馨提出的。,2、用途：整理和分析影响质量（结果）的各因素之间关系,因为影响产品质量的因素非常多，也很复杂，概括起来有两种互为依存的关系：平行和因果,平行关系：处于同一层次的因素之间的关系。,因果关系：不同层次之间的关系,3、图形构成：,特性,大,中,小,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（二）因果图（,树枝图、鱼刺图、石川图,）,4、做法：从产生问题的结果出发，首先找出影响问题的大原因，再找初中、小原因，直到能够采取措施为止。这是一种系统分析方法。,5、注意事项,（1）主干线的箭头指向右方。,（2）大原因分支与主干线之间的夹角为60 75度为好。,（3）绘制因果图的直接目的是找出关键因素。,（4）找出关键因素用方框括起来，作为改进重点，且该原因应该是具体的，以便能采取措施。,（5）对关键因素采取措施后，再用排列图检验其效果，也可先用排列图找出重点。,（6）因果图是一种枚举法，故在分析原因时，要集思广益，为求分析结果无一遗漏。,说明：排列图和因果图均可找出关键因素，但排列图是在各种原因比较清楚的条件下，找出关键，而因果图是先通过分析找出原因，然后在找出关键因素。,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（三）,散布图（散点图、相关图）,1、定义：用来研究两个对应变量之间是否存在相关关系的一种作图方法。,因为现实生产、生活中各变量之间存在着相关关系，线性的，非线性的。如原因与原因，结果与原因，结果与结果。,2、做法,（1）选定对象。x,y（在上述原因中找）,（2）收集数据，收集30组以上的成对数据。,（3）画出纵横坐标，填上特定值因素。（原因特性-横，结果特性-纵）,原则：应使x最小值至最大值的距离，大致等于y最小值至最大值的距离。,（4）根据分布形式找出x,y之间的回归模型。,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（三）,散布图（散点图、相关图）,3、六种典型形式：强正相关、弱正相关、强负相关、弱负相关、x,y不相关、曲线不相关。（见书上图）,4、注意事项：,（1）对明显偏离群体的点子要查明原因，对被确定为异常的点子要删除。,（2）对重复数据要标明。,（3）所得结果只适用于实验的取值范围。营销上对市场占有率与收益率之间关系的描述就因为适用范围的不同而出现差异。,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（四）,检查表（调查表、分析表）,1、定义：用表格形式进行数据整理和粗略分析的工具。,2、常用类型：,（1）缺陷位置调查表：将所发生的缺陷标记在产品或零件的简图的相应位置上，并附以缺陷的种类和数量记录。,能直观的表明缺陷位置,（2）不良项目调查表（不合格品分项调查表）：将不合格品按其种类、原因、工序、部位或内容等情况进行分类记录。,（3）工序分布调查表（直方图中的频数分布表即为该类）,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（五）,分层法,1、定义：把混杂在一起的不同数据按其不同的目的分类，把性质相同，在同一种条件下收集的数据归并成一类，以便找出统计规律。,2、关键：应使同一层内的数据波动幅度尽可能小，而层间的差距尽可能大。,3、分层原则：,因为有时这些分层原则要混用。必须多掌握些专业知识,按操作人员,按使用设备,按工作时间,按使用原料,按工艺方法,按工作环境,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（五）,分层法,现按操作者和密封垫制造分层，列出表7-A。,例 某飞机公司在进行飞机装配时发现一配气阀部件漏油。经现场分析，密封垫生产厂不同。涂粘结胶时，工人操作方法不同。,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（五）,分层法,表7-A 漏油调查表,操作者,漏 油,不 漏 油,发生率,工人A,工人B,工人C,8,3,4,7,9,16,0.53,0.25,0.2,共计,15,32,0.32,材料,漏 油,不 漏 油,发生率,甲厂,5,15,0.25,乙厂,10,17,0.27,共计,15,32,0.32,由7-A可以看出，工人C漏油发生率较低（0.2），甲厂生产的密封垫漏油发生率较低。因此决定采用C工人的操作方法，选用甲厂生产的密封垫，但采用此法后漏油发生率反而增加。原因是没有考虑到不同生产厂的密封垫和操作方法之间的相互关系。现考虑了这种关系，新的分层表如7B所示。,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（五）,分层法,表7-B 漏油分层表,材 料,密 封 垫,共 计,甲 厂,乙 厂,操,作,者,工人A,漏油,不漏油,6,2,2,5,8,7,工人B,漏油,不漏油,0,5,3,4,3,9,工人C,漏油,不漏油,4,7,0,9,4,16,共 计,漏油,不漏油,9,10,6,22,15,32,47,共 计,19,28,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（五）,分层法,由表7-B可以看出来若采用前面所说的改进方法，由工人C操作，选用甲厂生产的密封垫，漏油4台，不漏油7台，漏油发生率为4/11*100%=36%，比调查时的32%还高，不可取。正确的取法为：使用甲厂的密封垫时，应推广工人B的操作方法；再使用乙厂的密封垫时，应推广工人C的操作方法。,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（六）,直方图法,（1）收集数据：一般取n=100个左右。,（2）找出数据的最大最小值。,x,max,=6.45；,x,min,=5.56；极差 R,x,max,x,min,=6.455.560.89,（3）确定组数K与组距h。,组数K的确定可以根据下表。本例中K取10,组距h=（RK）（0.8910）0.09,例题：某场测量钢板厚度，尺寸按标准要求为6mm，现从生产批量中抽取100个样本进行测量，测出的尺寸见304页表161，试画出直方图。,1、直方图的画法,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（六）,直方图法,数据个数N,分组数K,一般使用K,50 100,6 10,100 250,7 12,10,250以上,10 20,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（六）,直方图法,第一组的上界值为：5.555+0.09=5.645,（4）确定组界值：取测定单位的1/2，然后用最小值减去测量单位的1/2，作为第 一组的下界值，加上组距作为第一组的上界，也是第二组的下界。依次得到所有组的组界值。,（5）记录各组中的数据，计算各组的中心值，整理成频数表。见395页,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（六）,直方图法,（6）根据频数表画出直方图。,2、直方图的观察与分析,（1）分布状态是否正常；,（2）同标准对比是否正常,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（七）,控制图法,1、控制图的分类,计量值控制图,计数值控制图,不合格品数控制图,不合格品率控制图,缺陷数控制图,缺陷率控制图,均值极差控制图,中位数极差控制图,均值标准差控制图,单值移动极差控制图,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（七）,控制图法,2、控制图的构成,CL,UCL,LCL,样本号,数值,1,2,3,4,5,6,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（七）,控制图法,3、控制图的画法（均值极差控制图即 ）,（1）收集数据。N=100，分为20组，每组5个样本。如表161。,结合表161说明如何计算均值和极差，得到的数据如表格164,（2）计算均值和极差,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（七）,控制图法,（3）计算,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（七）,控制图法,3、控制图的画法（均值极差控制图即 ）,（4）计算控制图的控制界限,图的控制界限的计算公式：,R图的控制界限的计算公式,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（七）,控制图法,3、控制图的画法（均值极差控制图即 ）,（4）计算控制图的控制界限,图的控制界限的计算公式：,R图的控制界限的计算公式,本例中的数值为：,（5）画出控制图,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（七）,控制图法,4、控制图的观察与分析,控制图排列异常的判断,链；,间断链；,倾向；,接近,周期。,（1）工序处于稳定状态的判断,点子位于控制界限内；在控制界限内的点子排列无异常,（2）工序处于不稳定状态的判断,点子超出控制界限；点子在控制界限内但排列异常。,质量管理,五、,质量控制的工具,QC七种工具,（七）,控制图法,5、控制图的两类错误,漏发警报错误,需发警报错误,质量管理,管制方法,与取样频率,免,验,低,中,x-R管制,查检,表,1.67 Cpk 2,检验,x-R管制,查,检,表,管制方法,次要特性,全,检,高,中,高,取样频率,取樣,频,率,管制方法,制程,能力,全,检,检验,Cpk1.0,制程能力不足,速,改善,中,x-R管制,1.0Cpk1.33,制程能力不充分,中,x-R管制,查,检,表,1.33Cpk 1.67,制程能力足够,重要特性,高：0.5-1hr,中：2-4hr,低：每班,不良率管制,图,P_Chart,适用制程,：,产,品依規格分,为,合格/不合格、可以/不可以、,通过,/,不通过,（n=,样本数,，d=不良,数,P=不良率,K=,组数,）,不良,数,管制,图,nP_Chart,适用制程,基本上,与,P管制,图一样,，但每,组样本,n必需,一样,计算较,P管制,图简单,，,适用于,班,组长,或,作业,者自行,绘,管制,图,的,场合,產品品質,在,制程,中如何,运用,管制,图,假使全距及平均值都在管制界限以內，,则,可,确定,沒有,“,非,随机,性,误差,”,存在。,总,平均值是否符合,目标,值，也是另一,个重点,。,若全距及平均值皆落在管制界限內，此一情形代表此一,制程,目前已在管制中，但,并,非表示,往后,量,产,不需注意，,因为,即使再,稳定制程,中也,会,有,突发,之,情势发生,。而且是否能在不增加太多成本下，,将制程,做的更,稳定,是,技术人员,的,追求,，因此管制,图,即可在,未来制程,的,问题,未,发生时,，立即,给与,必要的,资讯,。一般常,作为判断,的,依据,有：,平均值,连续,7,点,分在,总,平均值,两侧,且具有同一,趋向,。,平均值,连续,3,点,中，有2,点,在2倍和3倍之,间,，即A,区,。,平均值,连续,5,点,中，有4,点,在1倍和2倍之,间,，即B,区,。,平均值,连续,8,点,皆在同一側，即A,B,C,区,。,异常,現象,图,A,B,C,2,3,1,何谓制程,能力,指数,（Cpk）,何谓制程准确,度（Ca）,制程准确,度Ca（Capability of Accuracy）：,衡量制程时实绩,平均值,与,規格中心值之一致性,规格,公差：T=S,u,-S,L,=,规格,上限-,规格,下限,单边规格,因,没有规格,中心值,故不能,计算,Ca,Ca值愈,小品质,愈佳,A,B,C,D,0,12.5,25,50,100,维持,改善,为,A,立即,检讨,改善,采取紧急措施,，,必要时停产,，全面,检讨,制程,精密度Cp（Capability of Precision）：,衡量规格,公差,范围与制程变异宽度,相差程度,何谓制程,精密度（Cp）,Cp值愈大,品质,愈佳,0,0.67,1.00,1.33,1.67,2.00,D,C,B,A,A,降低成本,维持现状,改进为,A,全检,，改善,紧急对策,，,进行改善,，,检讨规格,精密度（Cp）,与,不良率之,关系,31.73,15.87,2（1）,0.33,2ppb,1ppb,12（6 ）,2.00,0.12 ppm,0.06 ppm,10.4（5.3 ）,1.76,1.62 ppm,0.81 ppm,9.6（4.8 ）,1.60,63.6 ppm,31.8 ppm,8（4）,1.33,0.27,0.14,6（3）,1.00,4.55,2.27,4（2）,0.67,双边规格,单边规格,不良率,规格,公差,Cp,树图系统图,原理：,研究对象是一个系统，是某个质量问题与组成要素之间的关系，图形特征象大树一样，“层层包容”，因此可以系统的把某个问题分解成许多组成要素，显示相互之间的逻辑和顺序关系。,通过对系统的描述，展示事物的面貌，探求达到目的最适宜的方法,1、自上而下型（宝塔树型图）,经 理,三 班,二 班,一 班,财 务,后 勤,1车间,2车间,人 事,生 产,二 班,一 班,树图系统图,2、自左向右型（侧向展开型）,主题 主要类别 组成要素 子要素,试,片,麻,坑,人员,设备,工艺,环境,操作不熟,未执行工,压力不稳,塑炼时间不准,卫生条件,新调人员经验少,压力温度控制不严,混炼时间不统一,塑炼时间不统一,说明：左上方框表示某一主题，用简单明确的语言表示,向右、向下的方框，表示各层次的组成要求,应用：用于表示某一主题与其组成要素之间的关系,树图系统图,使用程序：,清楚的、简要的阐明将要研究的主题,确定该主题的主要类别及组成要素,绘制树图 主题在左边（上面）框内因素向右按层展开，用短线连接,完善系统,用于目的手段型时，评价最后一层手段的经济性及可行性以决定取舍,绘制正式树图,树图用于因果分析时，一般情况下是单目标的。如果用于多目标因果分析时，目标不宜太多，一般不超过二个。,树图系统图,树图运用实例(目的手段型),减少交通事故的系统图某运输队QC小组,目 的,手段一级,手段二级（措施）,可行性评价,二次评价,消灭重,大事故,“死亡”,为零,整顿司机队伍,改善车况,坚持安全教育，每周半日,调出八名喝酒的司机,严格司机年审，合格上岗,违章三次/年的司机停职,全部车辆安全检查，调整,更新国产车换进口车,填好出车记录，每日安全报警,按生物节律分析，安排出车,加大违章扣罚力度,？,关联图,原理：,用于解决：,图形：,采用逻辑关系，理清复杂问题，整理语言文字资料的一种方法。,关系复杂、因素之间有相互关联的原因与结果或目的与手段等单一或多个问题的图示技术。,1、中央集中型把分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。,2、单侧汇集型：把要分析的问题放在右（或左）侧，与其发生关系的因素从右（左）向左（右）逐层排列。,注意事项：,1、单目标可作因果分析的一般不用关联图,2、图中一定有若干相互关联的因素,3、要因必须出自末端因素并明确表示,关联图,夏季容易患肠道病,喝生水,凉拌菜带病菌,受夜寒,卫生习惯不好,饭前不洗手,水质净化不好,饮食不干净,炊具未洗净,剩饭菜变质,苍蝇太多,交叉感染,使用病人的碗筷,实例：,关联图,注意事项：,1、用于多目的的问题分析。,2、展示全貌 原因可缠绕。,3、箭条方向从原因指向结果（问题）。,4、分析到能采取对策为止,。,5、末端因素的箭头只出不进。,6、要因用符号加以标识。,7、语言准确，宁可多写几个字,。,8、“问题”识别规则是：箭头只进不出,。,9、边记录，边绘制，反复修改,。,关联图,因果与包容关系的转换：做关联图不仅要考虑因果关系，也要考虑包容关系。当按因果图会做成枣核状时（如上图），应及时转换为包容关系来处理（如下图）,夏季易得肠道病,夏季易得肠道病,卫生习惯不好,卫生习惯不好,使用病人碗筷,喝生水,饭前不洗手,使用病人碗筷,喝生水,饭前不洗手,亲合图（一）,亲合图原理：,“梳辫子”的原理。,把从杂乱无章状态中收集到的语言资料，根据它们之间的“亲合性”（接近程度）统一起来，明确解决问题的方法。,亲合图图形表示：,1、用树图来表示目录,2、用A型图解来表示,3、以文字形式表示,第一节,第二节,第一节,第二节,第三节,第一章,第一章,第一篇,亲合图（二）,应用程序：,用广义的术语阐明将要研究的主题,收集资料，记在卡片上（一个意见一张卡片）,把卡片放在一起混合，打乱顺序,利用“亲合性”进行感情综合、分组,找出一张能代表该组内容的主卡片,（或者重新写出一张能复盖本组内容的标签）,对卡片标签再亲合分组,（不要勉强编入某组，一只猴，单独看）,多次亲合，直到主题,制图、发表,程序,亲合图（三）,注意事项：,将大量的有关某一特性主题的观点、意见或想法，按组进行归类。,应用条件,（三种齐备）,必须解决的问题,不容易解决的问题,有时间去解决的问题,不可应用的条件,简单的问题,速战速决的问题,亲合图（四）,用途：,1、认识事实,诊断、任职,2、确立观点,从零开始、未知领域,3、脱胎换骨,学习别人、归纳自我,4、参谋策划-集合群众意见，制订方针,A型图解的应用条件,这种条件下用亲合图法,必须解决的问题,不容易解决的问题,有时间去解决的问题,可以一个人做,速战速决,轻而易举,这种情况下不用此法,亲合图（五）,如何组织好QC小组活动,QC小组领导要重视,一层卡片标签,卡片B,卡片A,想搞不知道怎么,怎么开展活动,到哪里注册,三 层 卡 片 标 签,二 层 卡 片 标 签,一层卡片标,卡 片 D,卡 片 C,一层卡片标,卡 片 F,卡 片 E,一层卡片标,卡 片 H,卡 片 G,一只猴单独,亲合图实例：,矩阵图（一）,统计工具与企业各层人员的“L”型矩阵图,QC小组,技术骨干,管理干部,QC骨干,决策层,老七种工具,新七种工具,简易图表,复杂的统计工具,H,H,H,H,H,H,H,H,H,使用多,使用,有时候也用,注意事项：,1、行、列因素组应同层次内容,2、确定“着眼点”应证据充分,3、分析“着眼点”时应尽量减少感情因素,矩阵图（二）,矩阵0、1评价表,进攻性,体力,耐力,灵敏度,射门准确度,1、首先要提高体力训练,2、再来培养进攻性和准确性,小结,总分,N,0 1 评 价,得分,重要性,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,2,2,1,1,4,0.2,0.2,0.2,0.1,0.1,0.4,10,某足球队综合素质矩阵0 1评价,过程决定计划法(,PDPC,)（,一）,定义:Process Decision Program Chart,随着情势的发展,对问题而言可设定出各种不同的结果,希望制定出能获得结果的过程之方法。,一、PDPC法的特征,1.PDPC法是一动态展开方法,即按时间顺序排列的方法。,一般可分为两个步骤:,第一阶段:在计划阶段,根据已有的资料提出所想到的可能会发生的各种问题,不存侥幸心理,尽量不要遗漏,并准备好解决它的措施,以提高达到目标的准确度。,例如图,目前A0点不合格率很高,欲降到不合格率较低的理想状态Z0,过程决定计划法(,PDPC,),过程决定计划法(,PDPC),3.制订研制项目的实施计划。,4.制定预防制造工序中出现不良因素的措施。,5.找出或选择谈判过程中的对策等。,四、PDPC法的作图程序。,1.首先确定课题,然后召集有关人员进行讨论问题的所在。,2.从讨论中提出实施过程中各种可能出现的问题,并一一记录下来。,3.确定每一个问题的对策或具体方案。,4.把方案按照其紧迫程度、难易情况、可能性、工时、费用等分类,确,定各方案的优先程序及有关途径,用箭头向理想状态连接。,5.在实施过程中,根据情况研究修正路线。,6.决定承担者。,7.确定日期。,8.在实施过程中收集信息,随时修正。,过程决定计划法(,PDPC)(,四),二、箭形图法之作法,范例:解决问题的方法,如,何,解,决,问,题,P,计划,选定主题,收集情报,设,定,目标,订定计划,实施计划,应变计划,缺失调查,核对成效,缺失改善,今后方針,实施计划,D,实施,C,查核,A,改善,箭形图解法(,ARROW DIAGRAM)（,一）,将项目计划之各项必要作业，根据其从属关系以纲路表示之日程计划，以有效地控制执行进度,一、箭形图法之优点,1.可建立精密之计划,2.可推敲出各阶段计划之方法,3.实施后状况变化及计划变更，可随状况应变,4.对策任一任业之延迟，可判断出对全体计划之 影响(与甘特图Gantt Chart最大差异),5.进度管理之重点，可随工程重要性来判断,箭形图解法(ARROW DIAGRAM,)（,二）,箭形图之记号名称：,1.结合点,2.结合点代号,3.作业,4.虚线,5.最早结合日程,6.最迟结合日程,7.要径,箭形图制作之七大步驟：,1.建立计划及作业,2.制作作业卡片,3.追求作业卡片之相互关系,4.决定作业卡片的位置,5.箭形图之制作,6.调查作业所需天数,7.计算結合日程,箭形图解法(ARROW DIAGRAM,)（,三）,箭形图之算法：,1.最早结合点日程之计算,最早结合=最早结合点日程+作业所需天数,最早结合点=最大的(最早结合点日程+作业所需天数),2.最迟结合点日程之计算,最迟结合点=最迟结合点日程-作业所需天数,最迟结合点=最小的(最迟结合点日程-作业所需天数,3.剩余时间之计算,剩余时间=最早结合点 -最迟 结合点,4.最早开始日程,最早开始日程=最早结合点,箭形图解法(ARROW DIAGRAM,)（,四）,5.最迟完成日程,最迟完成日程=最迟结合点,6.最迟开始日程,最迟开始日程=最迟完成日程-作业所需天数,最迟结合点=最小的(最迟结合点日程-作业所需天数,7.总剩余日数,总剩余日数=最迟开始日程 -最早开始日程,总剩余日数=最迟完成日程-最早完成日程,8.独立剩余日数,独立剩余日数=最早开始日程-最早完成日程,箭形图解法(ARROW DIAGRAM,)（,五）,注意事项：,1.先行作业和随后作业,2.并行作业,3.虚线的使用方法,4.相同作业不能用于两个地点上,5.不能把循环(Loop)入图形中,6.不要使用没有用的虚线,7.结合点式代号的写法,箭形图解法(ARROW DIAGRAM,)（,六）,作业所需日数估计注意事项,1.一般于作业所需日数有高估的倾向,2.各作业所需日数必需分别估计,3.对例假日的考虑及利用,4.必需考虑气候及场所,5.标准作业日数的应用,范例：内部装修工程进度控制表,(甘特图与箭形图之比较),箭形图解法(ARROW DIAGRAM,)（,七）,箭形图解法(ARROW DIAGRAM,)（,八）,箭形图解法(ARROW DIAGRAM,)（,九）,箭形图解法(ARROW DIAGRAM,),箭形图解法(ARROW DIAGRAM,)（,十一）,箭形图解法(ARROW DIAGRAM,)（,十二）,矩阵数据分析法,（,一）,矩阵数据分析法,（,二）,六、ISO9000族标准,ISO（International Standardization Organization）成立于1947年，它的前身是国际标准化协会国际联合会，现有128个成员，包括128个国家和地区，是世界上最大的国际标准化机构，是非政府组织，所制定的标准基本上都是自愿性的。,宗旨：在世界上促进标准化及其相关活动的发展，以便于商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。,最高权力机构：是每年一次的全体大会，其日常办事机构是中央秘书处，设在日内瓦。中央秘书处现有170名职员，由秘书长领导。,主要活动是：制定ISO标准，协调世界范围内的标准化工作，报道国际标准化的交流情况以及其与他国际性组织合作，共同研究有关标准化问题。,构成：有185个技术委员会（简称TC），分技术委员会（简称SC）共611个，工作组（WG）2022个。各国成员代表在这些委员会中参与国际标准的制定。,1978年我国正式成为ISO成员。,ISO与IEC（国际电工委员会）有密切的合作，它成立于1906年，是世界上最早的国际标准化组织。,1、ISO组织介绍,质量管理,六、ISO9000族标准,2、,ISO9000族标准的产生,（1）产生的背景,（2）产生,现代科学技术与生产力发展的客观要求,国际贸易发展的需要,企业降低成本的需要,英国提出，形成86版，以后又经过了两次改版。,节省了第二方审核的精力和费用：第二方审核给供需双方都带来浪费；,强化质量管理，扩大市场份额；,有效地避免产品责任；,有利于国际间的经济合作和技术交流。,（3）意义,质量管理,六、ISO9000族标准,3、,ISO9000族标准的发展,ISO8402：1986 质量管理和质量保证术语,ISO9000：1987 质量管理和质量保证标准选择和使用指南,ISO9001：1987 质量体系 设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式,ISO9002：1987 质量体系 生产、安装和服务的质量保证模式,ISO9003：1987 质量体系 最终检验和试验的质量保证模式,保证标准,管理标准标准,ISO9004：1987 质量管理和质量保证体系要素,（1）86版标准,（2）94版标准,术语标准I