企业不同发展战略阶段和绩效指标设计.ppt

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workforce,引入工资及其它薪酬结构,设计组织架构,明确岗位职责,设定远景目标,进行行业比较研究,明确价值构成,分析人事变动情况,HR service delivery and infrastructure assessment,初创期,成长期,转型期,稳定期,Re-invention,保持待遇的竞争力,保持政策一致性,容量扩张，但防止,缺损和重复,明确绩效目标，确保与业务目标相一致,努力成为最佳雇主,Capacity for global expansion and cultural integration,不同性质企业,HC,的挑战,主要挑战 企业性质,对应措施,预期结果,法人治理结构,冗员,激励与约束,人力资本管理,与企业发展战略,有机结合,选才、用才,继任者计划,招聘,长期激励,Global workforce,从技术角度入手,自下而上改革,进行行业比较研究,提高竞争优势,构建基础设施,参考国内外市场成熟,作法,国有企业,上市公司,私营企业,高科技企业,Re-invention,理顺组织架构,高管人员激励,清晰发展战略,明确核心能力,明确岗位职责,制定继任者计划,规范招聘流程,实施长期激励,Capacity for global expansion and cultural integration,议题,企业不同发展阶段,HC,的主要挑战,绩效指标,绩效考核体系概览,绩效指标,绩效考核流程,绩效考核产出,绩效指标设计工具-平衡计分卡,绩效管理系统-实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具。,绩效指标通过向组织各阶层传递正确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情，如价值驱动因素。,为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。,远景，目标，战略,沟通与分享,考核体系,业务单位,业务运营系统,部门、科室,平衡计分卡,绩效管理系统-重要性,绩效考核的作用,帮助了解什么需要改进,指导在哪些方面投入精力和资源,激励作用,提示哪些地方做得不错,一定要设计、开发、维护有用的、高质量的绩效管理体系,一套有用的，与业务战略相一致的，被上下理解、接受的绩效管理系统可使业绩持续完善。,绩效管理体系是管理流程自然的、不可分割的组成部分。,设计,考核,与,评价,实施,C,O,N,T,I,N,U,O,U,S,I,M,P,R,O,V,E,M,E,N,T,促动,改善,可 控 性：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 可 以 施 加 控 制；,可 影 响 性：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 具 有 短 期 或 长 期 的 影 响 力；,可 衡 量 性：对 业 绩 指 标 的 衡 量 具 有 一 定 的 客 观 性 和 可 信 度；,及 时 性：业 绩 指 标 应 依 经 营 目 标 及 时 调 整,易 于 收 集 与 计 算,业 绩 指 标 应 与 企 业 目 标 直 接 联 系，如：经 营 成 果、投 资 回 报 等。,选择绩效指标的主要原则,考核指标举例-不同性质企业绩效考核的重点,政策、法规的影响,客户满意度和关系,人力资源,财务绩效,内部流程,领导能力,财务指标,客户关系,国有企业,民营企业,考核指标-不同员工绩效考核的重点,不同工种的绩效考核,Pay for Position,Pay for Competencies,Pay for Performance,不同级别的绩效考核,管理层,一般员工,100%,75%,50%,25%,一般员工,管理层,CEO,100%,75%,50%,25%,个人业绩,权重,团队/公司,业绩权重,绩效考核流程,根据企业战略规划制定年度目标,方向,目标,指标,重点,各级业务单位将指标,进行分解,上级主管依次对指标进行确认,中期考核、讨论,年终考核,绩效考核,流程,议题,企业不同发展阶段,HC,的主要挑战,绩效指标,绩效指标设计工具-平衡计分卡,客户角度,财务角度,内部流程角度,学习发展角度,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25),将 战 略 目 标、长 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接,强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标,不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标,在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡,与 可 控 事 项 相 连,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 业 绩 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。,财 务 的 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展,现 给 股 东/投 资 者？,客 户 的 角 度,我 们 以 何 种 形 象,展 现 给 客 户,？,内 部 流 程 的 角 度,我 们 的 经 营 效 率,如 何？,学 习 与 发 展 的 角 度,我 们 的 员 工 感 觉,如 何？,远 景 与 战 略,来 源：”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 的 形 成 过 程 是 一 个 将 总 体 战 略 从 各 个 侧 面 一 步 一 步 地、逻 辑 地 转 化 为 行 动 目 标 的 过 程。,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标,客 户 指 标,内 部 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