战略解码从规划到落地执行.pdf

生生 态态 化化!#$%#$&(#平平 台台 化化)*+,-+./+0 1+数数 字字 化化2 3 4 56 7 8 59*:;./规规 模模 化化?A:B C D E A:#!A:!A:企业未来发展方企业未来发展方向向“四化四化”之间的关联之间的关联性性规模化数字化平台化生态化更大规模企业竞争力市场需求透市场需求透析析产 值价 值估 值千人一面千人千面一人千面管理优势营销优势采购优势融资优势F G 优势B端客户包含产业上下游及周边合作关系竞争优势企业的增长飞企业的增长飞轮轮增长上游供应商高性价比原材料用户体验销量增长销量增长更多供应商产业边界扩大更多产品企业规模持续扩大吸引更多资源合作社会责任产规模化经营规模化规模化=生产规模化+经营规模化企业产 品技 术项 目合作伙伴终端用户规模化的影规模化的影响响趋势规模化与经营成本的关规模化与经营成本的关系系营收时间赢得第一个客户20万1000万100万最初一批客户 获客成本极高找到快速有效增加市场 份额的规模化销售方法通过大量复制 规模化销售方法 高速增长产品探索 市场定位/定价解决产品商业道路的问题如何快速有效占领市场原型设计最小可行性产品产品市场契合点商业化契合点规模化增长达成规模化增长的战略目标经营成本实现规模化发展两大要实现规模化发展两大要素素业绩爆业绩爆破破战略解码战略解码不能落地的都不是战略，是臆想世界上最远的距离是从头到脚的距离 战略使人万分激动，执行可能“一动不动”从0到1 从小到大 从弱到强从无章法到有体系上下齐心 路径清晰 资源匹配 绩效联结倍增长压测试模型以终为始，站在未来看现在，倒推资源需求可行性部 门：企划部目前业绩十倍业绩需要的服务增长数量需要配合的部门员工 增长数量需要投入的资源/资金数量目前状态能否 支撑业绩倍增解决方案30家门店300家门店10个设计稿/周增长为100个设计稿/周5人40万元/年否拒绝个性化定制需求，设计标准化设计稿模板资源配套能否支撑战略需求？资源配套能否支撑战略需求？战略分析占据 战略制定的核位置 把个意志取代了团队智慧和集体共识 深莫测的报告阻碍了员对战略的理解 只见战略标不见战略动和责任分解 只见战略号不见员承诺与团队协同 中长期战略与年度战略缺少联结战略管理存在的常见问战略管理存在的常见问题题战略制定与战略执行“两张皮”，战略执行得不到有效保障企业运作的耦合效企业运作的耦合效应应市场开拓宣传推广业务运营售后服务研发采购仓储物流企业经营管理常见两大难企业经营管理常见两大难题题NO.1战略与经营脱节，战略找不到落脚点，经营找不到方向NO.2战略、运营、绩效三者管理循环不封闭来之能战，战之必胜从群众中来到群众中去立旗帜、打胜仗上下同欲，左右协同同一个愿景，同一个声音树标杆、争先锋主动请缨，争打胜仗远眺望、明目标利出一孔，力出一孔作动员、勤保障统一思想，步调一致集中优势力量重点突破群众的智慧是无穷的化战略为行动，变愿景为现实你们想到了，而我们做到了杰克 韦尔奇战略得不到有效执行的五大原战略得不到有效执行的五大原因因 战略的共识度不够 战略举措不清晰或者缺失 战略资源不匹配 缺少有效撑战略实现的制度体系 缺少协同RIDER模型战略解码五步战略解码五步骤骤IdentificationDecodingResearchExecutionReview步骤调研分析步骤战略澄清步骤三战略解码步骤四执行跟踪步骤五评估更新 研究业趋势 共创使命愿景 确定年度预算/指标 洞察市场/客户 定位产品/客户 选定硬仗并描述 研判竞争态势 解码竞争 明晰动计划 探寻核能 选择制胜策略 挑战个绩效合约 评估差距/挑战 盘点组织能 宣讲与军令状 监控硬仗进程 追踪绩效表现 动态应对举措 确保动撑 实现能撑 硬仗总结评述 部年度述职 绩效结果反馈/应 战略 复盘反思确保战略标真正落地，提升战略执RIDER模型中各步骤的目的和相关逻模型中各步骤的目的和相关逻辑辑走得对不对说得清不清落不落得下干不干得完干得好不好调查内外部 状况澄清、确认 目标与策略制定 行动计划去干总结、回顾 改进战略澄清Identification战略解码Decoding调研分析Research执行跟踪Execution评估更新Review的步骤逻辑RIDER模型特点模型特点1以战略解码为核心，不以战略分析为核心。聚焦战略实现，而非战略规划论证2强调群策群力，以集体研讨方式形成战略并分解战略3能够以清晰明确的语言阐述战略，有助于广大员工的理解与行动4使愿景、目标、行动路径和责任落实之间的联结更加紧密、顺畅5自始至终强调员工的参与和承诺6使年度战略和中长期战略目标有效承接步骤三 战略解码步骤四 执跟踪步骤 战略澄清使命、愿景和 中长期战略目标市 场 与 产 品核 心 竞 争 力竞 争 策 略组 织 能 力经营预算内外部 挑战与需求年度硬仗清单及描述硬仗行动计划责任落实到个人绩效合约绩效指标 体系数字化 管理系统硬仗监控与绩效跟踪硬仗调适与资源匹配广义的战略解广义的战略解码码动力支撑能力支撑狭义的战略解码战略解码四原战略解码四原则则 战略的质量，战略可靠度 管理层和员对战略的认同度 实现策略的清晰度 组织的支持度 发展方向与未来环境的契合度 目标与现实的契合度 参与度 共识度 目标清晰 权责清晰 组织支持 人才支持 路径清晰 奖惩清晰 文化指出 系统支持 承诺度 协同度战略的执行效力=战略的可靠度x战略的认同度x实现策略的清晰度x组织的支持度战略解码如何发挥作战略解码如何发挥作用用 速度快、效率高，短时间内澄清战略内容及行动，有利于战略敏捷生成并快速迭代 强调硬仗，非赢不可，易形成共克时艰的凝聚力 强调团队的拥有感和参与感，易于实现共创共识、上下同欲 有效建立起“战略目标支撑战略行动路径任务计划个人职责资源 匹配支撑系统”的联结 可将战略和行动清晰化、表述通俗化，有利于战略落地执行准备工作准备工作获得企业一把手的认同与支获得企业一把手的认同与支持持使战略解码难以执行的观点：“战略由我一个人决定就好了，其他人没有我想得 深、看得全，就不需要这么多人参与讨论了”“你们只需要把我讲的观点理解透并照着做就好了”“我们的战略是商业秘密，只需要核心高管清楚就 行了，不需要大家都理解”“战略只管方向和目标，至于如何行动，那得看具 体情况，伺机而动就好了，不需要花那么多时间去 计划”一把手的支持具体表现在：主动发起战略解码活动并进行动员 按照RIDER模型，积极参与调研分析、战略澄 清、战略解码、执行跟踪、评估更新，积极参与 讨论，及时听取硬仗主帅的进展汇报 就PPC与高管逐个进行沟通，坚持年度复盘反 馈，及时兑现承诺 遵守战略解码会的规则，鼓励大家畅所欲言，并引导大家形成共识 以身作则，从自己做起，坚持目标导向、过程回 顾，带动全员学习和应用战略解码虚拟组织主要负责者主要职责战略解码 领导小组企业高管1、全程参与战略解码相关的研讨会2、批准实施战略解码的关键成果3、宣讲战略解码的成果战略解码 工作小组总裁办公室1、制定并实施战略解码项目计划2、重要硬仗的检查、督办战略规划部门1、提供战略规划草案（讨论稿）2、提供高管战略研讨素材3、参与设计战略解码会流程人力资源部门1、组织实施战略解码会并确保会议产出2、统一管理OPC和PBC运营管理部门1、确保绩效指标的有效联结，对业务指标进行下达跟踪2、提供相关经营类指标并参与考核财务部门提供各项财务类指标并参与考核战略项目推进办公室（PMO）1、承担企业重要战略性项目全生命周期的跟踪、督导、分析与支持工作2、可与总裁办公室或战略规划等部门合署办公准备工作准备工作成立战略解码领导小组和工作小成立战略解码领导小组和工作小组组战略解码组织与分准备工作准备工作布置会前作布置会前作业业在战略解码会召开之前，会议主持人需要根据会议议题，提前把会议材 料、讨论大纲及相关思考题目发送给与会者，并让大家提前有所思考，做好预习作业。会议材料和思考题目包括但不限于以下几项：竞争对和标杆企业的动态趋势 业洞察报告，包括业分析报告或相关数据、客户需求研究报告等 战略研讨题，包括未来的愿景标、企业年度硬仗备选清单、个 分管领域的重要挑战等 理想与现实的差距分析 PPC草稿准备工作准备工作开展战略解码培开展战略解码培训训战略解码与传统战略管理的异同传统战略管理工作战略解码战略管理是一把手个人的事情战略管理是高管团队的共同责任战略是规划部门或咨询你公司制定的战略是高管团队共同制定的战略管理和绩效管理是两个单独的体系战略管理和绩效管理是紧密衔接的体系往往缺乏跟踪手段、战略实施评价战略从形成到落地有完整的闭环步骤一、调研分析战略决策的充分战略决策的充分必要条必要条件件IdentificationDecodingResearchExecutionReview步骤调研分析步骤战略澄清步骤三战略解码步骤四执行跟踪步骤五评估更新 研究业趋势 共创使命愿景 确定年度预算/指标 洞察市场/客户 定位产品/客户 选定硬仗并描述 研判竞争态势 解码竞争 明晰动计划 探寻核能 选择制胜策略 挑战个绩效合约 评估差距/挑战 盘点组织能 宣讲与军令状 监控硬仗进程 追踪绩效表现 动态应对举措 确保动撑 实现能撑 硬仗总结评述 部年度述职 绩效结果反馈/应 战略 复盘反思对于调研的看对于调研的看法法1、不能因为调研分析而影响决策的效率和速度2、调研不可取代决策。不要寄希望于穷尽数据，因为数据调研永无止境3、翔实的调研分析报告不是战略解码的前提条件，不应成为战略研讨会的阻碍4、调研分析是战略决策的充分非必要条件调研分析至上论调研分析非核心论调研分析的价值定位调研分析是战略管理的主体与核作，做战略决策前必须有正式的调研，缺乏够的调研做决策就是拍脑袋做决策调研分析只是战略决策的输，不应该成为 战略管理的核作调研数据的重要性数据不决策，任何战略决策都要以翔 实的数据、泛的调研作为前提获得翔实的数据不是制定战略的必备条件调研由谁来做层管理员需要体参与调研，没有调研就没有发权调研分析可以由专业员承担，以节约层 管理员的时间，但是，战略决策需要管理 层成员共同参与并达成共识战略决策是基于理性分析还是直觉判断战略决策是基于严密的逻辑推理得出的然结论，只要战略分析做到位了，就 能推导出企业的战略战略决策是理性与只觉得结合，调研分析只 起到辅助作，仅靠理性分析就推导出战略向是危险的调研分析的构成和对应的工具方调研分析的构成和对应的工具方法法调研调研 分析分析外部环境 分析内部环境 分析宏观环境分析行业态势分析竞争态势分析市场与客户需求分析内部资源分析组织能力分析差距与挑战分析调研工具：调研工具：商业模式画布商业模式画布商业模式画布重要合作伙伴重要合作伙伴关键业务关键业务价值服务价值服务客户关系客户关系客户群体客户群体 谁可以帮到我？我要做什么？我怎么帮助他人？我怎么和对方打交道？我能帮到谁？核心资源核心资源渠道通路渠道通路 我是谁？我有什么？我怎么宣传自己和交付服务？成本结构成本结构收入来源收入来源 我要付出什么？我能得到什么？调研工具：调研工具：SWOT分析矩阵外部环境外部环境机会 opportunity威胁 threat内部内部 环境环境优势 strength充分发挥优势，将机会最大限度活用充分发挥优势，规避或者击溃威胁劣势 weakness把劣势转为机会，为抓住机会做出改善/补充规避最糟的事态SWOT分析大多以单纯地梳理（基于现状的认识）而结束在SWOT分析时，不应只盯住理所当然的“优势机会”及“劣势威胁”，而应该盯住“劣势机会”和“优势威胁”在“劣势机会”那里，并购或结成联盟是有效办法在“优势威胁”那里，通过以“自我破坏”为目的的别动队进行对抗调研工具：调研工具：业务因素画布激励业务能力控制流程信息组织人员资源技术文化驱动愿景总体目标阶段目标战略方针制约成 本 模 型供 应 商 网 络收 入 模 型市 场 细 分供应商关系客户关系供应商渠道客户渠道产品/服务设计主题价值链配置 价值链协调 价值链合作 核心资产 核心能力业 绩 评 价业务执行业务执行业务动因业务动因使命价值观业务模式业务模式价值主张调研工具：调研工具：领导力模型领导力领导力战略战略执行执行价值观价值观差差 距距业绩 机会市市 场场 结结 果果步骤二、战略澄清快速穿越战略迷快速穿越战略迷雾雾IdentificationDecodingResearchExecutionReview步骤调研分析步骤战略澄清步骤三战略解码步骤四执行跟踪步骤五评估更新 研究业趋势 共创使命愿景 确定年度预算/指标 洞察市场/客户 定位产品/客户 选定硬仗并描述 研判竞争态势 解码竞争 明晰动计划 探寻核能 选择制胜策略 挑战个绩效合约 评估差距/挑战 盘点组织能 宣讲与军令状 监控硬仗进程 追踪绩效表现 动态应对举措 确保动撑 实现能撑 硬仗总结评述 部年度述职 绩效结果反馈/应 战略 复盘反思战略澄清的最佳时战略澄清的最佳时机机 管理团队成员产生战略分歧 核心管理人员发生较大变化 组织管控关系或公司治理发生重大变化 原有战略失灵，业务增长出现瓶颈，亟需战略转型升级 管理层成员与员工无法“上下同欲”组织能力失衡，缺乏业务协同时间每年的7、8月以及岁末年初准备工作准备工作主持人与企业负责人需提前确认以下问题：在这个会上，你主要想澄清哪些问题，想在哪些方面达成共识？你是否有半夜惊醒或者夜不能寐的时刻，是什么问题让你经常焦虑？你是否想对企业的使命和愿景、市场与产品、核心竞争力、增长策略、组织 能力这几个议题 进行澄清和描述？是否有一些问题不想讨论？为什么？还想增加哪些议题？你觉得管理层成员对这些议题的共识度会是怎样的？战略澄清会的讨论框战略澄清会的讨论框架架使命、愿景和 中长期战略目标我们是谁？未来我们想达成什么标？市场与产品我们的客户有哪些？有什么特征？分布在哪？有什么产品组合与 策略？我们怎么挣钱？（涉及商业模式）核心竞争力我们和谁竞争？我们靠什么能赢？该有什么竞争优势？我们有哪些关键成 功因素？增长策略 我们的业务增长机会 有哪些？我们如何继续挖掘 现有内增长机会 的价值？我们如何利外 增长机会？（涉及 联盟与合作）组织能力 我们应该拥有哪些核能？我们如何使组织、才、化、激励 机制配套并发挥作？战略澄清会关键点之一：形成共同的长期价值追战略澄清会关键点之一：形成共同的长期价值追求求利他主义，我是谁、我为何而存在、我为谁提供价值（使命般不会发变化）使命利己主义，我想去哪里，我希望成为什么样子（旦实现或者环境变化，企业要及时确定新愿景）愿景企业如何看待利益相关者的关系经营理念价值导向，崇尚什么、反对什么，是企业的核心信条价值观财务目标（营收、增长率、利润、投资回报率等）非财务目标（行业排名、份额、核心产品市场占有率、新品推出速度等）战略目标战略澄清会关键点之二：定位市场、产品和客战略澄清会关键点之二：定位市场、产品和客户户 明确目标客户及其需求（客户澄清）目标客户有哪些？客户优先级是怎样的，和过去相比是否发生了变化？变化发生的根本原因是什么？有哪些新的细分市场或哪一类型的客户是要重点关注的？这个市场（行业）有多大规模？我们又怎样的优势和劣势？我们需要退出哪些行业或不再关注哪些类型的客户？目标客户或信关注客户的类型和特征有哪些？目标客户的观点诉求点是什么？还可以有哪些方面的客户价值提升工作？核检产品组合和市场策略 哪些是影响企业未来发展的战略性产品？理想的产品组合和产品结构是怎样的？这些产品分别对应怎样的市场和客户？分别能给客户带来怎样的价值？我们需要为产品开发投入多少？这些产品的开发策略是怎样的（自研、联合开发、全部或部分外包）？对于要开发的战略性产品，我们是否存在资源限制？未来需要做怎样的准备？创新商业模式 我们的商业模式是否需要创新？营销渠道、盈利方式以及产品交付、客户服务等环节是否需要改变？战略澄清会关键点之三：确定未来的核心竞争力和竞争策战略澄清会关键点之三：确定未来的核心竞争力和竞争策略略 明晰现有竞争形势 当前，企业面临的主要竞争者是谁？与主要竞争者相比，企业具有怎样的优势和劣势？明确未来的竞争优势与核心竞争力 未来，我们靠什么取胜？（技术、品质、产品组合、成本、获客能力、产能、客户服务、资源）如何发挥竞争优势使之转变为企业价值？如何合理地资源投入使竞争优势更加突出？明确未来的竞争策略 一体化战略（前向一体化、后向一体化、横向一体化）多元化战略（相关多元化、非相关多元化）增强型战略（市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略等）防御型战略（收缩战略、剥离战略、清算战略）迈克波特竞争战略（差异化战略、成本领先战略、聚焦战略）分析工具：分析工具：竞争力解码清单优势领域优势领域客户关注的优势重要度客户关注的优势重要度优势程度优势程度优势持续性优势持续性优势维持成本优势维持成本优势来源优势来源结论结论产品品质产品组合产品成本价格技术研发创新产能获客能力客户服务客户关系客户响应资源运转效率运营模式战略澄清会关键点之四战略澄清会关键点之四：讨论关键成功因素或核心能：讨论关键成功因素或核心能力力 以讨论关键成功因素的形式进行为了实现愿景和战略目标、建立竞争优势，企业需要具备哪些关键成功因素？以讨论核心能力的形式进行为了实现愿景和战略目标、建立竞争优势，企业应该形成哪些核心能力？（涉及组织能力等）大型企业的市场竞争策大型企业的市场竞争策略略 注重完善供应链，增强抗风险能 注重技术储备与产业升级，加对前沿性技术产品的研发与应尝试，保证利产品的开发与升级 着构建业态，带动中型企业发展，促进业共共荣 利规模经济效应，降低成本，提产品性能 充分利当地市场资源，促进就业，打造良好地关系 瞄准国际市场，展开全球竞争 敢于技术创新，运智能、数字化技术等新技术实现从“低成本竞争”到“最佳价值竞争”与外部利益相关者形成良好产业联盟与战略合作关系，共享科技成果、客户资源和管理经验 在组织内形成“绩效压、业绩回报、薪酬激励”的良性循环利润中心和成本中心的战略澄清要利润中心和成本中心的战略澄清要点点利润中心：分子公司、事业部、行业或区域中心、业绩单元 成本中心：职能部门、研究院所、企业大学 以服从集团整体利益最化为原则 在个细分领域内做深做透，伺机拓展领域，协助集团整体发展 特别注意横向单位之间的协作机制，对输出客户资源、传授成功经验的团队给予特别奖励 邀请关联部门代表参加澄清会和解码会 处于战略转型期的级单位还要思考：未来和过去有何不同，我们如何成为变的推动，如何通过创新赢得未来 明确功能定位，对集团，本单位应满集团的何种战略需要，应创造哪些独特的价值 明确价值主张，即对客户或本单位，我们（事业部/职能部门）存在的价值和意义是什 么，应满客户哪些核诉求创业型和中小型企业的市场竞争策创业型和中小型企业的市场竞争策略略 抓住客户的独特需求，做深做透个业 或个市场，在细分领域内完美呈现产品和服务 使产品保持够的价格竞争或性价竞争，避免同质化竞争，保持低成本开发 与客户零距离接触，打磨产品，针对客户最迫切的需求和痛点，形成案例后快速复制 贴近户，与户交朋友，增加参与感，实现产品共创 以服务品质制胜，注重客户碑营造，增强客户黏性 关注客户细微需求，产批量、多品种的产品，但不宜把产品线铺的过长 寻找可规模化复制的商机，对于有市场增长潜的产品，集中优势兵，打歼灭战步骤三、战略解码上下同欲锁定硬仗IdentificationDecodingResearchExecutionReview步骤调研分析步骤战略澄清步骤三战略解码步骤四执行跟踪步骤五评估更新 研究业趋势 共创使命愿景 确定年度预算/指标 洞察市场/客户 定位产品/客户 选定硬仗并描述 研判竞争态势 解码竞争 明晰动计划 探寻核能 选择制胜策略 挑战个绩效合约 评估差距/挑战 盘点组织能 宣讲与军令状 监控硬仗进程 追踪绩效表现 动态应对举措 确保动撑 实现能撑 硬仗总结评述 部年度述职 绩效结果反馈/应 战略 复盘反思（1）回顾战略澄清成 果，明确中长期战 略目标，思考次年（当年）总体目标（3）分析外部竞争环境和 内部问题（SWOT分 析），理解、澄清上 级期望和客户需求（5）对每一场硬仗进行明确界定和描述（7）将（企业或组织的）硬仗和行动计划落实 到个人，并与个人绩 效合约挂钩（2）明晰、落实、分解 企业年度经营预算（4）形成（企业或组织的）年度硬仗清单（6）将年度硬仗分解细化 成具体的行动计划（8）对战略解码内容 进行宣传贯彻战略解码八步战略解码八步曲曲某企业层战略解码会的讨论框架意图案例案例企业愿景3-5年发展目标企业战略/策略2022年企业绩效目标内外部挑战内外部客户需求2022年的6场硬仗 及行动计划个人绩效合约（PBC）战略澄清成果战略解码目战略解码目的的1形成（企业或组织的）年度硬仗清单2对每一场硬仗进行明确界定和描述3将年度硬仗分解细化成具体的行动计划4将（企业或组织的）硬仗和行动计划落实到个人，并与个人绩效合约挂钩战略解码会以“硬仗”为核步骤三 战略解码步骤四 执跟踪步骤 战略澄清使命、愿景和中长期战略目标市 场 与 产 品核 心 竞 争 力竞 争 策 略组 织 能 力经营预算内外部 挑战与需求年度硬仗清单及描述硬仗行动计划责任落实到个人绩效合约绩效指标 体系数字化管理系统硬仗监控与绩效跟踪硬仗调适与资源匹配动力支撑能力支撑对于对于“硬仗硬仗”的定的定义义所谓的硬仗，需要同时具备如下特征：1影响力方面：对完成中长期战略目标有里程碑意义。2组织跨度方面：需要跨部门组织协调。换言之，需要举全企业之力，由多部门协作应对。3激发能量方面：是激动人心的。“真正的挑战才会产生真正的力量”，硬仗应涉及大家普遍认为解决 起来有难度也有意义的痛点。4可行性方面：是有一定取胜可能性的“必争之仗”，属于“使劲跳能够摸得着”的范围。5时效性方面：有明显的时效性，属于机不可失、时不我待的范畴（完成阶段有明确的里程碑）。硬仗不超过7场围绕客户、产品、组织、创新战略解码四个关键战略解码四个关键点点（1）回顾战略澄清成果，明确中长期战略目 标，思考次年（当 年）总体目标。（3）分析外部竞争环境和 内部问题（SWOT分 析），理解、澄清上 级期望和客户需求。（5）对每一场硬仗进行明确界定和描述。（7）将年度行动计划落实 到个人绩效合约上（2）明晰、落实、分解企 业年度经营预算。（4）形成年度硬仗清单（6）从硬仗中分解出年度 行动计划（8）对战略解码内容 进行宣传贯彻。平衡计分卡（OGSM直接分解）责任分解矩阵维度战略主题关键举措1落地项目可衡量指标部门1部门2部门3部门4部门5部门6财务层面提升销量规模增长抓住市场机会：xx机会销售收入新产品销售收入直销，大单大项目：海外市场海外市场销售收入降本增效效率提升优化产品成本贡献利润制造毛利率三大费用管控采购降本人均效益费效比健康现金流应收账款良好/当期回款率客户层面提高交付科学的项目管理通过模具制造管理系统，监控计划执行过程，快速决策建立施工现场管理程序，保证交付计划有效执行高效的交付团队成立专职的交付队伍，走交付专业化道路建立交付激励机制，激发交付人员潜能建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题*/竞争对手压制比运营层面资产运营效率库存优化，呆滞物料处理/库存周转率质量各产品线的质量提升/返修率提升效率/流程成熟度人才与创 新层面人均效率与效益激励机制优化导入薪酬包、奖金包机制E/OGP不胜任员工淘汰/不胜任员工淘汰率干部的能力提升推行干部继任计划/人才储备率IT能力提升建立有效于运维机制/TOP项目目标达成率/内部运营费用率平衡计分卡与责任分解矩平衡计分卡与责任分解矩阵阵某企业年度硬仗清单节选战略解码关键点之一：形成年度硬仗清战略解码关键点之一：形成年度硬仗清单单硬仗编号硬仗名称硬仗主帅硬仗副帅作战部队一号硬仗圆满完成组织转型李晓明（公司副总兼副书记）所有高管人力资源部、转型办、各部门及分/子公司高管二号硬仗大幅提升运行品质宋志坤（主管飞行和运营的副总裁）XX、XX、XX等高管（相关领域的副总裁）飞行、机务、商务、客舱、地面服 务等相关部门三号硬仗欧美航线根本改观张法娟（主管商务的副总裁）XX、XX、XX等高管商务、财务、飞行、客舱、机务等 相关部门四号硬仗“两星合作”取得实效张法娟（主管商务的副总裁）XX、XX、XX等高管董事长办公室、商务、对外合作、维修、运力等相关部门五号硬仗硬仗 主题硬仗概述硬仗目标管理主张主要措施1.引入第三方咨询，从旅客视角开展地面服务部质量，提升调研项目质量改善服 务体验展智慧、聚细节，提升体验 获得感落实综合评价考核，健全投诉管理制 度，提供专业服务支撑，提升行李服 务质量，以智慧服务提升服务品质1.精准定位问题，提高旅客服务满意度2.通过发挥现场团队作用及处置前置，提升投诉管控力度3.强化行李全流程管控，提升行李服务质量4.提升高价值旅客服务质量，让高端服务有温度5.通过强化培训，完善标准，加强对一线服务的支撑2.开发并上线手机微信、自助查询设备的自助查询功能3.以集团客户为试点，组建高端专属服务团队4.借助东航智库平台，实现地面服务标准、业务知识等内容自助线上查询功能5.配合完成地面服务部北京大兴场、浦东机场SI卫星厅、浦东机场T3等项目 的业务流程设计6.开展班组微课培训，对微课开发和培训实施过程进行监督实现互 联网化建场景、补短板，提升枢纽 智能化依托三网建设。以旅客体验为导向，以解决旅客痛点为出发点，通过互联 网思维引导流程优化，使三网互联、互通、互动，提升效率，增强运行能 力及安全管控能力，从而整体提升旅 客满意度和地面服务品质1.围绕旅客服务消费网建设，深挖数据，定位痛点，为旅 客提供差异化服务2.围绕运行保障产业网建设，以技术为引领，提升地面服 务部系统运行能力和决策效率3.围绕系统联动生态网建设，通过业务延伸，增强与各领 域的协同合作1.完善线上值机功能，结构性提高自助值机概率2.丰富自助改签渠道，不断完善功能体验3.推广行李运输管理系统，以行李为突破点提高地面服务部系统化运行能力4.结合中转控制中心（CCU)系统的预判功能，提升旅客中转成功率5.实现航班装载信息单据电子化，提升地面运行装载信息传递效率和准确性6.做好北京大兴机场以及浦东机场S1/T3系统建设的配合工作，设计配套流程提升效 益效率拓收入、盘资源。提升价值 创造力健全收入管理职能，盘活各类触点资 源，全面推行管理会计，严控大项成 本增幅，科学监控工时损耗，充分评 估尝试外包1.建立第三方市场经营管理职能，实现外航代理收入、第 三方收入增加2.盘活贵宾室资源，拓展收入渠道3.推行管理会计，实现收入与成本匹配4.严控大项成本增幅5.降低工时损耗，尝试新用工模式1.延伸触点资源，拓展第三方收入项目2.充分利用高端客流，打造优质广告投放平台3.引入品牌赞助产品并协助推广战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描述述某企业年度硬仗描述硬仗名称xxxxxxxxx序号行动领域子行动完成时间完成标志（关键里程碑）主责人支持人衡量指标1xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx、xxxxx、xxxxx2xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx、xxxxx、xxxxx3xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx、xxxxx、xxxxx年度动计划战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计划划某企业针对某场硬仗的具体动计划序号行动领域子行动主责人完成 时间关键举措1优化销售 渠道电子商务、门户网站和呼叫中心投入使用张法娟6月统一境外运价发布10月2增强销售 能力通过区域机构整合，完成欧洲及美国西部的整体联动张法娟3月提高淡季客座率（达到xx%)12月加强联程销售每月加大广告资源投入，在主流媒体增加曝光度全年3改善欧美 航线运行 品质确保欧美航线的正常性超过70%宋志华每月调整过站时间，确保有效衔接张法娟3月重点监控主要联结航线的效率与效益每月改善中转设施和中转流程杨本婵每月调整欧洲法兰克福、慕尼黑及美洲温哥华的机型贺雪3月保证两舱娱乐设施与设备的完好率达到x%李明刚每月提升腹舱货运能力（同比提升x%)张法娟全年4推进销售 队伍建设人才本地化建设（招募810名高端人才）10月提升海外服务水平贺雪全年对于每场硬仗，都要描述以下几个方面的内容：为什么要打这场硬仗这场硬仗是什么、不是什么打硬仗成功时的样是什么衡量硬仗成败的关键衡量指标有哪些打硬仗的不利因素是什么打硬仗的有利因素是什么战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到个人绩效合约战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到个人绩效合约上上个人绩效合约概念：个人绩效合约概念：简称PBC（Personal Business Commitment），也称为个绩效合同、业绩合 同。是指员与其主管签订的书协议，其中列明在未来段时间内，受约（员）需要达成的绩效标和重点作计划。PPC体现了种郑重承诺，有 利于创造企业的绩效化。经营责任状经营责任状PBC呈现形式统模板，每年差异不，KPI罗列除了KPI，还有详细衡量指标定义和算法说明、撑业绩实现的动计划遵循理念单向指标下达上下同欲、注重联结，部门间战略协同针对目标分/公司把管团队与般经理级员都适高层战略解码会的预期成高层战略解码会的预期成果果针对战略内容而言，高层战略解码会的预期成果有以下几项：1在对战略澄清部分的内容形成共识的基础上，讨论出年度标预算及内外部环境情况。2明确公司的年度硬仗清单，并简练的语将每场硬仗描述成句话。3对每场硬仗进细化描述，确保线员能理解准确。4分析每场硬仗涉及的有利因素及不利因素，并形成年度动计划，对预期标及实现 路径进沙盘演练。5制定管的PPC，以保障战略落地。针对参会人员而言，高层战略解码会的预期成果有以下几项：1在充分参与讨论并积极表达不同意见的基础上，参会员对企业战略向、硬仗、年度动计划等形成共识。2参会员对战略本有激情，对战略的实现有信。3参会员能够看到“象”或“拼图”的全貌，拥有加强内部协作、融合的意识，弱化“头 主义”及“本位主义”的存在。4参会员能够感受到与企业共命运、与团队共呼吸的使命感和荣誉感。中层战略解码会的关键步骤和导中层战略解码会的关键步骤和导向向客户导向 与竞争对手相比，我们有怎样的问题？对照客户的需求，我们有哪些问题？与企业的要求相比，我们存在怎样的差距？对照员工的期望，我们有哪些不足？对照部门的职责和历史使命，我们有哪些能力需要提升？标杆导向 针对本部门的管理领域和使命，与优秀标杆相比，我们有 怎样的差距？为了缩小与外部优秀企业的差距并最终超越标杆，我们需 要采取怎样的行动？针对以上行动，如果存在一些限制条件，我们需要怎样的 资源和支持？关键步骤关键步骤 澄清企业内外部期望，形成部门/团队的价值主张本部门提供给客户的产品和服务是什么？客户为什么会选择或青睐本部门提供的产品和服务？本部门倡导、追求的专业形象是什么？本部门因为什么而卓越不凡 讨论下一年度部门战略的重点结合上级要求、部门职责和定位确认下一年度部门KPI检核企业级年度硬仗清单和年度行动计划，拆解到本部门作为 部门年度清单的输入来源反思存在问题与挑战，针对需要加强的工作领域达成共识 讨论部门年度硬仗请按，制定并细化年度行动计划 制定PBC三个导向三个导向问题导向对战略解码成果的宣传贯对战略解码成果的宣传贯彻彻战略解码会需达成以下成果：明确企业愿景及使命 得出企业的竞争分析、市场分析、产品分析的重要结论 明确企业的年度经营标及内外部情况要点 明确企业的年度战略重点（硬仗）、年度动计划及经理的PBC宣传贯彻会的主题内容：对战略解码会的成果进宣导 每场硬仗主帅进硬仗阐述 当场签署PBC 通过内部办公系统晒清单 制作宣传材料，管理痕迹上墙（册、桌提、墙海报等）个人绩效合约PK会塑造承诺型绩效化在战略解码中，完整的行动举措，包含三个基本要素：OAR规则考核的数量指标与任务指考核的数量指标与任务指标标将采取哪些步骤和措施，以便实现自己的目标（通常包含若干个具体行 动措施）目标方向Objective核心目的和主要方向是什么（通过哪些领域来实现）行动步骤Action实现结果Result绩效期结束时，需要达成什么结果（包括衡量标准、目 标值、完成时限）目标方向、行动步骤、实现结果之间的关联目标方向、行动步骤、实现结果之间的关联性性 一个目标方向，需要有若干个行动步骤做支撑 目标方向与行动步骤存在着相对关系，即上一级的行动步骤是下一级的目标方向 衡量标准与目标值存在着相对的关系，及上一季的衡量标准是下一级的目标值目标方向和实现结果是相对固定的，行动步骤可以灵活调整思考顺序：标向实现结果动步骤宋宏权个绩效合约（PBC）受约姓名：宋宏权职 单位：技术中副总经理 位：xx公司考核维度关键绩效指标（KPI）及考核项目目标等级合约期限：2021年1月1日-2021年12月31日 签署日期：年月日实际完成值考核得分T3财务维度研发降成本6000新产品销售占客户维度公司外部客户满意度T1T240005000按照实际得分计算公司内部客户满意度运营维度安全责任事故战略产品开发项按照实际得分计算按算法说明计算得分现有平台产品性能优化和质量提升按算法说明计算得分新技术研究项完成情况获批专利数480人才及 创新维度制定技术中发展战略按算法说明计算得分320400评价得分，见动举措组织创新及研发管理优化评价得分，见动举措技术中才队伍建设发约姓名：闫珊珊职位：技术中总经理计量单位权重考核频度万元5 年%观察项指标半年%10%年%5%年扣分项指标年分20%年分20%年分10%年项5%年项5%年项10%年项10%年100%评价得分，见动举措个人绩效合约的格式和内个人绩效合约的格式和内容容发约签名：受约签名：对高层经理人及分/子公司负责人的考核，建议按照平衡记分卡（BSC理念）：财务维度、客户维度、运营维度、人才及创新维度 对中层经理考核可以按照“关键结果领域”的理念分类，如HR考核“选用育留”4个维度或者人资6维度 考核维度三四个最佳，不超过7个 整体权重为100%。单项KPI的权重不要小于5%，但也不宜超过40%。观察项指标及扣分项指标（否决性指标）不占权重宋宏权个绩效合约（PBC）指标定义及算法说明指标名称指标定义计量单位计算方法评分方法数据来源部门数据审阅部门研发降成本设计零件降低成本与产品试验过程中降低成 本的费总和万元产品设计降成本费产品试 验降成本费若实际值T1,得分为0;若实际值TI,得分为70;若T实际值T2,得分70+(实际值 T1)/(T2-T1)x30;若实际值T2,得分为100;若T220%2、控制费用额度；3、取消人力资源审批权；4、人力资源对骨干员工进行交流，进行组织氛围调查；5、HR要参与监控该部门绩效管理过程；6、该部门领导要向总裁办公室述职并接受质询；7、费用超标采取个人借款方式；预警例：目标偏离10%8、加大部门领导和部门员工的绩效工资比例；9、取消正常假期甚至封闭办公。重总结，轻规划 重指标，轻举措 重讲述，轻反馈 重成绩，轻反思 重PPT形式轻内容实质其他其他人人陪会+开小差+刷微信只漫议只漫议不解决问题/不决议汇报汇报会会排排坐轮流汇报只有老板只有老板在听+提问+挑战01030204只回顾总结只回顾总结不预测和创造未来经营分析会五大问经营分析会五大问题题经营分析会定位：作战会议经营分析会定位：作战会议=集中力量打胜集中力量打胜仗仗聚焦目标聚焦目标对照目标谈结果 对照目标谈差距 对照目标谈行动唯一目标：年度经营目唯一目标：年度经营目标标聚焦问题聚焦问题业绩差距 经营风险问题根因及行动聚焦机会聚焦机会机会清单机会能否支持目标对准机会谈策略行动资源高质量报告高质量报告+高质量会议高质量会议=一报一一报一会会主报告主报告公司主作战计划公司主作战计划暴露问题 暴露风险 暴露机会仪表盘仪表盘+提出问题提出问题业务报告业务报告 业务作战计业务作战计划划分析解决问题预测机会 搞定全年目标命题作文命题作文高质量主报告标准高质量主报告标准V