机械制造系统论文日本企业文化(DOC9页).doc
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1、机械制造系统论文日本企业文化一、 首先论述日本企业文化核心是什么如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!丰田汽车公司创始人,丰田喜一郎在日本,有一天一位留学生开着丰田车去超市购物,从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车,他想这老人可能是一位乞讨,但仔细一看,他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时,这位老人深鞠一躬说:“感谢您使用丰田车,作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人,对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化,一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说:“如果每个员工都
2、能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!”每一天,全世界无数的企业到丰田参观学习,包括其直接竞争对手通用、福特,虽然他们之间的生产硬件设施相差无几,但经营绩效却相去甚远,原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产,但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等,对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领,效果也就大打折扣。丰田文化的核心在于五个方面:挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作挑战丰田自从诞生之日起,就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后,日本工业一片萧条,但就在这时,
3、丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标,他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式,只会永远跟在别人背后,于是大胆创新,成就了今天的丰田生产方式TPS,仅仅二十年时间,丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。2000年,丰田进一步挑战自我,提出“3年内削减30%的成本”的战略目标,开始实施降低成本的“CCC21”活动,3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象,通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。持续改善在丰田,平均每年每人提交75个以上的改善提
4、案,而且超过99%的提案得到了实施。在丰田人看来,现状永远都是最差的,明天一定要比今天更好。对于丰田来说,每一个员工都是问题的解决者,他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训,掌握了不同程度的问题解决技能,完全能够承担起自己工作范围内的职责。所以,在丰田生产线上设计了一种安灯系统,任何一个人只要发现异常情况,他/她都可以凭自己的判断决定拉下安灯,让生产线停下来,使问题得到解决,避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统,普通员工像管理者一样思考,每天都去解决现场面临的问题,推动企业不断进步。现地现物丰田喜一郎有一句名言:“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本
5、算不上称职。”他的意思是说,技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的,因为他无法了解现场的实际生产情况。丰田文化倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,彻底了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理,才不会使决策偏离实际。正因如此,丰田这样大规模的企业才可以有效避免“官僚主义”。去年刚上任的总裁丰田章男誓言“做离前线最近的总裁”,就是带头实践丰田文化“现地现物”,深入市场、生产、研发等一线现场,他相信管理最基本的原则就是,同员工一起思考、发展,这样才能在工作的每一阶段构造品质。尊重员工尊重员工就是相信每一个员工都贡献于企业,创造一个组织环境,使人人都能真正发挥自己的才能,这一点丰田做到了。丰田倡导
6、仆从领导的文化,领导者不是高高在上发号施令者,也不是生杀予夺的法官,而是教练与顾问。他们的使命就是协助下属来完成任务,对他们来说更多的是责任与义务,而不是权力。在丰田,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。丰田的员工有非常强的职业安全感,他们每年获取稳定的薪酬增长,由于效率高于同行,整体薪酬水平也较同行要高,系统的培训、轮岗也让他们快速掌握工作技能,人人参与管理,获取很高的工作乐趣与成就感。即便在经济不好时也不用担心,因为丰田不会随意裁人,即使要裁也首
7、先是管理人员薪水,轮不到普通员工身上。团队合作随着企业的组织规模越来越庞大,管理变得越来越复杂,大部分工作都需要依靠团队合作来完成。在丰田,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。大型的团队合作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。小型的团队合作则是一线的每一个生产单元,5到8人一组,结成一
8、个基本生产团队,由一个团队领导带领,成员间互相协助共同完成生产任务。不同于国内很多企业实行计件工资,员工各自为政独立完成工作。正是以上五项最典型的丰田文化最终带领丰田走向了卓越。虽然近期丰田正在遭受召回门事件的强大压力,但我相信丰田正在认真反省,重拾丰田文化,通过不懈的努力,丰田不仅不会陷入危机,而且在未来会走得更加稳健和自信! 企业文化不仅是一种管理工具,更是管理思想的革命和变革,在迎来知识经济和信息化的时代,企业文化已成为每个企业经营管理者必须思考的问题,实现从自发到自觉、从书本到现实、从眼前到长期的转变。日本企业的竞争日本国内市场上,从1969年到1979年间进入美国的制成品的价值相对美
9、国产品的比率从不到14%增加到38%。在国际市场上,美国经济的重要支柱产业在国际竞争中也严重受挫,处境恶化,像汽车、钢铁这样一些美国曾经主宰世界的传统行业,美国正在迅速地丢失它在世界市场中的份额。而一些高技术产业的竞争优势也遭到明显削弱。60年代末以来,总部位于美国的跨国公司,以每年6家的速度被排除在世界500家大公司排行榜之外,它们均被日本公司所取代。美国企业在市场竞争能力上与日本企业相比处于明显的劣势。在国际和国内市场的竞争中,美国企业正在不断地丧失份额。美国经济的衰退与日本经济的兴起,得到了美国学者的关注,在探究日本的优势的基础上,为了提高美国企业的生产率,美国人进行了尝试与探索。发现生
10、产率的增长不能单靠更辛苦的劳动。绝大多数雇员都在竭力工作,许多人为了要赶上别人的步伐甚至已经工作得过于辛苦以至损害了健康,实际上,是组织和管理中的某些东西,而不是工人的内在积极性,造成了生产率的差异。企业文化:是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。价值观念是企业文化的核心。企业文化的层次结构(1)物质层:企业产品:质量、形象、服务;企业容貌:环境、建筑、5S技术设备:先进、规范(2)行为层:规章制度:强制性标准文件;管理模式:组织结构、流程决策方式;团体活动:娱乐、学习、工作;典型个体行为(3)精神
11、层:价值观、经营哲学、道德观念;管理理念、企业目标企业文化的重要性美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为:世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同,他们最注重四点:一是团队协作精神;二是以客户为中心;三是平等对待员工;四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力,使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里,实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大,但对那些杰出的公司来说,实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强,他们对公司的核心准则、企业价
12、值观遵循始终如一,这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。在杰出的企业里,其主要产品既不是顾客所要购买的、也不是员工所制造的东西,而是顾客和员工全都融于其中的企业文化。二、日本企业文化建设对中国企业的启示 因中日两国社会制度不同、历史文化背景不同、所处历史阶段及企业具体情况不同,对日本企业文化建设的经验必须有选择地加以借鉴。 一、中国企业的企业文化建设应做到科学定位、扎实推进,真正促进企业发展。企业文化是一个企业在长期生产经营过程中形成和发展起来的,是一个企业的生存方式和发展方式。企业发展实践是企业文化产生与发展的基础,反过来企业文化又对企业的发展发挥促进作用。企业文化是企业发展
13、的精神动力和思想灵魂,在一定程度上反映了企业经营管理者和全体员工的文化素养和文化追求。企业文化建设的程度和水平,既与企业发展的阶段性直接相关,又与企业家的素质和职工的整体状况直接相联。而且,它的一个显著特点就是内生性,只有内在生长起来的文化,才能适应这个企业的需要,才能成为企业核心竞争力的组成部分,从而真正促进企业发展。企业文化建设可以学习借鉴,但不可以照搬;可以适当引导,但不可以超越阶段;可以积极创造,但不可以忽视企业职工的整体特点。中央企业的企业文化建设应遵循“三个规律”,做到科学定位、扎实推进。一是遵循企业文化形成和发展的基本规律,认清文化建设的长期性,做到统筹规划、分步实施,注重文化积
14、淀,不断实现文化提升。企业百年不倒靠文化,建设优秀的企业文化也需要长期的培育过程。目前,在部分中央企业的企业文化建设中存在的短期行为、形式主义和急功近利的错误倾向,应该得到克服和改进。二是遵循企业成长的规律,认清文化建设与企业发展的内在统一性,做到从企业发展的阶段性特点和内在要求出发,去推进企业文化建设,既不能过于超前,又不能严重滞后,必须具有一定的前瞻性,同企业的组织结构、产业结构和发展战略的调整保持协调一致。三是遵循文化育人的规律,坚持文化理念推行的系统性和长期性,做到因人因群体不同而采取相应的方法和措施,推进理念普及和文化育人。考察中,19名同志对日本企业在推行理念中强调自主性原则印象很
15、深,但这一原则是建立在日本企业员工具有较高文化素养以及企业文化相对成熟和稳定的基础上的。而对于处于企业文化建设刚刚起步、员工素质有待提高的中国企业来说,过分强调自主性也是不适宜的,必须把自主性原则与强制性原则结合起来,把正面激励同系统灌输结合起来,积极营造浓厚的文化氛围,提高文化育人的实效性。二、按照“三个代表”重要思想的要求,推动以人为本原则的全面落实。落实“三个代表”重要思想的基本要求,坚持以人为本的科学发展观,是中央企业建设和发展有中国特色的先进企业文化必须坚持的基本原则。结合对日本企业文化建设进行的考察,我们认为中央企业的企业文化建设必须把确立正确的以人为本原则作为一个重要任务,充分认
16、清以人为本原则的前提性、历史性和整体性,并指导企业文化建设的具体工作,才能使企业文化建设取得实实在在的效果。一是要认清以人为本原则的前提性,把以人为本和以企为家有机统一起来。以人为本原则的价值原则是人的价值高于物的价值,人作为目的的价值高于人作为手段的价值。这一原则是对资本主义社会条件下普遍存在的人的异化状况的一种扬弃,是对物统治人、个体淹没在虚假集体之中状况的一种扬弃。它实现了由人仅仅是企业发展的手段,到成为既是企业发展手段,更是企业发展目的的一种提升,这一提升并没有否定人作为发展手段的价值。由此引出的一个基本结论是:从以人为本原则产生的历史背景看,企业以人为本的基本前提是职工以企为家;从现
17、实互动关系上看,以人为本与以企为家互为前提、互为结果。企业坚持以人为本就是把职工作为企业发展的目的主体和利益主体;员工坚持以企为家就是自觉把自己作为企业发展的责任主体和动力主体。这给我们的启示是,倡导以人为本必须同倡导以企为家结合起来,必须认清以人为本原则的前提性,否则,只强调人作为企业发展目的的价值和意义,就会导致企业发展的动力主体和责任主体虚位,就会导致以人为本原则悬挂在空中。这种情况实际上不同程度地存在于我们各个企业中,应该引起足够的重视。在我们的企业文化建设中,应该对职工提出“以企为家”的要求,注重引导职工充分认识到,企业“以人为本”的前提是职工“以企为家”,只有做到职工“以企为家”,
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