五力分析模型产业销售.doc
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1、五力分析模型产业销售所谓产业,指的是一群产品替代性极高的公司所成的集合;在这一群公司中,为了产品销售与利益彼此争夺,因而形成了竞争,但产业内的竞争不仅限于既有参与者,还需要考虑到环境的因素,这些因素包括了产业的规模、成长性、资金的需求、原料供应问题、客户、技术的变化、替代品的出现与潜在进入者等,这些因素之组成我们称之为产业结构,产业内任何一家公司在参与竞争的同时,必先了解产业结构,以了解产业之中是否存在超额利润及个别厂商的定位。波特根据其多年产业的观察,将产业结构分成五种作用力,分别为潜在进入者的威胁、替代品的威胁、客户议价力量、供货商议价力量、同业间的竞争,对产业内所有公司而言,客户,供货商
2、,替代品和潜在加入者,都是竞争者。因此,若要了解产业结构,即可分析这五种作用力,我们称之为五力分析(如图)。潛在進入者的威脅同業間的競爭供應商議價力量供應商議價力量替代品的威脅图、五力分析模型不同产业,决定其竞争及获利程度的五力来源各有不同,这五股竞争作用力加总起来,就可以决定产业竞争的激烈程度及获利多寡。最强的一或数股作用力将主宰全局,变得非常重要,而不同的作用力,对不同的产业的竞争态势,份量也不同,分析者再进行产业结构分析时,要掌握到主要的作用力进行解析,并不需要每次进行产业结构分析时都要将五种作用力分别说明一次。以下我们将五种作用力的内涵分别加以说明:潜在进入者的威胁:当产业有超额利润,
3、就会引来新成员的加入,新的进入者会带来新产能,分食市场大饼,价钱不是愈杀愈低,就是既有公司的成本节节攀高,获利下降,因此,产业内的公司在彼此竞争的同时,也应防御潜在竞争者的进入。潜在进入者威胁的强弱应视进入障碍与原有竞争者反应程度而定。进入障碍通常有以下几种:规模经济(economies of scale):系指某一产品在某段期间内绝对数量增加时,单位成本下降的现象。潜在进入者初期进入市场无法拥有较高的市场占有率,因此产生较高的生产成本,无法在生产成本上与已具规模经济的现有厂商竞争。产品差异化(product differentiation):指的是根基稳固的既有公司由过去的促销、服务、产品特
4、色、或因最早踏入产业,而建立品牌认同度、赢得顾客忠诚。潜在进入者没有品牌知名度,且由于初期进入市场,不了解顾客需求,无法创造产品特色及满足消费者的服务方式。资本需求(capital requirement):若企业开办费用高昂,也会构成进入障碍,例如开办一家银行需要资金一百亿,筹建十二吋晶圆代工厂需要一千亿台币,都构成潜在进入者之进入障碍。特别是在风险高、又无法回收的先期广告或研发费用上,更是一般进入者所不愿意轻易尝试的。移转成本(switching cost):就是从一家供货商更换到另一家供货商所产生的成本。包括重新训练员工的成本、增加辅助设备的成本、测试或修改新资源使之适用的成本与时间、重
5、新设计产品成本等。客户因为有以上的成本发生,除非有更好的理由,否则不会轻易更换供货商,因此就构成潜在进入者的进入障碍。取得配销通路(access to distribution channels):产品的批发或零售通路愈有限、原有竞争者与这些通路的关系愈密切,进入产业就愈难。潜在进入者很难在短期内取得好与足够的配销通路,因此无法与现有公司竞争,现有公司也常运用通路阻绝新竞争者的进入。与规模无关的成本劣势(cost disadvantages independent of scale):独家产品技术、原料取得条件有利、地点有利、政府补贴、学习曲线或经验曲线等都会造成既有厂商的优势,新进入者若没有
6、独特的优势条件,很难与现有厂商竞争。政府政策(government policy):包括了有条件的发放执照、对原料取得设限、设定空气及水污染标准、产品安全性及效用法规等。现有厂商早已对政府政策了如指掌,透过政府政策的钳制,新进入者很难有所发挥。在影响潜在进入者威胁的因素除了进入障碍外,还有原有竞争者反应程度,如果该产业向来都会对新加入者大力报复,则会阻絶新竞争者的进入,例如以生产CPU闻名的英特尔公司,不断的对生产制造CPU的其它厂商进行诉讼,延迟其产品进入市场时间,因此即使CPU拥有超额利润,厂商多不愿尝试。既存公司拥有丰沛的资源可以进行反击,也会使潜在进入者却步,例如,拥有多余现金、尚未动
7、用的借款额度、足以应付一切未来所需的生产产能、能够有效动员配销通路或客户等。另外,老公司对该产业抱有牺牲奉献的强烈决心、产业成长缓慢等因素,也都是阻绝新进入者的重要原因。同业之间的竞争:当产业之中竞争者为数众多或势均力敌或同构型高,或者产业成长缓慢,或者固定或仓储成本很高,或者缺乏品牌与功能的差异,或者产能大幅增加,或者退出障碍高,就会产生激烈竞逐。竞争者运用价格竞争、促销战、产品介绍等手法,以提升客户服务或产品保证等。在现有厂商竞争之中,常被考虑的因素为退出障碍,退出障碍所包含的因素有特定资产的问题,指的是为某一特定事业所设计的专业资产,其清算或转换价值不高;另外如固定退出成本、相互间的策略
8、关系及心理障碍等,都是退出障碍的因素。替代品的威胁:由于产品功能的改良、消费者习性的改变或者技术的突破,都会引发替代品的出现,如汽车替代马车或脚踏车,连锁超商替代传统杂货店,液晶显示器替代传统映像管屏幕等。这种替代效应每天都在发生,任何人也无法阻止,替代品的存在限制了某个产业的可能获利,甚而取代整个产业使原有产业消失,因此现有厂商必须要谨慎以对。在面对替代品的威胁时,最重要的工作是辨认替代品的存在,就是要找出能发挥和原产业产品相同功能的其它产品。最值得注意的替代品是能够顺应时势,改善产品价格与表现差异的产品,例如,彩色冲印完全改变以往冲洗黑白照片的方式;另外,由其它行业所研发的产品也可能对原有
9、行业产生替代效应,例如,对保全业而言,电子警报系统就是一个强而有力的替代品。客户议价力量:客户议价力量指的是客户向既有厂商购买产品时,争取获得较好价格的力量。既有厂商总是想要寻找好的客户卖出较高价格的产品,相对的,客户则是设法压低价格、争取更高的质量或更多服务,因此容易和既有厂商产生对立。买方如能符合以下标准,其议价力量相当强大:l 相对于卖方销售额而言,买者群体很集中、采购量很大l 客户在此产业内采购的产品占成本或采购量相当大的比例l 客户向此产业购买的产品,是标准化或不具差异性的产品l 客户摆出要向后整合的姿态威胁l 客户信息充足所谓向后整合,即是指客户将后端的生产销售部分全部结合,因此既
10、有厂商就无法跳过现有客户而将产品销售出去,这样客户议价力量将大幅度的增强,例如统一集团从统一公司的生产食品、饮料到统一超商的物流与销售已完成整合,因此对于原物料厂商而言,对统一集团的议价力量相对很低。供货商议价力量:供货商议价力量则刚好相反,指的是既有厂商向供货商购买原料时,供货商争取获得较好价格的力量。造成供货商力量强大的条件,大致上有以下条件:l 该原物料由几家公司支配,与销售对象(即产业内之既有厂商)相比,力量更形集中l 该原物料没有较具竞争的替代品l 供货商之间产品差异性大l 该产业并非重要客户l 供货商的产品是买方的重要投入l 总采购量对供货商不具重要程度l 供货商群摆出一付要向前整
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