推、拉合力市场部与销售部的协调之道.doc
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1、推、拉合力市场部与销售部的协调之道 北 京艾奇软件公司成立于1997年,第二年就获得了30%的北方市场,发展速度十分迅猛。但到2000年时,由于对市场前景把握不够和市场传播声音混乱、形象定位不够鲜明等原因,艾奇公司陷入了低谷。在这样的背景下,艾奇与一家美国公司合资。外方认为艾奇公司的市场力量不够,重新调整了组织结构,设立了销售部与市场部,提拔了一位销售人员担任销售部经理,同时外聘了一位市场部经理。但运营三个月后,由市场部与销售部构成的整体营销体系不仅没有达到预期效果,反而在两个部门之间出现了一些矛盾。市场部认为销售部在方案执行时总是变形,造成方案的执行效果不佳;而销售部反讥市场部的广告做得没有
2、特点。二者本是相辅相成的关系,但如今很好的构想却无法在实际操作中得到落实。反思艾奇公司早期之所以能快速成长起来,是因为在销售上抓住了机会,而后来随着行业的进步,公司因缺乏市场部的支持,困难重重,再加上中间不能理顺两个部门的关系,反而降低了效率。在专业顾问的帮助下,公司通过双轨制营销管理,最终顺利地解决了存在的问题。双轨制管理企业现代营销的行动地图双轨制管理就是指在同时设立市场部与销售部的前提下,市场部沿着自己的管道与客户沟通;销售部沿着自己的轨道与客户沟通。两个部门都是一线队伍,他们的行动形成两条平行的沟通路线。而单线型管理不一样,虽然也有两个部门,但它通常是销售部承担业务压力,在前面与客户沟
3、通,属于一线队伍;市场部则在后方活动,不直接在前沿收集信息,只能算准一线队伍。其优点是与客户沟通方式灵活,行动迅速,缺陷是整体效率不高,企业经营风险大。采取双轨制管理,则能带来诸多收益:客户与公司有多条沟通窗口,信息反馈及时,而且全面。市场部参与一线沟通,有直接的市场感受,能获取一手信息,能增强顾客体验。市场部与销售部在沟通中合作,能在较大程度上消除信息不对称,避免业务合作过程中不必要的摩擦。与客户沟通初步上升到公司高度,客户关系更加稳固。双轨制管理存在两条路线,两个部门的行动是互相支持的。具体在建设双轨制管理系统时,需要把握四个原则:业务不重叠。市场部与客户是项目合作关系,业务侧重营销漏斗上
4、方;销售部与客户是事务合作关系,业务侧重营销漏斗下方。两部门协作沟通时,业务自然统一;分别沟通时,职能界定清楚,不允许交叉。辐射一个基调。无论是市场部声音,还是销售部声音,必须是一个基调。漏斗上方信息以市场部为主,漏斗下方信息以销售部为主。共同参与方式。在销售部与客户沟通过程中,有接口吸收市场部参与;在市场部与客户的沟通过程中,同样有接口吸收销售部参与。各自轨道均有开放接口,主方是责任方,另一方是顾问方。在进程上契合。在营销战略进程里,市场部侧重于面,销售部宜提前支持,汇总各自信息;在信息传播上,销售部侧重于点,市场部宜前方开路;在关键项目进程上,两个部门宜共同研究方案,强化整体形象,促成业务
5、成交。在双轨制管理里,两个部门都面向顾客,分别沿着各自的轨道与顾客接触,两条轨道是平行的,力量是有机相加的。虽然在各自轨道上的行动不一样,但在每个行动模块中,几乎都是一种团队合作。具体表现在信息沟通、活动执行、形象推广等方面,此乃一种现代营销的行动地图。为使两个部门充分合作,仅有此地图还不够,还必须理解市场部与销售部差异,以及各自的管理模式,以一种包容的心态合作,方能产生真正的营销力量。换位思考,奠定协作基石经过痛苦的磨合,北京艾奇公司高层认识到,市场部和销售部就像两个不同性格的人,他们各自有不同的思维方式,各自有不同的才能专长,市场部成员是一批“想在脑子里”的人,他们能想能写、富有创意、善于
6、分析、资源整合能力强、有相当的成本控制意识;而销售部成员多属于“喊在嘴边上”的人,他们能侃会玩,热情、善解人意、有亲和力、竞争意识强。完全消除二者之间的摩擦既不可能也没有必要,关键在于如何控制这种摩擦,什么范围内应该让两个部门分开,保持一主轨道一辅轨道;什么范围内又该让两个部门进行协作,拉近两条轨道的距离。在单线制管理时,市场部认为销售部过分依赖直觉,得出的结论不可靠,工作方式也不规范;而销售部则认为市场部过分注重数据,坐在办公室里搞出的报表忽略了市场细节,方案与销售没有直接关系。采用双轨制管理后,艾奇公司要求市场部更主动地与销售部沟通,在落实促销方案前,要多听取销售部的建议;市场部成员要分批
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