第二讲 个性管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二讲 个性与管理,一群来自各个国家的人同乘一条船，船在行进中出了故障，渐渐下沉，必须让乘客跳水。船长深谙世事，知道这些乘客的文化背景不同，必须采取不同的方式分别去说服他们。,于是他对,英国人,说：“游泳有利于健身”，英国人祟尚体育，听罢即跳,他对,法国人,说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗,?”,法国人爱赶时髦，遂跟着跳下,他对,德国人,说：“我是船长我命令你跳水”，德国人严于纪律，服从了命令；,他对,意大利人,说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不行”，意大利人多有逆反心理，说不让跳他偏要跳；,对,非常现实,的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”；,对,中国人,则告诉他：“你家中还有,80,岁的老母，你不逃命怎么对得起她老人家的养育之思,?”,子路问：“闻斯行诸？”子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之！”,冉有问：“闻斯行诸？”子曰：“闻斯行之！”,公西华曰：“由也问闻斯行诸？，子曰有父兄在；求也问闻斯行诸？子曰闻斯行之。赤也惑，敢问？”,子曰：“求也退，故进之；由也兼人，故退之。,孔子针对弟子的状况，根据他们各自的短长，有选择、有区别地教育他们。子路和冉有问孔子同一个问题，孔子的回答却是两样。子路向孔子请教：“听到一个好的主张，是不是应该马上实行呢？”孔子说：“还有比你更有经验和有阅历的父兄呐，你应该先向他们请教请教再说，怎么可以马上就做呢？”,而冉有也如此问孔子时，孔子答复却正好相反。冉有问：“听到一个好的主张，是否应当马上实行呢？”孔子答：“当然应该马上实行。”,另一个弟子公西华对此大惑不解。公西华问孔子：“仲由问听到就干起来吗，你说有父兄在，不能这样做；冉求问听到就干起来吗，你说听到就干起来。两个人问题相同，而您的答覆却相反，我有些糊涂了，因此大胆来请问。”孔子说：“冉求平日做事退缩，所以我给他壮胆；仲由的胆量过份的大，勇于作为，所以我要压压他。”,苏先生为何不能融入他们的销售团队,26,岁的苏先生到一家跨国公司做销售已经,5,个月了，业务做的较为出色，但苏先生与领导和同事的关系却越来越紧张。,通过人才测评,发现苏先生思路敏捷，善于沟通,且考虑问题极为理智客观，是一个做事积极、果断，喜欢独立工作的人，,这些特质都有助于苏先生在销售领域的工作开展。那为什么还会出现要辞职的想法呢？,后来，结合其个性测验和面谈结果，我们发现苏先生是一个非常理智的人，他极为关注事物之间的逻辑联系，却较少考虑他人的情绪、感受，同时他也觉得工作应该是每个人都敢闯敢干，大家相互竞争，公司要鼓励优胜劣汰，并且希望与同事保持一定的距离。而苏先生所在的公司却是一个强调合作、关心他人的环境，在这样的企业文化里，公司通常为员工营造出和谐的气氛，避免内部的冲突和竞争。,现在问题就清楚了：苏先生的个性特征、行为风格与公司的企业文化和团队氛围之间存在明显的冲突，这个公司的确不太适合他，长期以往，必然影响个人绩效，从而影响到组织绩效，最终导致苏先生的离职。,试想，如果当初在招聘时能在对苏先生的能力、工作经验进行考察的基础上，再让其做一次个性测验，然后根据其个性特征判断他将来是否能融入公司，是否能与销售团队的其他成员良好合作，就不会有今天的结果。无论如何，这对苏先生本人和公司来说都是一个不小的损失。,。,西南航空公司的招聘,应征者如云,难以定夺,团队核心价值观：,关心人,20,人一组,分别上台介绍以前干什么，应聘什么职位，为什么应聘该职位,观察其它组员的表现,第一节 个性概述,一、个性,一个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。,是人们的心理倾向、心理过程、心理特征以及心理状态等综合的心理结构。,个性也是个人所具有的和经常表现出来的特征性的行为模式。,阿里巴巴选人大门槛,野狗,有业绩和能力，价值观不匹配,小白兔,业绩不够，能力欠缺，价值观匹配,猎狗,有业绩有能力，价值观匹配,思考：什么是价值观匹配？,个性的特征,（,1,）倾向性,个体在形成个性的过程中，时时处处都表现出每个个体对外界事物的特有的动机、愿望、定势和亲和力，从而发展为各自的态度体系和内心环境，形成了个人对人、对事、对自己的独特的行为方式和个性倾向。,（,2,）稳定性,人的个性是逐渐形成的,旦形成某种个性，包括它的组成部分，都具有相对的稳定性。,（,3,）整体性,人是作为整体来认识世界并改造世界的。个性是个完整的统一体。,（,4,）独特性,每个人的个性都具有自己的独特性，即使是同卵双生子甚至连体娶儿长大成人，也同样具有自己个性的独特性。,（,5,）个性的复杂性,个性是由多种心理现象构成的，这些心理现象有些是显而易见的，别人看得清，自己也觉察得很明显；有些非但别人看不清楚，就连自己也感到十分模糊。,3,个性的结构,个性主要由个体倾向性和个体心理特征组成,个性倾向性：需要、动机、兴趣、理性、信念、世界观等,个性心理特征：能力、气质、性格,4,个性与管理,（,1,）区分各种类型个性，是人力资源管理的,出发点,（,2,）通过管理活动、形成与发展人的积极个,性,（,3,）了解人的个性有益于人际关系和谐,第二节 个性差异在管理中的应用,现代管理区别于传统管理的本质在于人在组织中的核心地位的确立。管理者的主要作用在于建立有效的激励制度，这种制度既能激励员工为组织的目标做出积极的贡献，又能满足各种各样人的需求。同时，这种制度能使员工始终有一种危机感，使人能经常保持一种进取精神和竞争意识。,为此，管理者应树立,以人为本,的现代管理意识，但又不是简单地把员工看成“组织的人“，是“对象”或“工具”，而应把组织变为“人的组织”。,在管理方法上变“制度驱使”为”面向个人”的差异化管理，尊重员工的个人价值，变“以物易人”为,“以心换心”。,同时培育健康向上的组织文化，创造民主、自由、宽松、和谐的体制环境，在组织内部形成一个尊重知识、尊重人才、尊重个性自由的文化氛围。,恋爱法则,企业员工,1,双方都力图表现出最优秀的一面,2,把不优秀的也表现出很优秀的一样,3,结婚后就好了,一见钟情,牵手一辈子,1,个性的划分与管理,开拓型员工,那些能吃苦，勤奋向上，对环境,适应能力极强的人,创新型员工,：指那些思维敏捷、博学超群，,自己有明确目标，并能努力实,现目标的人,实用型员工,：指在既定条件下，能按照上级,的目标、步骤努力完成任务的人,平庸型员工,：指给予了良好的条件、明确的目,标与步骤，仍不能胜任工作的人,对于,开拓型员工,，由于其很重视自我价值的实现，曾理者应为他们创造机会，充分放权，根据每个人的专长、能力水平、兴趣爱好，确定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台。,同时帮助其拟定一个体现组织和个人共同发展的生涯发展规划，使其看到自己的发展前景，增强努力进取、与人合作的内在动力。应大胆地招他们惟到管理、科研、生产的重要岗位，赋予必要的参与权、决策权、处置权，使其看到自己在一步步走向成功。真正做到“用人不疑，疑人,不,用”，最大限度地给予其施展才能的空间。,某,著名广告公司的老总在新年后第一个工作日上午的新春会议上把今年定为企业的人才年，想要在今年引进大量优秀的人才，没想到下午一个他最为看重的策划部门的,A,经理就给他递上辞职报告。震惊之余，他百般挽留，做出各种许诺。该经理仍执意离去。他思索良久，仍不能想清楚他离去的真正原因是什么。,A,经理离开的根本原因是因为几个公司的元老占住高层的位子，认为自己没有再往上发展的空间，而行业中激烈的竞争使得自己的发展黄金期就这几年，错过了以后的发展空间就不大。老总固然也注意到了这个问题，但由于这几年正处于公司发展的关键期，怕组织结构和人员的变动会影响公司的稳定，虽然对部门经理做过一些承诺，总想往后拖拖。同时他觉的自己给的工资在同行业中算是很高，认为这个问题并不算太大。,。,A,经理看老总总不提这事，认为他不想或无法兑现承诺，遂选择了离开。很多组织的管理者都会出现类似的问题。只有到优秀人才离去的时候，才蓦然发现，其实不懂优秀人才的心,对于,创新型员工,，经常进行有效的沟通，了解他们的内心世界和需求，为其创造发挥特长的良好条件，提高其对组织的忠诚度和与人合作的意识，克服浮躁心理，增强稳定性，真正解决好“用好人、留住人、吸引入”这一深层次的关系组织命运的问题。管理者要有一定的预见性，要在其有跳槽意向之前进行有效的沟通，提高其相应待通并创造良好的工作环境。,如果等到其跳槽意向已经明确后才亡羊补牢，效果就差了。因为他们既然已经向你表示了跳槽意向，那就表明他们已决定放弃你对他们的信任度，此时即便你对他们示好，他们也会怀疑你以后是否还会高度信任之，对你的信任没有把握，会使他们不敢回头。,而且，明确的跳槽意向会使员工自身与领导同事之间产生一定的隔阂，若是因为你提高相应待遇而留下来，又可能施同事们耻笑为见利忘义，处于两难的尴尬境地。再者，员工在有明显跳槽意向后被劝回，会带来一定的反面示范作用，会有更多的员工以跳槽为嚷头要挟组织为其提高待遇。,日本索尼,PS,游戏机,主管尊重知识工作者创意，,最后主雇双赢的典型例子。,PS,（,playstation,）是索尼家用游戏主机的简称，营业额虽然只占索尼集团的,10%,，但纯利润却占全集团的三分之一。他们推出的升级版,PS2,游戏机，更被市场人士誉为“,Windows95”,后，最受全球瞩目的消费类信息产品。,PS,系列虽然如此风光，但是五年前刚上市时，索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是，,PS,的发明工程师久多良木健行事怪异，平常开会时常常自言自语，很少人知道他在讲什么，重要的公关场合，他又不在乎礼仪，这与注重“人和”的日本企业文化完全背道而驰。,幸亏索尼公司社长出井伸之慧眼识英雄，独排众议，全力支持久多良木健的创意，,PS,系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠,PS,系列撑住了场面，加快了向家电王国的转型，避免了成为,IT,革命下的待宰羔羊。,对于,实用型员工,，要发挥其对工作认真负责、勒勤恳恳的优点，进一步提高其工作积极性，尤其要注重其创造性的发掘。有关研究表明，许多人都具有创新的浴质，这可以说是人的本质特征。人的创造性没能释放的很大原因是心理障碍，缺乏自信心，总觉得自己不行。,因此，应有意识地通过如团队培训这种形式，营造一种使每个成员与人坦诚交流的氛围，形成一种自由的、直接的、开放的沟通，增强成员的彼此互动，提高他们的开放和接纳度激发其创造性。,对于平庸型员工，辞退是最省事的选择，但在组织内这类员工不可避免，对其不可能一辞了之。因为这样做，既会伤害员工的感情，又会让在职员工人人自危。马克思曾经说过；只能用爱来交换爱，用信任来交换信任，用尊重来交换尊重。管理者要实施感馈投资，要看到人是有思想感情、有追求的，在取得成绩时总希望得到别人的肯定；在遇到困难时总希望得到别人的帮助和支持；在失利时总希望得到别人的宽容呵护。总之，他们需要得到关心，涌要领导置规他们的存在和价值。,实践证明，,一个组织内管理人员对下属的期望高，其下属的表现就可能是优秀的；反之，其表现就不佳了，这就是,“皮格玛利翁”效应在组织管理中的应用,为此，管理者首先要加强与下属的沟通，找到他们工作积极性不高、情绪低落的原因。如果是对组织的某些制度、措施不满，要给予解释或改进，争取理解和支持；如果是因为自身的原因，要其限期改正，实在不行再考虑辞退。正如美国管理大师德鲁克所说的：改善落后的比提高先进的更利于提高整体绩效,2,如何认识与了解一个人的个性,(1,),图表检测,(,2,),细节观察,(3),情景设计,(4),长久接触,讨论：诸葛亮和曹操的用人之道,问之以是非而观其志,穷之以辞辩而观其变,咨之以计谋而观其识,告之以艰难而观其勇,醉之以宴酒而观其性,临之以苟利而观其廉,期之以约事而观其信,诸葛亮“七观”,自古受命及中兴之君，曷尝不得贤人君子与之共治天下者乎？及其得贤也，曾不出闾巷，岂幸相哉？上之人求取之耳。今天下尚未定，此特求贤之急时也。,“孟公绰为赵、魏老则优，不可以为滕、薛大夫。”若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！今天下得无有被褐怀玉而钓于渭滨者乎？又得无有盗嫂受金而未遇无知者乎？二三子其佐我明扬仄陋，唯才是举，变得而用之。,求贤令,自古以来开国和中兴的君主，哪有不是得到有才能的人和他共同治理国家的呢？当他们得到人才的时候，往往不出里巷，这难道是偶尔侥幸碰到的吗？不！只是执政的人去认真访求罢了！当今天下还未平定，这是特别要访求人才的最迫切的时刻。“孟公绰做赵、魏两家的家臣才力有余，却不能胜任像滕、薛那样小国的大夫。”如果一定要所谓廉士方可使用，那么齐桓公怎能称霸当世！现在天下难道没有身穿粗衣而怀揣真才干像姜子牙那样在渭水边钓鱼的人吗？又难道没有像陈平那样蒙受“盗嫂受金”污名还未遇到魏无知的人吗？,你们要帮助我发现那些地位低下而被埋没的人才，只要有才能就推荐出来，让我们能够任用他们。,魏延是跟随刘备多年，从一名普通的下级军官，一步步的晋升上来的。在蜀国的大将中，他能征善战，战功卓著。在为建立蜀国立下不朽功勋。对刘备忠心耿耿。并得到刘备的器重。刘备在用人方面也确有过人之处。,刘备在起事之初，魏延只是一名默默无闻的小角色。刘备夺得汉中，蜀国初定。基本形成了三足鼎立局面 的时候，魏延不过是个“牙门将军”。但追随刘备多年，屡次的征战中，刘备慧眼识珠，认为魏延是可勘大任之人。在取得汉中后破格提拔魏延做“督汉中镇远将，领汉中太守”。,汉中不论是经济，还是军事，都是蜀国的重地。包括张飞都认为非他莫属。军政一把抓，有勇无谋不行，有谋无勇同样不可担此重任。刘备力排重议，但是军中议论纷纷。都没有想到名不见经传的魏延，不服气者有之，说风凉话者有之。,刘备召开群臣大会，刘备问魏延：“今委卿以重任，卿居之欲云何？”魏延对曰：“,若曹操举天下而来，请为大王拒之；偏将十万之众至，请为大王吞之。”,刘备称善，魏延气吞山河的一席话，众将折服。在任内，在抗曹北伐的历次战斗中，展现出大将的风范。有勇有谋，屡立战功。先后有曹营大将张郃、郭淮、王双被魏延杀死。,刘备死后，诸葛亮调魏延去南方抵御孟获，魏延和赵云是这次南征大将，七擒孟获，如果没有能征善战的将领，是不可能实现得了的。也就是这个时期，魏延和诸葛亮接触多。魏延与孔明经常意见相左，不太听招呼。关羽、赵云前后死去。魏延成为蜀国首屈一指的大将。晋封南郑侯。到这个时候诸葛亮感到越来越难驾驭魏延。魏延行事张扬，为人处事招人怀疑。诸葛亮对魏延到了极不信任的地步。认为“功高盖主”。日积月累，,魏延正确的作战方案,也得不到诸葛亮的认可。魏延在下面也就难免发些牢骚。像说诸葛亮胆小，不敢用奇兵等。这话传到诸葛亮耳朵里，再加上传话的人添醋。诸葛亮由不信任到怀疑他心怀不轨。处处防着。,到诸葛亮最后一次北伐，即公元,234,年，一病不起，自知来日无多。召见张仪等人，背着魏延作了私密的安排。作出错误的断言他认为自己死后，在蜀国没有人能指挥。管束的了。魏延甚自会犯上作乱。随令魏延断后，如果不从命“军便自发”。长史杨仪平时和魏延的矛盾就很深，到了水火不相让的地步。魏延从末把杨仪放在眼里。杨仪自认为能力，威信都不如魏延高。诸葛亮死后，魏延是他向上爬的最大障碍。现天赐良机必会不解余力置魏延于死地。,果然在诸葛亮死后，杨仪按着诸葛亮的安排，密不发丧。杨仪假借诸葛亮之名，让魏延断后。魏延不明真像，拒绝执行，与杨仪动了干戈。杨仪用诸葛亮所设之计，诱杀了魏延。就这样的一生戎马百战多，为蜀国立下了汗马功劳的猛将，没有死在强敌剑下，却被本国的奸臣所害。并背着反叛的罪。诸葛亮一生唯谨慎，但在处理魏延的问题上却被个人成见、偏见所蒙敝。自毁国家栋梁。诸葛亮的错误，是不可原谅的。,杨仪也没有如愿座上丞相的宝座，便准备叛变投敌。后主知道后，将其逮捕，关入牢中。后死在牢里。,曹操手下有一个人叫毕谌，毕谌的家人被张邈扣留了，张邈和曹操原来也是一伙的，后来翻脸了，那么毕谌的家人都在张邈手上，毕谌在曹操手下就不安心了。曹操就跟毕谌说，哎，令堂大人还有你老婆孩子都在张邈那儿，我看你还是到张邈那儿去吧。毕谌跪下来磕头说，毕谌决不背叛明公，曹操也很感动，流下眼泪，谁知道一转背毕谌就跑了。跑了以后最后曹操和张邈作战把张邈打败了，毕谌做了俘虏，大家都说这毕谌肯定要倒霉了吧！曹操叹了一口气说，尽孝的人能不尽忠吗？他既然是一个孝子，那他一定是一个忠臣，毕谌不杀，派他去做官，做什么官呢，到孔夫子的老家鲁国去做个丞相，孝子嘛。,诸葛一生惟谨慎，吕端大事不糊涂,诸葛亮一生确实谨慎到了谨小慎微的地步。战略战术上的谨小慎微必然导致用人标准上的“知偏颇”、“求全责备”。尽管他在用人上比较能不拘一格“选贤任能”,如拔庞统、蒋琬于小县,起杨洪、何祗于郡吏,但他的“一生惟谨慎”的作风似乎就喜欢那些谨小慎微、好做表面功夫的人,而对于那些有点个性和雄才大略的人却往往因其小而失大。魏延有“不肯下人”“又性矜高”的缺点,是人才而不是奴才,他始终只是用其人而不信其人,仅作为借用力量。,这种存在戒心的用人态度必然使自己失去“股肱”之助。不仅对魏延,对其他确有所长又有些缺点的能人也往往使用不得法,处置极端、偏颇。如对待,刘封,的“刚猛难制”,诸葛亮即劝刘备因其上庸之败而趁机剪除。其实刘封倒是一员可信用的战将,后来刘备为此也很后悔。对有点自高自大,自诩“宜为诸葛亮之贰”的,廖立,他虽也曾赞誉过他是可以与庞统相比的良才,可是长沙一失之后便不复重用。后来又因他发了点牢骚,如说孔明,“不任贤达而作俗吏”,就被放逐汶山,老死蛮荒。对马谡先是欣赏他在“南战”中提出的“攻心为上”的策略,认为他是有为的人才,而对刘备托孤时所说的此人“言过其实,不可大用”的意见似乎没有认真考虑,对其失守街亭亦处置过严。,蜀中无大将，廖化做先锋,曹操的这样的一种胸襟和这样的一种作风使他广纳了人才，有 人统计，到曹操去世前，他的核心谋士、重要谋士、一般谋士一共有,102,人，其中最重要的是在前期五位，荀彧、荀攸、郭嘉、贾诩、程昱，五大谋士。如果来检索一下，我们就会发现这五大谋士基本上都是自己投奔曹操的，其中有四个人是从敌营当中投奔曹操的，贾诩来投奔的时候还捎带了一个张绣。,每次出兵，魏延都请求带兵万人，抄小道夺取潼关，就如韩信那样，诸葛亮却总是由于谨慎而不允许。魏延总感叹诸葛亮过于小心，而丧失了兵家之争的先手；也感叹自己的才华用之不尽。于是有人与此便言魏延反心久矣，要知道，魏延的官职有“丞相司马”，两汉有司马（负责军事），司空（负责内务），司农（负责财政）。可见魏延的建议只是作为一个司马所应该做的。,兵法云：“兵者，诡道也！”历史上凡名将无不用兵灵活，需知，战争结果是不可预知的，而诸葛亮，却害怕失利而总是按照常理出牌，也导致总轻易为敌人所看破，然后坚城拒守，让他屡次无功。虽然我们不能说魏延一定能成功，但不能不说只有奇兵才能出奇制胜。,返回,讨论：,曹操和诸葛亮的用人之道给你什么启发？,量体裁衣，定位天赋,因材施教，发展优势,量才为用，尽其所能,创造环境，满足需求,投其所好，对症下药,传说，古希腊有一位叫皮格玛利翁的国王擅长雕塑。有一次他雕了一尊美丽少女的雕像，并将她当成了一个有情感的人而对她倾注了全部的希望和爱，结果这尊雕像居然变成了真正的美丽少女，与他结为夫妻。,返回,建议阅读：,1,九型人格使用手册 中原,2,性格的力量,人本管理 杨斌,