车间生产管理实务.ppt

,工厂淘金,之消除生产现场八大浪费,主 讲：肖钢,车间生产管理实务,授课内容,第一、班组管理的角色定位,第二、车间生产管理要点,第三、车间成本控制,第四、现场,6S,管理,第五、生产效率管理,第六、启发下属执行的智慧,前沿,车间是管理的前沿，随着生产现场问题的解决，也伴随效益效率的提升、成本下降、员工士气提升，希望课程给我们带来创新思维意识。,第一、班组管理的角色定位,班组长所处的位置：,相关部门,现场管理者,上司,同事,成果，结果,认可，价值,工人,班组长是现场管理者,管理能创造更多价值的,“,现场,”,的负责人,班组长管理角色认知,有权利和责任直接,指挥和,控制的人,通过对部下的管理来创出成果的人,指导作业或分配业务的人,讲话,班组长应具备的知识与技能,两种知识，四种技能,1.,有关业务的知识,专业技术；产品性能；设备；检验等,2.,有关职务的知识,组织结构；岗位职责；例行事务；管理知识；工作方法,班组长的四大基本技能,T.W.I.,作业指导,Job Instruction,员工对业务,不知道,不能做,不熟悉,人际关系管理,Job Relations,对现场的人际关系,不能敞开心扉,不够融洽,有苦恼,安全作业,Job Safety,安全作业管理,危险,安全意识淡薄,不遵守安全规定,作业改善,Job Methods,作业方法,不好,不容易,讨厌,我们需要优秀的班组长,班组长的五项行为准则,知：,行：,用：,评：,训：,必须懂得如何更好的教育和训导,知道的多,付诸行动,善于启发和带领下属,公正合理的评价正确有序的管理,人员点到、互相问候，,接受指令、明确目标，,信息交流、唤起注意，,一站四讲、培养作风，,及时沟通、开始工作。,上班开始的“高效班前会”,一站四讲,基层班组人员必备管理,提升现场管理七大员的能力，明确现场管理人员责任,计划员：确保交货期的人,（负责销售与生产现场接口的工作）,工艺员：生产现场指导的人,（负责技术与生产现场接口的工作）,物控员：了解物料流转的人,（负责供应与生产现场接口的工作）,检验员：发现问题的人,（负责品质与生产现场接口的工作）,设备员：了解设备动态的人,（负责设备与生产现场接口的工作）,安全员：负责班组的安全教育、检查,隐患排除、事故处理的人,（负责与生产现场接口的工作）,宣传员：负责对管辖人员的积极宣传和企业文化带动,对现场管理干部的十项要求,1,热爱自己的本职工作,2,走动式管理,(,嘉兴海某工具厂,),3,运用合适的的教育激发责任感呢,4,工作作风：现场、现物、现实，及时、及应、及至,5,培养问题意识（意识问题）,6,积极动手、主动汇报,7,树立专家权威,8,让员工了解原因的重要性、组织权威树立,9,以身作则、树立人格权威,10,用激情引导下属（谁喜欢死气沉沉的领导）,第二、车间生产管理要点,（一）车间为什么需要控制,1,、制造企业赢利三要素,成本，品质，效率,2,、制造企业为什么物料成本难于控制物料购买,过程存在的失控现象,物料保存，领用发放过程存在的失控现象,缺乏对材料成本的定量分析比较,缺乏对呆滞物料物品的有效控制,物料控制的具体内容,1,、,领料是否在计划范围内,2,、发料是否合乎要求,3,、物料使用中的不规范行为,4,、人为浪费、没有节约,5,、可以用一般材料却用了优质材料,6,、呆料、废料、边角料的管理,物料控制及处理的作用,1,、,及时的信息反馈作用,2,、部门间的紧密衔接作用,3,、异常处理纠错作用,物料控制表单注意事项,（宁波某汽配）,1,、,建立系统关联的表单体系,2,、体现中心突出的原则,3,、遵守“一表一题”原则,4,、降低统计员统计填报难度,5,、统计数据不重复、不遗漏,（二,-1,）组织设计如何做？,建立能管住细节的控制体系,车间管理管好效率和成本,（分析）,基层管好作业执行和检查,（落实）,员工管好工序传递的准确,（操作）,（二,-2,）组织设计,如何,做？,2.,控制体系的,5,大特点,从领导做管理,到全员做管理,从纵向管理,到网状管理,从职能管理,到流程管理,从单重控制,到多重控制,从上下级控制,到平行控制,（二,-3,）组织设计,如何,做？,3.,人的职业化培养,第一项修炼，自我超越 第二项修炼，改善心智模式（正念）第三项修炼，建立共同愿景 第四项修炼，团队学习 第五项修炼，系统思考（关注面）,（三）建立有效,“,机制,”,第一建立一对一责任,车间事件分工明确 扁平化沟通 管理幅度适合 分段、切块管理,（三,-2,）建立有效,“,机制,”,第二建立公司与员工共赢的考核,产值、产量的考核,A,类客户产品重点考核（考虑平衡）节能降耗的考核 质量管理考核,（四）与计划的沟通衔接,1,、客户的质量加工要求,2,、订单下达的分解,3,、原材料结构的整合,沟通游戏,（五）生产系统管理控制,1,、生产计划控制,2,、调度管理控制,3,、采购物资管理控制,4,、仓库库存管理控制,5,、外协加工控制,第一生产计划控制（浙江金华某厂计划失控）,生产系统岗位设置 生产计划的总计划编制 生产计划的编制前准备,生产计划要素：,规格、数量、交期、质量,第二生产作业计划控制,（作业计划给温州恒泰的提升）,作业计划的分解 拉动式计划管理落实 作业计划要求：平行、平准、平衡,现场作业派工：,看板、派工单、生产排拉表,第三生产调度控制（调度控制给上虞某厂带来的提升）,日常调度控制 生产与加工能力、人力、技术准备、物资供应控制 生产会议管理控制,调度具备：婆婆嘴、飞毛腿、蛤蟆肚,第四生产物料控制（某减速机厂电机采购不合理）,采购周期控制 安全采购库存控制 采购关键物资预先控制,生产计划的供给平衡控制,第五生产外协加工控制（台州某经理为外加工质量推卸责任时）,外协客户的设备加工能力评估 高端产品的质量跟踪监督 外协客户“潜规则”预防控制,与外协客户的对账及定价规范控制,计划运行游戏,（六,-1,）质量,管理控制,第一,质量管理发展五阶段,1,、质量检验阶段（大多数小企业）,2,、统计质量控制阶段（中型企业）,3,、全面质量管理阶段（,9000,认证）,4,、质量保证阶段（精益生产）,5,、质量哲学（精品零缺陷）,（六,-2,）质量,管理控制,机器操作代替控制,持续改进作业容易化,以事实为基础进行决策,与供方互利的关系,第二、质量管理八项原则,以顾客为关注焦点,取消难度大作业,全员参与降低不良影响,过程方法检查落实,企业质量水平级别,1,、不制造和不生产不良,2,、不流出不良,3,、检验出不良,4,、没有检查、无法控制不良,（六,-3,）质量,管理控制,（六,-4,）质量,管理控制,在质量管理的“三部曲”中，质量策划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制确保事物按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。这三个阶段相辅相成。,（六,-5,）质量,管理控制,（班组长在现场管理中的职责）,认真执行“三自一控”“三不放过”、“三按”、“三工序活动”,1,、“三自一控”：自检、自分、自纠、控制一次自检正确率,2,、“三检制”：首检、互检、巡检,3,、“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序,4,、“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过,5,、“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产,6,、开展,5S,活动,小组的组建原则（某合资公司啄木鸟、美容组）,1,自愿参加，自愿结合。,2,自上而下，上下结合。,3,实事求是，联系实际。,4,灵活多样，不拘一格。,小组的分类,1,、现场型小组。,2,、攻关型小组。,3,、管理型小组。,4,、服务型小组。,5,、创新型,QC,小组。,（六,-6,）质量,管理控制,（七,-1,）设备维护,控制,第一合理使用机器设备的步骤,1,合理安排设备任务,2,合理配置操作人员,3,创造良好运转环境,4,严格执行作业制度,5,、明确设备完好标准,（七,-2,）设备维护,控制,第二规划设备维修,1,选择维修方式,预防、定期、检修、事后维修,2,编制维修计划,周期、定额、费用、间歇时间,3,实施修理,分解修理、联合修理、零件修理,（七,-3,）设备维护,控制,第三设备管理控制,1,调试、建立台帐,2,、设备合理使用,3,、设备保养维护,4,、设备点检,5,、设备修理,6,、设备更新与改造,7,、设备管理制度运行,（八,-1,）生产安全,控制,第一安全目标管理,1,确定生产安全目标,2,、安全目标实施,教育、检查、整改、安全控制点管理,3,、安全目标纳入考核,（八,-2,）安全生产,控制,第二生产安全检查,1,企业设置检查岗,2,、平面布置检查（落实围栏、安全距离）,3,、建筑标准检查,4,、车间环境检查,5,、生产区域运输检查,6,、生产工艺安全性检查,7,、设备安全检查,8,、电气安全检查,9,、安全操作检查,（八,-3,）生产安全,控制,第三对员工的“三级教育”,1,厂级教育,安全法、厂内安全危险部位、机械,2,车间教育,概况、纪律、危险、毒尘,3,岗位教育,工作范围、安全操作方法、防护,（八,-4,）生产安全,控制,第四安全控制要点,1,机械设备的安全连锁,2,电气设备的安全专人监督,3,防火防爆安全措施严格,第三、,车间成本控制要点,如何降低成本,成本的构成,成本一般有以下要素组成：,材料、人工、制造费用、消耗品、管理费用、设备、工资,等,？,如何降低成本,消灭浪费！,成本,是为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。成本定义的关键词是,“,付出,”,的,“,代价,”,，这个代价就是,“,资源,”,的价值牺牲。资源,人力资源、物力资源、财力资源。,生产加工不是越多越有效益，适量及时才会加快生产进度。,实现适时、适量、适物生产,是消除浪费的关键,适时、适量、适物生产,是通过合理安排生产计划均衡生产，,使作业派工平行加工到位，追求生产的准时化，确保工序交期,按时完成。减少某道工序生产能力过大，造成的在制品积压，,从而产生效率浪费、质量问题多多。,浪费,何谓浪费,(,两个工厂,),不产生任何附加价值的,动作、方法、行为和计划,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,何谓浪费,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,1.,不良、修理的浪费,工厂内产生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及,由此产生的相关浪费,。,.,材料损失。,.,设备、人员工时损失。,.,额外处理人员的增加。,.,影响生产。,.,出货延迟。,.,产品降价。,工厂八大浪费之一,例：在铸造时出现偏心，后期改型产生的设备、人、料浪费,工厂八大浪费之二,2.,加工浪费,加工或者多余的加工，造成不必要的人工浪费。,.,多余的作业时间和辅助设备。,.,生产资源如电、水等浪费。,.,额外处理人员的增加。,.,加工、管理工时增加。,.,时间浪费、影响产量完成。,例：加工余量浪费，上虞在制品现场无数，生产无量化。,工厂八大浪费之三,3.,作业动作的浪费,现场作业动作不合理造成的浪费。,.,物品取放、反转、对准等不合理。,.,作业时转身、大幅度动作。,.,抬臂过高、过低等。,例,：,经济动作,经济动作范围,下限位置,上限位置,下限位置,上限位置,适合作业区域,最适合作业区域,4.,搬运的浪费,物料的放置、堆积、移动、整理等浪费。,.,物料移动所需空间的浪费。,.,人力、工具的占用。,.,时间的浪费。,工厂八大浪费之四,.,推车的移动。,例：嘉兴某工具企业，搬运的重复周转、现场摆放过多。,5.,库存的浪费,库存量过大，资金积压越多。,工厂八大浪费之五,.,产生不必要的搬运、堆积、寻找等动作。,.,使先入先出作业困难。,.,资金占用。,.,场地占用。,.,管理费增加。,.,能力不足被掩盖。,例：上虞某工厂，库存面积是产生车间,1,倍，,9,个月,110,万单,10,万浪费,6.,制造过多的浪费,库存量过大，资金积压越多。,工厂八大浪费之六,.,在制品积压。,.,使先入先出作业困难。,.,增加周转箱等设备成本。,.,库存增加。,.,资金积压。,.,能力不足被掩盖。,例：金华某工具厂库存订单的生产，生产安排混乱，材料缺损。,7.,等待的浪费,因断料、作业不平衡、计划不当等导致作业者处于等待状态。,工厂八大浪费之七,.,生产线机种切换。,.,工位间由于不平衡造成等待的浪费。,.,机器设备故障导致等待的浪费。,.,因为缺料等导致人和设备等待的浪费。,.,生产计划安排不平衡导致人机闲置。,例：在咨询项目中，某工厂注塑节奏切换。玉环凯菱。,1.,两手空闲,具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。,2.,单手空闲,具体操作中，出现一只手无事可做的时间段的浪费。,3.,作业动作停止,具体操作中，因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的浪费。,工厂八大浪费之八肢体动作浪费,例：包饺子。,4.,动作太大,动作幅度超出“经济动作”的范围。,5.,左右手交换,因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等,变换的动作的浪费。,6.,步行多,空手或移动距离过长等无价值的步行的浪费。,工厂十二个动作的浪费,7.,转身角度大,超出“经济动作”范围而导致的浪费。,8.,移动中变换“状态”,因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等,变换的动作的浪费。,9.,不明技巧,不了解作业技巧而导致的时间浪费。,工厂十二个动作的浪费,10.,伸臂动作,超出“经济动作”范围而导致的浪费。,11.,弯腰动作,超出“经济动作”范围而导致的浪费。,12.,重复,/,不必要动作,因操作顺序设置不合理，导致重复的或者不必要的各种动作浪费。,工厂十二个动作的浪费,消费者追求个性、相应市场需求的多样化发展,。,精益生产方式,1.,产生的背景,利润最大化,1.,不断消除不对产品价值产生作用的价值；,2.,快速对应市场的需求。,2.,精益生产方式的目标,1.,适时适量生产；,2.,建立柔性生产机制；,3.,保证品质；,4.,模块化设计与并行设计法。,3.,实现手段,4.,实现手法,A.,生产同步化,工序间、部门间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下一工序去，,组装线与机械加工几乎同时进行，产品被一件一件、连续地生产出来。,在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业切换时间来,缩小生产批量。,B.,生产均衡化,总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种,产品。,在流水线生产方式中，均衡化是通过混合生产（同时生产多个品种）来实现。,在设备的使用上，均衡化是通过专用设备通用化和制订标准作业来实现的。,专用设备通用化，指在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工不同的,产品。,标准作业，指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。,C.,生产柔性化,通过设置,CELL,生产方式、固定变动生产线及简易易拆装生产线等方式来实现。,精益生产表现形式,A,、设备安全方便、产品加工摆放定位,将加工工序、加工方法、产品相近的设备集中排列，加大设备的利用，推行一,人多机，设计合理装置简化排屑、整洁环境，半成品摆放顺畅流、整齐定位。,B,、工位器具清晰明确、产品看板设计,工装摆放标准化、定点定位，明细造表、定位回放；常用工具的层次格式摆,放、量具定位卡放，首件摆放规范、不良问题展示。,C,、警示灯管理,设备问题,绿灯,，生产问题,蓝灯,，质量问题,黄灯,，,无法判断由上级处理,红灯,。,车间降低成本活动的实施,1,、改进质量,2,、提高生产力以降低成本,3,、降低库存,4,、缩短生产线,5,、减少机器停机时间,6,、减少空间,7,、发挥现场对成本的作用（立项解决）,第四、现场,6S,管理,（一）为什么要,6S,活动,1,、,起源,2,、,是企业的形象,3,、,激发士气的源泉,（二）,6S,的定义,整理：将不要的东西清理、分类,整顿：将要的东西定置管理,清扫：打扫清洁，设备点检,清洁：制定清洁标准、检查落实,素养：行为规范、素养提升,安全：隐患提示、检查记录清晰,（三）,怎样实施,划分区域,班前后,5,分钟自检,周定期检查评比,设标杆区（,6S,示范岗）,发放奖励、评比先进,6S,纳入员工考核,（四）,怎样,保持,目视化管理（机场的引导标识）,专人负责推动（浙江瑞丰五福）,重视对区域线的维护,企业积极文化活动引导,第五、生产效率管理,（一）计划管理的效率提升,1,、加工时间最短原则,2,、加工交期最早原则,（二）生产现场的效率提升,1,、加工距离缩短,2,、加工时间压缩,（三）生产线的,IE,研究,1,、生产线平均时间评估,2,、岗位加工时间量度,3,、增加工序,4,、合并工序,5,、减少人员、减少生产线长度,（四）设定效率目标,1,、现状分析罗列问题,2,、管理责任落实一对一,3,、设定目标阶段检查落实,生产现场一切皆有可能！,例：,关键词：,1,、正常交期,45,天现在,29,天,2,、订单,1000,万元,3,、利润比正常,+10%,4,、条件：按期交货,5,、否则：退款,+10%,违约金,要不要这样的订单？,第六、启发管理人员的执行智慧,追随,授权,责任下放,布局,造势,摆平,放下才能承担,(,和尚、猫,),沟通与五行学,土,金,火,水,木,土与决策,金与领导,水与权变,木与创造,火与协调,教行动三大战略,1,、复杂的事简单化,2,、简单的事定量化,3,、量化的事流程化,4,、流程运行模块化,敢！快！好！,教执行的四大原则,用人智慧,1,、能人可以利用不能,“,依赖,”,2,、用人走,“,市场化,”,3,、让人做事之前，把做事的结果定义清楚,4,、将任务描绘成画面,5,、责任落实：我的地盘我做主、我的责任我负责,6,、讲故事的结果、不相信拍胸脯的人、责任一对一、责任除以,2,改变正常领导思维是智慧,1,、变由上而下为由下至上,2,、问他、利他,3,、言传不如身教,4,、没有坏人、只有坏环境,5,、没有对错、只有立场,6,、删除,1,、生存的野性,2,、利用团队,3,、练习（智慧、经验、知识、练习）,4,、抓核心放外围,5,、选择时机和地点,五大狼智慧,A,、坚守承诺,-,说到做到,B,、结果导向,-,创造结果获得回报,C,、决不放弃,-,设定目标赢得未来,负责任智慧,让我们拥有积极的工作心态！,让我们将心态变为方法、行动！,让我们管理系统规范起来！,让我们合理自己的管理时间！,让我们成为最优秀的管理人员！,让我们通过沟通成为紧密的团队！,你不能决定生命的长度，,但你可以控制它的宽度。,你不能左右天气，但你可以改变心情。,你不能改变容貌，但你可以展现笑容。,你不能控制他人，但你可以掌握自己。,你不能预知明天，但你可以利用今天。,你不能样样顺利，但你可以事事尽力,。,问题,经验,沟通,信任,承诺,创造,对错,选择,你一定会成功！,结束,