第三章 决策(非双语).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,经典决策,惠普公司的一个工程师在,1979,年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机，而且奠定了惠公司,60,多亿美元收益的基础,1986,年戴尔公司。,管理决策,主要内容,涵义,分类,决策的步骤,决策方案的选择标准,影响决策有效性的因素,决策方法,决策艺术,一、决策的涵义与特点,美国管理学家西蒙：,决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程,。,Management is decision making.,任务开始前的抉择 任务的执行,邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应。,决策的特点,决策是行动的基础,决策具有超前性,决策具有明确的目的性,决策方案的可选择性,决策的过程性,二、决策的类型,按决策的主体分,按决策的范围和影响程度分,按问题的规律性分,按决策信息充分程度分,（,1,）战略决策,（,2,）战术决策,（,1,）确定型决策,（,2,）风险型决策,（,3,）不确定型决策,（,1,）集体决策,（,2,）个人决策,（,1,）程序决策,（,2,）,非程序决策,战略决策与战术决策的主要区别,：,战略决策,战术决策,调整对象,干什么 如何干,时空范围,整体的、较长时期 局部的、较短时期,影响,效益与发展 效率与生存,作用,组织活动能力 已形成能力,的形成与创造 的应用,二、决策的分类,5.,按照决策目标数量划分,单目标决策,:,决策行动只力求实现一种目标,多目标决策,:,决策行动需要力图实现多个的目标,二、决策的分类,6,、按决策需要解决的问题划分,初始决策,：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。,追踪决策,：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。,追踪决策三特征,1.,回溯分析,：,从起点开始，找出最初几个,“,失误点,”,，分析原因。（扬弃）,2.,非零起点,：,原决策已实施，已消耗了资源，并对环境造成了影响（决策必须审慎、迅速）,3.,双重优化,：,A,、,追踪决策方案,原有决策方案；,B,、,在几个新方案中进一步优化（一般决策,益大于损；追踪决策,益大于损、或损中取小。,三、,决策的步骤,提出问题,调查研究,检验决策,确定目标,实施决策,科学预测,拟定方案,评价方案,选定方案,可靠性分析,决策理论,可行性分析,决策方法,决策咨询,预测技术,环境分析,决策支持,决策过程,确立问题,控制和评价实施效果,实施选定的方案,拟定方案,分析拟定的方案,选定方案,三、,决策步骤,下一页,确立问题,Identifying a Problem,如何发现问题？,从情况的突然变化中发现问题,根据计划的执行情况发现问题,从外界的批评中发现问题,从竞争中发现问题,从顾客的反馈中发现问题,返回,选择方案,Selecting an Alternative,其一，用计划拟定的目标与价值准则去衡量各个可行方案,注意三方面的问题：,计划拟定的目标是决策的大前提,计划拟定的价值准则是决策必须遵循的规范（经济价值、社会价值、科学价值）,利害原则,有利无害,有害无利,有利有害,利大于害,图大利,，,取小害,害中取小即为利,其二，要以系统的观点去考察各个可行方案,注意三方面的问题：,照顾好大系统与子系统,照顾好本系统与相关系统的关系,其三，提高管理者的决策素质,科学素质,创新素质,民主作风,决断魄力,选择方案,Selecting an Alternative,选定方案模式,被决策方案,另选决策方案,审核价值准则,确定评价方法,确认决策目标,试验试制,决策指令,终止,确认,搁置,综合评价,试验试制结果分析,符合,检验准则吗？,不符合,符合,再论证,需要,确认,否定,输出,可能性？,需要典型,试验吗？,不需要,返回,决策的基本原则,在决策全过程中需要遵循的原则：实事求是原则、“外脑”原则、经济原则,在确定决策目标时需要遵循的原则：差距原则、紧迫原则、“力所能及”原则,在制定备选方案时所遵循的原则：瞄准原则、差异原则,在决策实施过程中需要遵循的原则：跟踪原则、反馈原则,四、,决策方案的选择标准,决策方案的选择标准：,最优标准观点,泰勒,满意标准观点,西蒙,合理性标准观点,孔茨,西蒙,决策满意化与次优化,最优化的基本条件：,容易获得与决策有关的全部信息,列出所有备选方案,考察所有可能后果,西蒙,决策满意化与次优化,次优化的原因：,决策人的知识有限。,实际生活和决策环境的高度的不确定性、复杂性和多边性。,决策人主观效用和追求的多目标的不一致性，而且往往是相互矛盾。,科学方法的合理性有限。,五、,影响决策有效性的因素,风险和不确定因素,参与和咨询,组织调整,个人因素,群体因素,五、,影响决策有效的因素,环境：环境分析，研究与管理，反应。,过去的决策：历史存量，初始结构,对风险态度：成功与失败,.,厌恶,中性,偏好,组织文化：群体文化取向,.,创新,保守 进取,-,稳健,决策者,其他有关人员：上下级、同事、家人。,影响决策的关键因素：决策者,决策者,个性和认知能力,我具有冒险精神。,而且聪明,直觉,情商,我无法很好地理解,别人，而且没法控,制自己的情绪,信息的质量,政策考虑,我的老板希望我做出,什么样的决定,不确定性的程度,似乎是必然,的事,危机和冲突,决策人的价值观,我很正,直诚实,拖延,六、决策方法,（一）定性决策方法,（二）定量决策方法,（一）定性方法,1,、德尔菲法,(,Delphi Technique),德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而命名。德尔菲法是,60,年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。,（,1,）,确定调查目的，拟订调查提纲。,(2,）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为,20,人左右，包括理论和实践等各方面专家。,（,3,）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。,（,4,）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。,每一轮时间约,7,到,10,天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。,德尔菲法的一般工作程序如下：,（一）定性方法,2,、头脑风暴法（,Brain Storming,）,创造工程奠基人，奥斯本发明的）：,510,人，会议形式，与会者相互启发，充分的发言。,会议原则：勿评优劣,畅所欲言,多多益善,允许补充,越新越好,越怪越好,（一）定性方法,3,、对演法：,分成持不同观点的小组，相互辩论，各抒己见，充分论证暴露矛盾，充分展示各种方案的优缺点。,（二）定量方法,1,、,确定型决策,单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。,模型选优：线性规划性,盈亏平衡点分析,例题,某企业生产甲、乙两种产品，都需要用到三种材料,A,、,B,、,C,。已知条件为：生产每吨甲产品分别需要,A,、,B,、,C,原料,4,吨、,4,吨和,10,吨，生产每吨乙产品分别需要,A,、,B,、,C,原料为,6,吨、,12,吨和,5,吨。每年可供应的,A,、,B,、,C,原料分别为,48,吨、,84,吨和,80,吨。假如每吨甲产品和乙产品的利润分别为,29,万元和,21,万元，请决定甲、乙两种产品各生产多少吨，才能使企业的利润最大？,线性规划法,解：,（,1,）确定决策变量。本例中，目标是利润最大，影响利润的变量是甲、乙产品的数量,X,1,和,X,2,。,（,2,）列出目标函数方程：企业的利润为,Z,（,X,1,，,X,2,）,=29X,1,+21X,2,（,3),找出约束条件,.,本例中，两种产品对原料,A,、,B,、,C,的需求量是不同的，即,4X,1,+6X,2,48,4X,1,+12X,2,84,10X,1,+5X,2,80,此外，要求：,X,1,，,X,2,0,从而线性规划问题为：如何选取,X,1,和,X,2,使,Z,在上述四个约束条件下达到最大。,（,4,）求出最优解,最优产品组合。用图解法进行求解，见下图。,0,20,8,10,16,X,1,X,2,线性规划图解法,由图可求得最优解为：,X,1,=6,吨，,X,2,=4,吨。最大利润为,Max Z,（,6,，,4,）,=258,万元。,线性规划的图解法简单、直观，适用于只有两个变量的线性规划问题。对于三个或三个以上变量的线性规划问题，图解法就无能为力，必须采用单纯形法。对于较复杂的线性规划的实际问题，必须借助于计算机软件进行求解。,盈亏平衡分析法,F,C,收入,S,盈亏平衡点,E,0,S,0,Q,成本或收入,0,Q,0,C,v,盈亏平衡分析法,例：某企业在某时期内经营,A,产品，预计该产品单位售价,21,元，单位变动成本,12.6,元，固定成本,21 000,元。试求盈亏平衡点。,=,21000,21-12.6,思考：,某车间在生产不景气的情况下，来了一批加工业务，需加工,2000,件产品，每件加工价格为,60,元。经估计加工这批产品所需发生的变动总成本为,10,万元，固定成本为,3,万元。问是否接这批加工业务？,（二）定量方法,2,、风险型决策,期望值,期望值法：,当结果产生的客观概率可估计时，可用此方法,.,概率,销量,方案,不同状态下的销量（万台,）,期望值（万台）,畅销 一般 差,（,0.25,）（,0.5,）（,0.25,）,1.,高价,（,7,元）,2.,平价,（,6,元）,3.,低价,（,5,元）,30,（,90,）,25,（,75,）,20,（,60,）,48,（,96,）,36,（,72,）,28,（,56,）,100,（,100,）,60,（,60,）,46,（,46,）,900.25+750.5+60 0.25=75,960.25+720.5+56 0.25=74,1000.25+600.5+460.25=66.5,例,不同方案的销路及概率,.,成本,4,元,/,台,（二）定量方法,2,、风险型决策,决策树法,构成（三点两枝,）：,决策点：代表最后的方案选择,状态点：代表方案将会遇到的不同状态,结果点：代表每一种状态所得到的结果,方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。,概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。,步骤：,绘图 计算期望值 剪枝决策,决策树法,决策树法：是以决策损益值为依据，通过计算比较各个方案的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻求最优方案的决策方法。,决策点,方案枝,状态节点,状态枝,损益值,例,:,某企业有扩建、新建、合同转包三种方案，三种方案分别需要投资,100,万元、,200,万元和,20,万元，使用时间均为,10,年。其它数值见下表：,-10,-5,15,30,合同转包,-80,-40,30,70,新建,-45,-25,25,50,扩建,0.1,0.1,0.3,0.5,销路极差,销路差,销路一般,销路好,状态和概率,损益值,(,万元,/,年,),方案,好,0.5,一般,0.3,差,0.1,极差,0.1,0.5,0.3,0.1,0.1,0.5,0.3,0.1,0.1,扩建,投资,100,万,新建,投资,200,万,合同转包,投资,20,万,50,25,-25,-45,70,30,-40,-80,30,15,-5,-10,155,120,160,160,合同转包,练习：,生产一种新产品，大批量生产需投资,150,万元，中批量生产需投资,100,万元，小批量为,55,万元，使用期均为,10,年。,损益值 状态和,方案,概率,高需求,0.3,中需求,0.5,低需求,0.2,A(,大批量,),60,20,-25,B(,中批量,),40,25,0,C(,小批量,),20,15,10,要求：（,1,）绘制决策树；（,2,）计算不同方案收益值；,（,3,）方案选优（剪枝）,（二）定量方法,3.,不确定型决策方法,当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值。但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率。这样的决策就是不确定型决策。,由于不确定型决策需要决策的问题存在较大的风险，故使用的决策方法在很大程度上取决于决策者对风险的态度,。,3.,不确定型决策方法,人的风险价值观不同,保守型（极大极小原则，悲观）,进取型（极大极大原则，乐观）,稳妥型（最小最大后悔值，中庸，折衷）,3.,不确定型决策方法,（,1,）乐观准则,乐观准则又称最大最大准则,(max max),，,或极大极大损益值法。这种方法体现了决策者的一种乐观态度，其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。很显然这一作法是比较冒险的，通常被一些冒进主义者所采用。,3.,不确定型决策方法,（,2,）悲观准则,悲观准则又称华尔德决策准则,(,Wald,Decision Criterion),或最大最小准则，即极大极小损益值法。这种方法表现了决策者的一种悲观态度，决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；所以为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。这一作法显然是比较保守的，通常被一些悲观主义者所采用。,3.,不确定型决策方法,（,3,）乐观系数准则,乐观系数准则又叫赫威斯决策准则,(,Hurwicz,Decision Criterion),。,又叫现实主义准则。这个准则的特点是，对客观条件的估计既不那么乐观，但也不悲观，而作折衷考虑，用一个数字表达乐观程度，该数字称为乐观系数，记为,。,为方便起见，规定,所在区间为,(0,1),，即,01,，,并用下式表示结果,：,C,j,V,i,max(C,ij,)+(1-)min(C,ij,),3.,不确定型决策方法,（,4,）,等可能性准则,等可能性准则的想法是这样的，即当决策人在决策过程中，不能肯定那种状态容易或不容易出现时，便认为它们出现的可能性,(,概率,),是相等的。如果有,n,个自然状态，那么可认为每个自然状态出现的概率相等，都是,1/n,；,然后利用风险型的决策办法，求出各策略的收益期望值，并根据收益期望值的大小进行决策，这个决策准则是法国数学家拉普拉斯,(,Laplace,),首先提出的，所以又叫拉普拉斯准则。,3.,不确定型决策方法,（,5,）,“后悔值”决策准则,“后悔值”决策准则又称沙万奇,(Savage),准则，决策者在制订决策之后，若情况未能符合理想，必将有后悔的感觉，这个方法的思路是，希望能找到这样一个策略，能最小化其最大可能的“后悔值”，以使在实施这策略时，能产生较少的后悔。其原因在于作出决策后，并不意味着一定有利可图，还存在着因放弃其他方案而失去赢得更多利润的可能性，这个可能性就是决策者的“后悔值”。具体步骤是：首先将每种自然状态的最高值,(,指收益矩阵，若是损失矩阵应取最低值,),定为该指标的理想目标，并将该状态中的其它值与最高值相减所得之差称为未达到理想的后悔值。而把后悔值排列成矩阵称为后悔矩阵，它可以从收益矩阵中导出来；接着把每个行动方案的最大后悔值求出来，最后再求出所有最大后悔值中最小的一个对应的方案作为决策方案，所以也称为“大中取小法”。,例,自然状态,单位：百万元,方案,B1 B2 B3 B4,A,1,5 6 4 5,A,2,8 5 3 6,A,3,4 7 2 4,A,4,2 3 9 6,A,5,4 2 3 3,B1,B2,B3 B4,A,1,5 6 4 5,6,A,2,8 5 3 6,8,A,3,4 7 2 4,7,A,4,2 3 9 6 9,A,5,4 2 3 3,4,1,、,把各个方案在各种自然状态的最大收益值求出来。,a,1,:max,5,，,6,，,4,，,5,6,a,2,:max,8,，,5,，,3,，,6,8,a,3,:max,4,，,7,，,2,，,4,7,a,4,:max,2,，,3,，,9,，,6,9,a,5,:max,4,，,2,，,3,，,3,4,2,、,求个最大收益值中的最大值。,max,6,，,8,，,7,，,9,，,4,9,、,A,4,乐 观 准 则,悲观准则,B1 B2 B3 B4,A,1,5 6 4 5,4,A,2,8 5 3 6,3,A,3,4 7 2 4,2,A,4,2 3 9 6,2,A,5,4 2 3 3,2,选,A,1,乐观系数准则,设乐观系数,=0.8,，,于是,1-=0.2,，,B1 B2 B3 B4,A,1,5 6 4 5,5.6,A,2,8 5 3 6,7.0,A,3,4 7 2 4,6.0,A,4,2 3 9 6 7.6,A,5,4 2 3 3,3.6,选,A,4,等可能性准则,p,1,=p,2,=p,3,=p,4,=0.25,B1 B2 B3 B4,A,1,5 6 4 5,5,A,2,8 5 3 6 5.5,A,3,4 7 2 4,4.25,A,4,2 3 9 6,5,A,5,4 2 3 3,3,选,A,2,“,后悔值”决策准则,B1 B2 B3 B4,A,1,5 6 4 5,A,2,8,5 3,6,A,3,4,7,2 4,A,4,2 3,9,6,A,5,4 2 3 3,后悔值矩阵,A,1,3 1,1,A,2,0 2 0,A,3,4 0 2,A,4,4 0 0,A,5,4 5 3,选,A,1,（,1,）乐观原则（大中取大）,（,2,）悲观原则（小中取大）,（,3,）乐观系数原则,(,设乐观系数为,0.6),（,4,）等可能性准则,（,5,）最小最大后悔值原则,非确定型决策方法,10,15,20,改建原有生产线,0,25,40,扩建车间,-25,20,60,新建车间,低需求,中需求,高需求,自然状态,方案,最大,60*,40,20,最小,-25,0,10*,期望值,0.660+0.4(-25)=,26*,0.640+0.4 0=,24,0.620+0.4 10=,16,期望值,(60+20-25)1/3=,18.33,(40+25+0)1/3=,21.67*,(20+15+10)1/3=,15,返回,决策后悔值,=,理想效益值,-,现实结果值,10,15,20,改建原有生产线,0,25,40,扩建车间,-25,20,60,新建车间,最大后悔值,低需求,中需求,高需求,自然状态,方案,60-60=0,25-20=5,10+25=35,60-40=20,25-25=0,10-0=10,60-20=40,25-15=10,10-10=0,35,20*,40,方案,状态,高价,平价,低价,销路好,90,96,100,销路一般,75,72,60,销路差,60,56,46,例,习题,1,请用以上,1,2,3,方法求解,克服心理障碍：,优柔寡断、回避决策、拖延决策、自欺欺人、急于求成。,学会面对失误,明智把握决策时机,信息是决策的基础,克服理性限制,七、决策技巧,八、管理决策技术发展,l,科学化。,现代管理决策技术是以管理科学思想和方法为基础的，每个新的管理决策模式都体现了新的管理哲理；,l,信息化。,信息技术是现代管理决策技术的重要支持，决策支持系统就是现代管理决策技术与信息技术结合的产物；,l,集成化。,现代管理决策技术集成了以往孤立的单项管理系统的功能和信息，能按照系统的观点进行集成，将管理科学方法和计算机技术结合起来运用在决策的各个环节，大大提高决策的效率和效果。,思考与讨论题,科学决策为什么不主张追求最佳方案？,科学决策与经验决策的做法有何区别？,按程序作出的决策是否就是正确的决策？,是否只有当大家意见都一致时才能决策？为什么？,案例：该由谁骑这头驴,一位农民和他的孙子到离村,12,里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴,，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。,案例：该由谁骑这头驴,两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！,问题：你若是那位老农，你会怎么做？,练习与作业,某厂生产一种产品。其总固定成本为,200000,元；单位产品变动成本为,10,元；产品销价为,15,元。,求：,(1),该厂的盈亏平衡点产量应为多少,?,(2),如果要实现利润,20000,元时，其产量 应为多少,?,