沃尔玛中国区域市场推广营销方案书.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,沃尔玛中国,*,沃尔玛全球国际营销中国区域市场营销推广方案书,编写：淳于海燕,二零零三年八月二十日,本次推广方案背景成因,市场全球化的经济发展,生产基地策略性外移，配合接单作策略性搭配。,在海外布置另一个竞争优势,将成本差距投诸产品差异化，为未来的价格竞争寻找降价可能空间。,海外设置采购中心，直接采购最低价格商品，并且控制未来世界工厂的通路渠道及零售终端价格主控权,3/3/2026,2,沃尔玛中国,知识经济时代的来临，互联网的出现，首先将产品企业带入国际市场，出现了前所未有的全球化市场经济时代同时将产品生产变成国际化的大规模，出现了,OEM,等委外加工，产品全球生产一地组装等协同生产模式。,续：,经营公式化,地方国际化,产品同质化,全球地方化,互联网以及电子商务科技将企业带入全球化的经济领域,数码科技,知识经济,市场全球化,经济,全球化,3/3/2026,3,沃尔玛中国,国家经济的微笑曲线,高所得国家低所得国家,生产,研发,刺激消费,市场行销,生产加工,创新研发,高,高,大陆目前正由,低所得国家向,高所得国家转型,期间,3/3/2026,4,沃尔玛中国,1，产品战略规划；,2，价格战略规划：,3，推广战略规划：,4，通路战略规划：,5，营销组织规划：,以沃尔玛环球国际营销战略的未来发展趋势对中国大陆地区终端零售及物流市场：,本次推广方案目的,3/3/2026,5,沃尔玛中国,沃尔玛全球分布图,公司主要经营理念及文化,公司目前主要经营特点,沃尔玛经营核心竞争思想,公司目前主要经营运做方式,公司服务品质,公司经营财务状态,财务分析,沃尔玛物流采购供应操作程序,苦读分析沃尔玛,第一部分：沃尔玛国际集团公司简介,内容大纲,3/3/2026,6,沃尔玛中国,第二部分：,SOWT,对中国地区内外部环境及现状分析,中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状分析,行业内中国大陆地区终端零售及物流行业市场环境现状分析,行业内中国大陆地区目前已存在的主要竞争对手及现状介绍分析,沃尔玛公司与主要竞争对手目前存在的优势与劣势,沃尔玛公司目前进入的战略时机及市场竞争优势,3/3/2026,7,沃尔玛中国,以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位,第三部分：从环球国际市场营销战略的发展趋势制定规划,3/3/2026,8,沃尔玛中国,沃尔玛中国大陆地区国际营销的长期战略发展目标,沃尔玛公司大陆中国地区市场营销长期发展战略划：,，,产品战略,B，,价格战略,C，,推广战略,D，,通路战略,E，,营销组织战略,短期市场营销战略发展规划：,，,产品战略,B，,价格战略,C，,推广战略,D，,通路战略,E，,营销组织战略,3/3/2026,9,沃尔玛中国,第一部分：沃尔玛国际集团公司简介,美国沃尔玛公司是世界最大的零售业巨头始创于 1945 年，创始人山姆沃尔顿早期在美国一个小城镇本顿威尔开始经营零售业。经过四十几年的努力奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。,公司总资产为 2322 亿美金同时在全球拥有 4000 多家连锁店、4000 多家供应商、拥有 4457 个仓库、并向全球 2000 多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。每年的销售额超过 2170 亿美元。其中在美国有 2500 多家，萨姆俱乐部会员店 500 多家，海外机构 1000 余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达 100 多万人，其中国际员工 25 万多人。,目前，沃尔玛在全世界有此外还拥有一套卫星导航信息系统这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。,3/3/2026,10,沃尔玛中国,沃尔玛全球分布图,沃尔玛已经将业务拓展到了十个国家：美国、墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎哥、英国、韩国、加拿大、中国。,3/3/2026,11,沃尔玛中国,沃尔玛的历史发展进程：,在美国：,沃尔玛商店（,Wal,-mart Store,）,1,476,家,沃尔玛购物广场（,Wal,-mart,Spercenter,）,1430,家,沃尔玛山姆会员店（,Sams Club,）,533,家,沃尔玛社区店（,Wal,-mart Neighborhood Market,）,60,家,沃尔玛海外店：,1170,家历史：,第一家沃尔玛商店开张,1962,年,第一家山姆俱乐部开张,1982,年,第一家超级购物中心开张,1988,年,第一家国外店铺开张（墨西哥）,1991,年,（最新统计数据）,3/3/2026,12,沃尔玛中国,雇员数：,全美雇员总数 120 万人,海外雇员总数 30.3 万人,海外分店 1170 家分布：,墨西哥 624 家（1991 年进入）,波多黎各 53 家（1992 年进入）,加拿大 225 家（1994 年进入）,阿根廷 11 家（1995 年进入）,巴西,中国,韩国,德国,英国 267 家（1999 年进入）,（,注：带的国家为通过购并进入）,3/3/2026,13,沃尔玛中国,沃尔玛全球核心管理模式构架图,美国总部,事业部总裁,事业部山姆会员店,物流业务,事业部商店管理,生鲜食品,除生鲜食品所有商品采购统一配送,中心占地 81 万平方米，建筑面积 11 万平方米，相当于 24 个足球场的大小室内净高 12.5 米各种传送带总长度周公里，共有 264 个进货和发货用的汽车装卸口，24 小时连续作业,班顿威尔“干货”配送中心,食品配送中心,山姆会员店配送中心,服装配送中心,进口商品配送中心,退货配送中心,事业部购物广场（含折扣店）,事业部国际业务,中国区,加拿大,韩国,墨西哥,巴,西,阿根廷,波多黎哥,德国,英国,区域总裁,区域经理,店铺经理,店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务,管理事业部通过事业总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理便可以直接管理图中粉红色箭头就是管理流程指示。,生鲜食品在店铺周遍采购；青色表示为采购标记,本方案整理,管理核心,物流核心系统,总裁兼营运长,董事长,财务长,全球采购部门,2002年新成立，,负责主持视察作业监控管理,3/3/2026,14,沃尔玛中国,百货副理,电器课长,分店总经理,食品部经理,百货部经理,顾客服务部经理,食品副理,加工,A,组长,(依食品种类分成为,AB),加工,B,组长,水产组长,肉品组长,蔬果组长,烘培组长(面面类),日配组长,熟食组长(卤味等),顾客服务部副理,接待组长(办会员卡、停车场、交通管理、提货、退换货),人,力资源部副理,会计组组,长,安全管理制组长(火灾、偷窃),服饰组长,家用一课长(依用品项目分为一、二),家用二组长,组长,DIY1,组长,文具组长,仓管组长,维修组长(空调、冷冻、机器设备),帐管组长(结帐台),图：沃,尔玛,公司店铺管理架构图,3/3/2026,15,沃尔玛中国,“天天平价”,(每天低点的价格),“,物超所值”,(每天低点花费),“,服务卓越”,公司主要经营理念：,3/3/2026,16,沃尔玛中国,沃尔玛企业文化,价廉物美,重视成本控制,创造家庭价值：,在零售的商品，创造家庭温馨的消费经验，提供详尽完整的家庭产品,建立品牌荣誉感：,提供当地社区学子奖学金以及回馈当地，此种作法，除了使本土员工具有企业向心力，建立巩固的品牌价值，也让内部员工产生荣誉感。,善用各种资讯系统,(如：连续补货系统）,实践顾客满意,3/3/2026,17,沃尔玛中国,衰退期,成熟期,成长期,导入期,人无,我有,人有,我优,人优,我廉,人廉,我退,沃尔玛经营核心竞争思想图解,目前竞争优势最高阶段,山姆沃尔顿在世时，公司所有业务集中在美国。,3/3/2026,18,沃尔玛中国,沃尔玛公司的战略发展运做图解:,1962,公司,成立,1978,成立物流中心,（,地区性,）,1979,采取积极扩张的核心经营策略,（,全国性发展,）,进入,McLane,经营,（,向后整合,）,1991,进入加拿大,Woolco,经营,（,全球性,）,进入零售业成熟期,1994,1996,1990,2002,正式进入中国大陆(以大陆为采购中心的全球化发展战略),3/3/2026,19,沃尔玛中国,图：2002 年沃尔玛公司在美国零售业市场占有率,3/3/2026,20,沃尔玛中国,表：2002 美国财星杂志排名前 20 大企业-前 10 名,2002,排名,2001,排名,公司,名称,营业额,（,亿,美圆,）,1,1,沃尔玛,2,465.25,2,3,通用汽,车,1,867.63,3,2,艾克森美孚石油,1,824.66,4,4,福特汽,车,1,636.30,5,6,GE,电器,1,316.98,6,7,花旗集团,1,316.98,7,8,雪佛龙德士古,1,007.89,8,9,IBM,831.32,9,12,美国国际汽车,677.23,10,11,Varizon,通信,676.25,3/3/2026,21,沃尔玛中国,高效率的配送中心迅速的运输系统先进的卫星通讯网络,沃尔玛目前主要经营运做方式：,顾客第一,免费停车、咨询,送货服务,商品总是最低的价格,争取低廉进价,营销成本的有效控制,完善的物流管理系统：,天天平价无纸办公,SWAS,店中店盘点公司,草根会议和基层调查三米微笑日落原则 200%满意,收银七步曲迎宾员设立委屈奖顾客也有姓名顾客总是对,3/3/2026,22,沃尔玛中国,一、要求员工必需友善的向消费者提供较低价格以及独到的顾客服务等种类齐全的优质商品；,二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；,三、要求供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作如：对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。,沃尔玛公司基本特点是：,3/3/2026,23,沃尔玛中国,沃尔玛人力资源简介,3/3/2026,24,沃尔玛中国,沃尔玛人力资源管理的基本战略,吸纳、留住、发展,(1)吸纳人才：,对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。,(2)留住人才：,沃尔玛公司为每位员工提供和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划、广阔的人生发展空间。,(3)发展人才：,沃尔玛 60 的管理人员是从普通营业员成长起来的沃尔玛总部设有沃尔玛零售学院，不定期地从世界各地沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培训。,3/3/2026,25,沃尔玛中国,沃尔玛人力资源培训,培训计划的审核制订,培训项目内容,培训方式：,总公司统一审核年度培训计划,培训项目：,人职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训,培训方式：,寓教于乐式培训、经验式培训、公司管理人员“跳出框外思考”培训、交叉培训,生动活泼的游戏和表演为主,目的：,将企业文化,的要求贯,穿于企业,培训之中,3/3/2026,26,沃尔玛中国,沃尔玛员工绩效考核核心评估方案,沃尔玛绩效考核评估方案,业绩指标符合,SMTABC,原则,具体、可衡量,定时间,上下一致的大局观念,以竞争对手为标杆,从客户角度考虑,员工考核指标结构,公司目标占35,事业部目标占35,个人目标占30,根据员工的表现进行工资调整,个人档案,确立目标,评价个人表现,提高工作效率,制订发展培训计划,试用期评估,周年评估,升职评估,转职评估,本方案整理制作,核心评估方案,3/3/2026,27,沃尔玛中国,沃尔玛经营及财务状况简介,3/3/2026,28,沃尔玛中国,沃尔玛经营状况,沃尔玛经营及财务状况（一）,公司增长速度最高阶段,年纯利率 3.7%,3/3/2026,29,沃尔玛中国,沃尔玛经营及财务状况（二）,3/3/2026,30,沃尔玛中国,39604,45384,負載及股東權益合計,39604,45384,資產合計,17143,18503,股東權益合計,-400,-473,外幣換算調整數,1287,2426,其他資產,16768,18167,保留盈餘,-791,-903,減-實際攤銷,547,585,資本公債-股本溢價,2782,3040,租貸資產,228,224,普通股股本,18333,21469,固定資產淨額,股東權益,-4849,-5907,減-累計折舊,11504,12421,長期負債合計,23182,27376,1025,1938,應付利息,379,463,運輸設備,463,809,遞延所得稅負載,6390,7636,固定設備,2307,2483,應付租貸款,12724,14646,建築與改良,7709,7191,長期銀行貸款,3689,4691,土地,長期負載,固定資產,10957,14460,流動負債合計,17993,19532,流動資產合計,618,1141,應付租貸款,368,432,預付費用,298,565,應付所得稅,15987,16497,存貨,2413,3628,應付費用,845,976,應收帳款,7628,9126,應付帳款,883,1447,現金與約當現金,流動負載,流動資產,負債,資產,1997,1998,1997,1998,资产负债表,(资料数据采集于沃尔玛台湾公司网),3/3/2026,31,沃尔玛中国,1.19,1.33,1.56,EPS,2740,3056,3526,純益,-13,-27,-78,未合併個體之少數股權淨利,2753,3083,3604,純益,76,-180,20,遞延,1530,1974,2095,當期,所得稅費用,4359,4877,5719,稅前淨利,888,845,784,利息費用,營業外支出,1146,1319,1341,其他收入,營業外收入,4101,4403,5162,營業利益,15021,16946,19358,營業費用,19122,21349,24520,營業毛利,74505,83510,94348,促銷成本,營業成本,93627,104859,117958,銷貨,營業收入,1996,1997,1998,損益表,(资料数据采集于沃尔玛台湾公司网),3/3/2026,32,沃尔玛中国,80.99,65.82,現金週轉天數,2.94,2.82,應收帳款週轉天數,124.09%,129.55%,應收帳款週轉率,78.00,63.00,存貨週轉天數,4.69%,5.77%,存貨週轉率,資產管理比率,15.77%,16.76%,速動比率,164.21%,133.83%,流動比率,56.71%,59.23%,負債比率,負債管理比率,17.83%,19.06%,股東權益報酬率,2.92%,2.99%,純益率,20.36%,20.78%,銷貨毛利率,獲利能力分析,1997,1998,(资料数据采集于沃尔玛台湾公司网),3/3/2026,33,沃尔玛中国,沃尔玛 1997-2002 财务分析（一）,以进价的三成利润出售。,3/3/2026,34,沃尔玛中国,沃尔玛 1997-2001 财务分析（二,）,公司管理费用控制于 15%。,3/3/2026,35,沃尔玛中国,沃尔玛全球市场发展,图：1993 年公司开始全球化发展战略带来的总体经营效果,图：沃尔玛商品中国采购状况,自 1996 年至 2000 年，该公司销售增长中有 27%来自海外经营即使是全球经济不景气的 2001 和 2002 年，海外经营对公司销售的贡献也达到了 17%。由此可以看出公司进行全球化战略的主要推动力，是由于海外市场中的庞大市场发展空间及巨额利润。其中在美国销售的中国商品就达多亿美元。,市场容纳分析：,从大陆对美国的出口可以推,出，美国的市场需求量如果。,Wal,-,市场最终希望把大陆变成,自己的全球采供中心，那么对于,现有市场的零售消费容纳量，,必须作出有效的分析预测最终。,利用自身在当地的势力，近一,步的市场推进及占有同样。,全球其他国家同样如此。,3/3/2026,36,沃尔玛中国,沃尔玛物流采购供应链,3/3/2026,37,沃尔玛中国,图：沃尔玛公司核心物流操作系统,沃尔玛公司,大卖场,折扣店,山姆会员店,物流中心控制,商品供应商,生产商,产地,代理商,行业会,区域物流仓储中心,折扣店配给中心,商品分类仓储中心,会员店剩余商品退回,卖场剩余商品退回,大卖场商品配送,折扣店商品配送,会员店商品配送,储运,出库,入库,流通加工退货处理,订单、采购指示,商流、金流,验、送货物传票,验货传票,退货,交货,直接连线接单,订货下单,商流、金流,直接管理,直接控制,本方案研究制作,3/3/2026,38,沃尔玛中国,图：沃尔玛全球管理中心卫星简单模式,国际事业部,店铺事业部,（山姆会员店）,（折扣店）,（大卖场）,店铺管理,物流事业部,合作商,远程虚拟,办公室,仓储,管理控制,公司总部,HUB,方案整理制作,3/3/2026,39,沃尔玛中国,沃尔玛各地大卖场,各地山姆会员,全球生产采购供应,沃尔玛,资源控制中心,电脑采购物流管理系统,当地资源生产供应,各地资源采购供应,各地资源生产供应,沃尔玛各卖场,直接采购,直接采购,直接采购,沃尔玛各地大卖场,直接配送,直接配送,当地资源生产供应,本方案整理,3/3/2026,40,沃尔玛中国,KARS,系統流程,图,P&G,客服部,客戶,采购人员,客戶,电脑,中心,客戶,物流,销售,/,库存资料,KARS,产生建议订单,查对后签名认可,产生采购单,产生发票,写入实收档,沃尔玛,配货中心验货,EDI,传输,传真,EDI,传输,实际收货,货运送货,传真,程式支援,核心库存管理运做模式流程图,输入,验收,卸货,检查货品,安置,*货品存放适当地点,*更新存 货记录,储存,*存货保管,配货,*依订单供应货品,包装，待运,*货品经过分类打包、标示,*放置待运区,过 程,出货,装载,签发文件,更新存货记录,输出,本,方案整理分析制作,3/3/2026,42,沃尔玛中国,沃尔玛采购特点：,拥有自己完善的采购物流链；,全球性采购，中心统一配送控制；,电脑信息全方位的中心控制系统；,虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合,便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低；,系统完整性强，资源供给性安全稳定；,对周边的行业规模性配套设施系统要求高。,环境适应度较缓。,沃尔玛全球采购中的“工厂素质评分标准”,把劳工权利与订单挂钩,采用一项新的评估供应方的标准：,SA8000（,社会责任标准）,不符合这一标准的供应方，“一般得不到订单”,沃尔玛对供应商的合作条件,核心采购策略行动方针,SA8000,可能会成为一种新的贸易壁垒，所以,SA8000,是一把双刃剑，,多角化,压榨,平衡,供应商力量供应商力量供应商力量,行动项目,压榨策略,平衡策略,角化策略,数量,分散,保持原状或谨慎转移,集中,价格,施以减价压力,伺机协商,保持低价格,合约涵*程度,采购现货,平衡合约及现货采购,透过和约确保供应,新供应商,保持联络,择优采购,积极寻求,存货,维持低水准,相当存货以为缓,保有安全存量,自制,减少或避免,视状况而定,加强,替代品,保持接触,把握机会,积极寻求,附加价值开发,迫使供应商负责,因势制宜,找手本身计划,供输,尽量降低成本,选选择性降低成本,确保足够货源,目前以,压榨,供应商为主,沃尔玛百货,的购买美国货运动,，在1990年代,中期终止,3/3/2026,43,沃尔玛中国,沃尔玛市场营销策略简介,3/3/2026,44,沃尔玛中国,沃尔玛公司服务品质,顾客投诉流程,善后,手续,事件处理,顾客,投诉,现场处理,标准化,专业化,（商品、服务、,店名、店貌等）,采购、配送、销售、管理等职能分离,统一化,商品采购物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等,车纯化,使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范减少经验等因素对经营的影响）；,从而达到实现规模效益的目的。,3/3/2026,45,沃尔玛中国,目的地角色,Destination,日常性角色,Routine,临时季节性角色,Occasional,Seasonal,产品分布,Range,货架安排,Space Mgmt,订价,Pricing,促销,Promotion,便利性角色,Convenience,商品供应应有尽有,-含盖所有分类,Complete Variety,-All Segments Represented,具市场最低优势的订价,Leadership,Pricing,最佳的货架位置及空间,摆放,Prime Shelf location and Space,高度促销频率,High Level of Frequency Duration,广泛的商品供应,-含盖各个细分类.,Broad Variety,-All Segments Represented,具竞争性,标准订价,Competitive Consistent Pricing,一般的货架位置,及空间,Average Shelf Location and Space,一般水准的促销频率,Average Level of Frequency Duration,配合时机性的产品供应,-仅含盖部份分类,Timely Variety,-Some Segments Represented,具竞争性的季节性的订价,Competitive Seasonal Pricing,好的位置,主动线上,Good Location,High Traffic,季节性应景商品化活动,Seasonal/Timely,Activity,选择性的产品供应,-仅含盖主要分类,Minimum Variety,-Major Segments,Represented,具非常强竞争性的订价,Close to Competition Pricing,有空间即可,Space Available,鲜少促销频率,Low Level of Frequency Duration,沃尔玛商品组合战术,(英文为软件及其他工具书籍翻译),沃尔玛在广告,宣传及商家促销,活动方面，投资,最低通常以公司。,强大的声誉为主,3/3/2026,46,沃尔玛中国,图：达拉斯沃斯堡地区零售店价格比较为价格定位策略及商场选址策略说明,沃尔玛的价格策略优势及选址方面在价格对比因素上做了充分的市场考量及对消费者的比价心理；同时也利用同行的价格再次证明了“天天平价”的诚信经商原则。,以美国达拉斯堡地区为例:比临近商店的同类商品一般要便宜左右。,沃尔玛选址策略,3/3/2026,47,沃尔玛中国,表：1999 年美国前 10 大消费电子连锁店,排名,公司,名称,营业额,亿,美圆,成,长,率%,店铺数量,1,BEST BUY,113.8,24.1,357,2,CIRCUIT CITY,84.8,16.6,616,3,COMPUSA,58.8,1.3,217,4,RADIOSHACK,41.3,15.0,7,186,5,WAL,-,MART,39.35,14.1,2,522,6,SEARS,38.0,8.6,865,7,TARGET,STORES,36.5,15.9,916,8,STAPLES,32.0,25.8,1,129,9,OFFICE,DEPOT,27.5,18.3,787,1,0,KMART,25.9,6.7,2,171,与美国在线的合作及对欧洲最大网络合作的网络商店，在大陆与目前最大供应商拥有网站阿里巴巴的合作保证了沃尔玛未来发展中渠道经营多元化的格局。同时也使其在未来潜在威胁的出现中占据竞争优势的主动市场。这是公司市场营销永续发展的一个非常关键因素之一。,3/3/2026,48,沃尔玛中国,沃尔玛营销中国,3/3/2026,49,沃尔玛中国,沃尔玛在中国,2001 年沃尔玛采购总部迁深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。,1996 年 8 月 12 日:,沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店于在中国深圳市同时开业；,1997 年 10 月 13 日，,第二家购物广场在广东东莞市正式迎接八方来客；,第三家沃尔玛购物广场在深圳开张；,1998 年 12 月 20 日，,1999 年，第四、第五家沃尔玛购物广场分别在云南昆明和广东深圳开业；,2000 年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳运营。,沃尔玛大陆发展策略：对大城市以卖场形式开始进行试探。,沃尔玛装饰风格：粗况、简洁。,3/3/2026,50,沃尔玛中国,沃尔玛尽力保持自己的外资形象，运用先进的管理技术（它运用的是国内资本）沃尔玛以,“,咨询公司,”,的名称进入。而中国政府和商界也的确希望能获得沃尔玛的帮助，以提高中国商业的现代化水平。同时很多人相信沃尔玛的到来可以刺激一部分有进取心的商企成长。避免了遭遇类似家乐福的困境。,沃尔玛北京选址地点,沃尔玛选址：,沃尔玛将卖场,建在方便中高层消费者,驾车前往的市郊,同时莅临京西批发市场，,与普尔妈斯特为临，,其目的是给消费者以价格,方面的对比及商品质量,安全的绝对保证。,无形中也利用了竞争对手,为自身做出“天天平价”,的信用承诺,3/3/2026,51,沃尔玛中国,沃尔玛,通路主要经营状态,服务程度,自助式，部分,服务,和全方位,服务,商品线,商品品类的组合以及种类宽度,相对价格,使用的定价比本行业统一模式低10%,组织,卖场、超市、会员店、折扣店、随身便利店,独家式,选择式,密集式,通路密度,推,拉,推,+,拉,推,拉,推广,顾客,竞争,+,顾客,竞争,+,成本,订价,特殊品,选购品,便利品,产品,3/3/2026,52,沃尔玛中国,沃尔玛中国发展战略特征：,以经济发达的大型城市为中心，针对中高层消费群体,兵站式发展步代进入中小城市。,图：,Wal,-,市场全球采购中国市场商品采购金额,战术特点：避开大路、占领两厢,积极的合作态度,低调的市场进入扩张策略,使公司与政府始终保持着诚信,的合作。大量的本土采购政策,是沃尔玛公司在华长期扩张,发展的又一个积极表现。,分析说明:沃尔玛完全了解,中国政府的一贯执政特点,及思考习惯,3/3/2026,53,沃尔玛中国,沃尔玛在中国化的“天天平价”策略影响,“天天平价”应是什么价,商家,价格起起落落很正常,专家,企业价格策略不违法,市民,平价应是最低价,高中低,低中高,可变度大,可变度较小,可变度温和,黄维梁认为，,“天天平价”不能与,天天最低价划等号。,沃尔玛的价格策略,是一种市场行为，,并没有违反我国,现有的法律法规。（原刊厦门晚报2月25日）,3/3/2026,54,沃尔玛中国,分析沃尔玛,3/3/2026,55,沃尔玛中国,沃尔玛成功发展的主要因素,以人为本,员工是公司最重要的部份快乐员工,创意的分享利润的分享,奖励制度资讯分享,成本的控制,向厂商施压直,接向制造商进货与供应商达成双赢,科技的运用,电话沟通系统飞机,卫星频道物流系统网路,策略的运用,避开大城市,2500050000 人口的小城市,完全本土商品；环境保护运动,环境保护运动,世界地球日慈善捐款活动,3/3/2026,56,沃尔玛中国,电脑控制中心,免去传统营销,管理的多层次,免去人力资源,的调配过程,直接控制管理,店铺商品货,柜流动状态,中心控制,全球管理,免去传统物流,仓储的复杂运做,程序,最短时间掌握,最新商业信息,沃尔玛资源控制中心电脑采购物流系统管理效果分析,本方案自行整理,3/3/2026,57,沃尔玛中国,图：计分卡分析自动补货系统对沃尔玛的主要影响,以,ECR,的四大工作和品类管理位主要依据：,1,、,每部份比,率,依,该项,功能对公司所创造的利润价值；,2、根据每项的评量标准；,3、评量标准加权因素；,4、,每,项标准以,010分來,评,量,；,5、累计并计算出最终结果比值；,6、最高为,1000分,商品自动补货,系統,30%,促销活动,20%,商品,組合,10%,新品上,架,10%,品类,管理,30%,公司的供应链自动补货系统，完全解决了沃尔玛与合作伙伴的关系，以及实现零库存的仓库管理,执行力分析沃尔玛,沃尔玛公司如果按照波特的五力分析，那是无利可图的产业。沃尔玛公司的创办人华顿(,sam walton,),开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如偷窃的损失，沃尔玛公司就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和 3%的净利相比贡献可观，而这就是执行力的具体表现。沃尔玛公司还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(每天的低点价格)，还有全国卫星连线的管理资讯系统等等，沃尔玛公司便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的零售连锁专卖公司。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛公司，成功之道无他，唯执行力而已。,3/3/2026,59,沃尔玛中国,海尔-斜坡小球定律对沃尔玛公司商品附加服务条件未来发展分析,=F,沃尔玛公司商品附加服务条件发展状态,：,公司商品附加服务价值开发难度,=,A；,竞争对手的不断跟随及服务增加状态之和,顾客对商品附加服务满意度,公司经营规模,=,M,F,高,低,公司商品附加服务价值开发难度=,A,竞争对手的不断跟随及服务增加状态之和,顾客对商品附加服务满意度,公司经营规模,M,一,本方案研究分析,潜在服务性,附加价值风险,3/3/2026,60,沃尔玛中国,顾 客,基 层 员 工,管 理 者,领导在整个支架的最基层,员工是中间的基石,顾客永远是放在第一位,沃尔玛人才管理优劣对比分析,沃尔玛,公司迄今为止，所有本土分店内，高级主管仍然是派驻。只有中层以下的为本土员工。这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。,造成未来发展中的高级本土管理人员紧缺；,本土员工在个人未来职业生涯规划发展中的界限；,本土管理层员工容易流失；,不利于公司未来以中国为全球采购中心的发展战略方向；,培训方式以职业技能为主，忽视了对员工的职业道德及职能规范的教育培训；,缺少企业与员工情感的互动管理。,完善的职业技能培训体系，保证了公司整体系统的人员管理及操作技能的成熟度；,平等的员工关系；,公仆领导；,亲如一家的合伙人关系；,“门户开放”政策；,将企业的价值观念与用人标准结合起来；,人才的本地化；,劣势,优势,图：沃尔玛公司人才管理基本理念,本方案制作,3/3/2026,61,沃尔玛中国,沃尔玛,争议的焦点,危机,劳工问题,这显然说明沃尔玛,中国公司并没有真正,的按照此操作过程执行，,主要因素：媒介对于,该公司对此执行,的跟踪结果显然,是非常不尽人意。,竞价采购,超过 300 次,每 周,工厂检查,沃尔玛中国总部,全球供货商工厂的操作符合联合国和相关国家制定的标准,了解厂里有无童工,有没有签订劳动合同,员工的工资待遇,供应商应遵守其营业地的地方及国家法规，或该国普行的地方标准(若普行的地方标准较高)，提供雇佣合理的工资及福利,供应商雇员 6 天工作不得超过 72 小时或每个月历日(午夜至午夜)总工作时数不超过 14 小时，且应该朝每一个工作周 60 小时的目标努力。,此项标准被要求张贴在生产其产品的各制造部门雇员能看得到的地方,沃尔玛在广东深圳、东莞和福建莆田都设立了劳工监督部门,供货商工厂,降低采购及商品价格成本,供应链采购实施执行状态分析沃尔玛目前最大的信誉问题：,3/3/2026,62,沃尔玛中国,总体成本分析：,TC(,总成本),(,Q/2)H(,固定成本),直流(年度成本/次),(,D/Q)S(,物流成本),Qopt,(,商品数量/次),成本,成本最优采购点,成本最优库存量,由于沃尔玛的物流系统对地域环境条件要求比较完善，运做不够灵活，无法立即进入一个新的地区市场因此只有详细了解当地物流渠道状况，利用自身完整的物流采购系统进行大规模集中化采购，减少物流供应成本及运输损耗。同时也达到公司以大陆为全球最大供应中心的发展方向。并不会由于地理环境以及当地经济发展的限制而受到影响。另外由于大陆生产企业生产条件的限制，无法与零售业生产规模成熟的国际大企业相比，因此成品在生产商库存积压的状态较难以出现，这样即保证货物始终在快速流动中，又降低了公司商品采购价格及库存仓储管理成本。,3/3/2026,63,沃尔玛中国,SWOT,分析沃尔玛,济规模大,每天的低点价格,产品多样化，种类齐全,强大的物流系统,供应链管理管理优势,科技管理缩短决策时间，提升营运效率,爱心，环保形象,企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴,工工会抵制，扼杀了膨胀和扩充的机会,成本提升,庞大的组织管理,各国管理文化的差异,Ex:,德国惨痛经验。,劣势,优势,1,K-,市场倒闭，接手,K-,市场市场,2、实体通路与虚拟网络相结合,3、全球化的布局可达区域规模经济,机会,1、网络购物的兴起,2、竞争不断提高的量贩会员联手抵制,3、面对更富弹性的对手,威胁,3/3/2026,64,沃尔玛中国,第二部分：,分析：中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状,3/3/2026,65,沃尔玛中国,1,2,3,4,基础条件,财政条件,投资条件,5,经济条件,人力资源条件,10%,30%,30%,15%,15%,1,2,3,4,自然环境,基础建设,公共设施,5,社会环境,法制环境,5%,10%,10%,10%,25%,经济环境,营商环境,6,7,25%,20%,1,2,3,4,社会风险,法制风险,经济风险,企业经营风险,10%,35%,20%,35%,城市竞争力,投资环境力,投资风险度,20%,30%,30%,FDI,投资力度,1,投资条件,20%,大陆各项环境及状况分析架构图,3/3/2026,66,沃尔玛中国,目前，全国共划分为 23 个省、5 个自治区、4 个直辖市、2 个特别行政区。,每平方公里的平均人口密度为 134 人但是东部沿海地区相对人口密集，每平方公里超过 400 人；中部地区每平方公里 200 多人。,截止 2002 年底，中国大陆总人口为 128453 万人，约占世界人口的五分之一。,从人口地区分布密集状态显示:中国大陆市场东部沿海地区消费群体的市场购买力度相对高于其它内陆省市。,高人口比例显示:,1.相对劳动力市场竞争激烈,劳动力成本相对较低;,2,占全世界人口 1/5 的比例数显示巨大的消费市场。,自上个世纪年代初沿海发展战略和年代末西部大开发战略的实施，中部地区已成为全国的,“,经济凹地,”,尽管国家在前几年大力实施西部大开发战略，但西部地区受各种条件的限制，发展仍较缓慢。而中西部地区农业比重很大，农村人口过多。不发达地区的后发劣势也非常明显。因此不发达地区正在陷入,“,积累资金不足、技术进步缓慢、劳动生产率低下、居民收入水平低下、资金供给能力不足。,全国超大城市（人口在 200 万以上）人口总数约 19868848 人，占全国城市人口的 9.3%近些年国内的市场经济飞速发展下以及我国推行城市化建设，1998 年广东为主的沿海城市县镇以及华东、京津、山东等经济发达地区的二三线市场目前很多已经进入一级市场的消费层二三级（或区域）市场销售空间广姑且以 1998 年全国人口统计数字结果显示：二三级城市（人口在 50 万-200 万之间）人口总数为 54752147 人，占全国城市人口的 25.6%。,中国有 800 万,独立的,零售点，,分布于 950 万,平方公里,3/3/2026,67,沃尔玛中国,国家政策及各项基础设施状况（2002 年）,政策及各项基础设施状况,2002,指标值,基础设施及社会指数,6,个一级指标、,41,个二级指标,-,5.92,交通运输及物流,对营商环境要素的满意度评价,-6,个指标,+,8.01,通讯及传媒服务,对营商环境要素的满意度评价,-6,个指标,+,32.90,能源及水电的供应及价格,对营商环境要素的满意度评价,-6,个指标,+,16.34,科学技术及知识产权,对营商环境要素的满意度评价,-7,个指标,-,22.49,人力资源,对营商环境要素的满意度评价,-8,个指标,-,22