人力资源管理4员工素质模型的建立与应用.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工商管理系,Business School,Nanjing,Forestry University,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章员工素质模型的,建立与应用,主讲 陈益民,cymcxy,.,cn,经济管理学院工商管理系,第四章 学习目标,1,、掌握素质及相关概念；,2,、了解员工素质模型与企业核心能力、,HRM,、员工职业生涯发展的关系；,3,、掌握员工素质模型的建立流程、,技术与方法；,4,、熟悉员工素质模型在人力资源管理,实施中的具体应用。,基于人才发展的人力资源管理,第一节 素质及相关概念,第二节 素质模型与人力资源管理,第三节 员工素质模型建立,第四章 员工素质模型的建立与应用,开篇案例：人力资源经理的困惑,一、素质定义,胜任特征,Competency,（一）主要各方观点,1,、麦克利兰,“,测试素质而非智商”,2,、斯潘塞,冰山模型,P216,3,、,美国管理协会：,在一项工作中，与达成,优良绩效,相关的知识,、动机、特征、自我形象、社会角色与技能。,（二）教材定义,P215,第一节 胜任力及相关概念,社会角色与价值观,自我形象,个性、品质,动机,知识技能,斯潘塞,冰山模型,对高绩效来说是必要的，但不充分,提供长远成功的驱动力,表象的,潜在的,经验,知识,技能,素质（能做，适合做）,能力，个性,动机（值得做，喜欢做，可以做）,价值观、兴趣、品德,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,知识、技能,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,人才素质结构的冰山模型,门槛性能力素质（合格标准，任职资格）,只是对胜任者的基本要求，它能把会做与不会做的区别出来。,胜任力模型模型（优才标准），,对工作绩效起着关键作用，是区分表,现优异者与表现平平者的关键因素。,NormStar,的理解,苏永华,胜任力结构与分类,基本潜能,语言运用,数字计算,逻辑推理,机械推理,空间关系,知觉速度,沟通能力,学习能力,合作能力,创新能力,信息处理,问题解决,计划能力,组织能力,协调能力,控制能力,决策能力,领导能力,基础工作能力,管理实践能力,二、胜任力构成要素,boyatsiz-1982,洋,葱,模,型,P219,二、胜任力构成要素,1,、,动机,是推动个体目标性行动的内驱力；,2,、,个性,是个体对外部环境及各种信息等的,反应方式、倾向与特性；,动机和个性,预测个体在长期无人监督工作状态,3,、,自我形象和,V,个体对其自身的看法与评价；,4,、,社会角色,是个体对其所属社会群体或组织,接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；,5,、,态度,是个体的自我形象、价值观以及社会,角色综合作用外化的结果；,6,、,知识,是个体在某一特定领域所拥有的事实,型与经验型信息；,7,、,技能,是个体结构化地运用知识完成某项具,体工作的能力。,个体心理现象,心,理,过,程,认识,情感,意志,感性认识,理性认识,感觉,知觉,记忆、思维、想像,对客观事物的一种态度体验，,对事物好恶的一种倾向。,定目的、以行动实现目的,个性,心理,个性倾向性,个性心理特征,需要动机兴趣,气质,性格,能力,三、胜任力与绩效的,驱动,关系,（一）胜任力投入产出模型,（二）驱动关系如何驱动？,（三）案例分析2,24,思考：,1、来自本案例的启示？,2、你曾经素质与行为之间的,驱动实现自己的目标吗,？,适合的胜任力,+,有效的行为,=,高绩效,四、素质模型,（一）定义（,Competency Model,）,承担某一,特定职位,角色所应具备的素质要素总和。,P227,。三要素：,1,、素质名称,2,、素质定义：界定素质的关键性要素,3,、行为指标等级：行为表现差异,（二）主要素质模型,1,、麦克利兰的素质模型,素质词典：,三级：行为的强度与完整性（核,心）、影响范围大小、主动程度,6,个具体的素质族,21,项素质要项,2,、管理类通用素质模型,3,、领导力胜任模型,工商管理系,Business School,Nanjing,Forestry University,（二）主要素质模型,1,、麦克利兰的素质模型,管理族：团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；,认知族：演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；,自我概念族：自信等；,影响力族：影响力、关系建立等；,目标与行动族：成就导向、主动性、信息收集等；,帮助与服务族：人际理解力、客户服务等。,2,、管理类通用素质模型,影响力,成就导向,培养人才,自信,团队合作,3,、领导力素质模型,类别,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,战略思维,了解战略,计划行事,着眼大局,创立战略,授权他人,信任下属,有限放权,主动授权,放手去干,掌控能力,自我要求,提出要求,关注绩效,把握全局,激励团队,告知团队,鼓励团队,维护团队,鼓舞士气,发展他人,正面评价,指导反馈,培养锻炼,设计职业生涯,团队合作,乐于合作,表达期望,征求意见,鼓励他人,树立精神,沟通能力,倾听他人,有效聆听,有效沟通,用心沟通,创新精神,创新思考,挑战现状,推陈出新,创新突破,第二节 素质模型与人力资源管理,一、素质模型与核心能力构建,核心能力是组织自主拥有、能够为顾客提供,独特价值、竞争对手在短期内无法模仿的，,各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。,核心专长与技能即“,素质,”,核心人才,与核心竞争力 战略目标,二、素质模型在,HRM,中的运用,工商管理系,Business School,Nanjing,Forestry University,二、素质模型在,HRM,中的运用,后备干部培养计划,绩效管理,培训与,发展,薪酬体系,招聘和,选拔,职业发展规划,素质模型,一、建立流程,（一）准备阶段,P229,明确企业战略与目标职位、核心职位,（二）素质研究与开发,五步骤,（,三）素质模型的评估与确认,（四）素质模型的应用,二、构建方法,第三节 员工素质模型建立,（二）素质研究与开发,五步骤,1,、选定研究职位。关键职位。,方法：组织图、战略计划执行记录；高层访谈,2,、明确绩优标准。,3,、任务要项分析。分解绩优标准为具体任务,4,、行为事件访谈。寻找绩效差异关键特征。,5,、信息整理与归类编码。,（一）行为事件访谈,、开发者：,麦克利兰,P,33,、实施步骤：,步骤,P23,5,、,STAR,工具,情境、任务、行为、结果,、案例,P236,（二）专家小组、评价中心、问卷调查,（三）,O*NET,（,Occupational Information Network,）,最常用、效果最佳：,行为事件访谈法,评价中心技术：,P261,二、构建方法,、,BEI,实施步骤：,（,1,）访谈准备,了解被访者、准备访谈提纲及设备、安排地点等,（,2,）访谈内容介绍说明,（,3,）梳理工作职责,（,4,）进行访谈。,4-6,个关键事件。,（,5,）提炼与描述工作所需素质特征,（,6,）访谈资料整理与分析。,1,、简介。,Occupational Information Network,简称为,O*NET,，由美国劳工部组织开发。因其,早期的职业分类系统,DOT(Dictionary of,Occupational titles,，职名典,),的许多限制，,如以作业,(Task),为分析单位，以及分析结果难,以跨工作,(cross-job),等限制下而逐渐发展，,且已累积大量实证研究的一套职业资讯系统，,该系统的内容结构包含,工作者条件,及,职业特性,等两大部分，六个维度的内容子系统。,2,、子系统,（三）,O*NET,时勘、,教师发展与教学资源中心林俊宏,2,、子系统,(1),工作者特质,(Worker Characteristics),：,该子系统说明从事某职业所需具备与职业工作,相关连,(work-relevant),的知识与技术、兴趣、工作价值及工作类型等。,(2),工作者条件,(Worker Requirements),(3),工作经验要求,(Experience Requirements),(4),职业特性,(Occupational Requirements),(5),劳动力特性,(Workforce Characteristics),(6),职业条件讯息,(Occupation-Specific information),2,、子系统,(1),工作者特质,(Worker Characteristics),(2),工作者条件,(Worker Requirements),：说,明从事某职业时，透过经验或教育所发展或,获得与工作有关,(work-related),的知识与技,术，且该知识与技术将与绩效表现关系密切。,(3),工作经验要求,(Experience Requirements),(4),职业特性,(Occupational equirements),(5),劳动力特性,(Workforce Characteristics),(6),职业条件讯息,(Occupation-Specific information),2,、子系统,(1),工作者特质,(Worker Characteristics),(2),工作者条件,(Worker Requirements),(3),工作经验要求,(Experience Requirements),：,显示工作者在从事某职业时，需具备该职业领,域的经验性背景资料，如教育经验、相关证照、,证书或授课时数等。,(4),职业特性,(Occupational Requirements),(5),劳动力特性,(Workforce Characteristics),(6),职业条件讯息,(Occupation-Specific information),2,、子系统,(1),工作者特质,(Worker Characteristics),(2),工作者条件,(Worker Requirements),(3),工作经验要求,(Experience Requirements),(4),职业特性,(Occupational Requirements),：,该职业可分成一般性工作活动及详细工作活动,，影响从事该工作表现的组织脉络特性及工作,脉络特性等讯息。,(5),劳动力特性,(Workforce Characteristics),(6),职业条件讯息,(Occupation-Specific information),2,、子系统,(1),工作者特质,(Worker Characteristics),(2),工作者条件,(Worker Requirements),(3),工作经验要求,(Experience Requirements),(4),职业特性,(Occupational Requirements),(5),劳动力特性,(Workforce Characteristics),：,提供与该职业有关的描述性职业讯息及统计劳,动市场资讯，如薪资水准、未来的人力需求发,展预测及产业规模资讯等。,(6),职业条件讯息,2,、子系统,(1),工作者特质,(Worker Characteristics),(2),工作者条件,(Worker Requirements),(3),工作经验要求,(Experience Requirements),(4),职业特性,(Occupational Requirements),(5),劳动力特性,(Workforce Characteristics),(6),职业条件讯息,(Occupation-Specific information),：某职业的内容，包含从事该职,业所需的工作相关知识、技术及作业、从事该职,业时所需使用的机器设备、仪器、工具软体及各,种工作者可能使用的工作相关信息。,探索自己的职业未来,辅仁大学,教师发展与教学资源中心，林俊宏,http,:/,online.onetcenter.org/,开始探索自己可能从事的职业吧！,你会发现有些职业可能是从来都没,有想过的，而你却因此多了许多职,业的选择喔！,三、案例分析,：,“以此为生，精于此道”,B,企业是国内著名的卷烟生产企业。,作为企业推进员工职业发展的重要理念，,“以此为生，精于此道”见证着,B,企业过去,十年来蒸蒸日上的发展以及良好的人力,资源管理氛围。所谓“以此为生，精于此,道”，实际上就是引导与激励员工做到,“干一行，爱一行”，从而在工作中获得,身心的愉悦。,工商管理系,Business School,Nanjing,Forestry University,不小震动，各级员工都就此展开了热烈的讨论，大家一致的看法是这一理念的提出为员工在企业的未来描绘希望，员工一再只是为了生计而工作，而是自己热爱的职业。作为企业的管理者也认为提倡这一理念能够有效激发员工内心的工作热情与冲动，从而实现员工个人成长与企业发展的结合。,工商管理系,Business School,Nanjing,Forestry University,在该理念推出之初，的确在企业内引起,夜以继日工作的场景已经不太多了。“以此,为生，精于此道”的巨幅宣传画也渐渐褪去,了鲜红的色彩。在人力资源管理工作中所反,映出来的种种迹象已经表明员工对所谓的,“干一行，爱一行”提出了质疑，而质疑的焦,点主要集中在到底应该先“干一行”，还是先,“爱一行”上。有位员工就说了，“我是大学,的应届毕业生，一毕业就来到了这儿，五年,多了，企业一直在提倡让大家投身于现有的,工作，这是好事。,但是一方面国内大学,工商管理系,Business School,Nanjing,Forestry University,但是近一年来，员工们为了完成某订单而,没有太多专业选择与更换权，不像在国,外允许学生在一定期限内中途转学，因,此如果没有在企业实践，有的学生并不,知道自己是否真正热衷于所学专业；另,一方面，外部人才市场的确已经能够提,供很好就业机会，因此除非我真正喜欢,现在的工作，或者说适合现在的工作，,否则如何让人干一行爱一行？所以我认,为应该改为爱一行，干一行，其实这与,以此为生，精于此道也不矛盾”。,工商管理系,Business School,Nanjing,Forestry University,的教育体制决定了学生在入学后基本,技术出身的主管经理，他在我们企业是一,个十分有声望的技术专家，但是经理上任,后种种的行事风格与工作习惯有时也令大,家很烦恼。比如，他不太会教人，虽然本,人做事十分精细，但是常常因为一些细节,令下属十分难堪，而且他还很固执，有时,不太会听他人的意见。最麻烦的就是，他,的协调能力有问题，常常在确定一些事情,的责任边界时，无法坚持原则，因此导致,我们有时工作十分被动。”,工商管理系,Business School,Nanjing,Forestry University,则另有员工也说了，“我们部门调来了一位,1,、请你对上述两个员工的说法做出评论，并说明理由。,2,、请分析,B,企业在推行“以此为生，精于此道”的前后两个阶段截然不同的两种现象背后的原因。,3,、你如何评价“干一行，爱一行”与“爱一行，干一行”？,工商管理系,Business School,Nanjing,Forestry University,讨论：,4,如果你是,B,企业的人力资源主管，企业通,过广泛接触并收集员工意见反馈后决定将原,先“以此为生，精于此道”的内涵改为“爱一行,，干一行”，但是仍然以“以此为生，精于此,道”作为企业一贯的职业发展理念，那么你应,该如何对员工进行解释，以引导员工朝着新,的方向发展？相应的，作为人力资源部门而,言，你们的工作理念、方法将会发生什么样,的变化？请举例说明。,工商管理系,Business School,Nanjing,Forestry University,讨论：,基于人才发展的人力资源管理,第一节 素质及相关概念,第二节 素质模型与人力资源管理,第三节 员工素质模型建立,一、建立流程,二、构建方法,（一）行为事件访谈,（二）专家小组、评价中心、问卷调查,（三）,O*NET,三、案例分析,第四章 员工素质模型的建立与应用,1,概念素质、素质模型。,2,、,员工素质模型的建立流程,。,3,、行为事件访谈步骤。,4,、,STAR,工具。,5,、你自己准备构建何种素质模型，,迎接择业竞争挑战？,思考题：,准备：,情境模拟,面试,1,、面试官：单位代表或专家,2,、应聘者：以你理想的工作岗位为例,