第三章 决策3.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第三章,决 策,现在，我们开始,3/2/2026,1,一、决策的定义及理解,所谓,决策,，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,第一节,决策的,定义,和作用,3/2/2026,2,对决策定义的理解：,1,、决策的主体：,组织、个人,2,、决策所要解决的问题：,对活动的选择或调整,3,、决策选择或调整的对象：,活动的方向或内容或从事的方式,4,、涉及时限：,长、短,第一节,决策的,定义,和作用,3/2/2026,3,二、决策的内容,（一）,经营战略方面的决策,（二）,市场营销方面的决策,（三）,研究开发方面的战略,（四）,生产方面的决策,（五）,物资采购方面的决策,（六）,组织人事方面的决策,（七）,财务方面的决策,（八）,其他方面的决策,3/2/2026,4,三、决策的特征,（一）目标性,（二）选择性,（三）可行性,（四）过程性,（五）动态性,（六）满意性,田忌赛马,3/2/2026,5,四、决策的作用,（一）决策规定了发展的道路，是企业兴衰成败的关键；,（二）正确的决策是提高企业经济效益的保证；,（三）决策是企业管理人员的重要工作；,（四）正确的决策是统一企业内所有成员行动的指导，是,调动人们积极性的动力；,（五）市场经济体制下，更需要正确有效的决策。,3/2/2026,6,1987,年，关于深圳机场的选址方案有两种：一是在市北建黄田机场；二是在市区南面填海建白石洲机场。建黄田机场的理由是：客源主要来自内陆地区，不会影响城市的发展，便于飞机安全飞行。建白石洲机场的理由是：与香港共用，争取更多的国际客源。机场到底建在哪里，争论非常激烈。反对建白石洲机场的人认为，机场建在白石洲，妨碍城市的进一步发展，机场自身也无扩展的余地，机场的噪音严重影响深圳大学，而且对附近的红树林和鸟类保护区带来破坏性的影响。赞成建白石洲机场的人认为，与香港争客源是最重要的，上述,问题可以采取安装双重玻璃窗和,驱鸟器,等措施来解决。最后决定以,白石洲机场方案,作为首选方案向中央领导汇报，但反对者拒绝在该方案上签字。最后，国务院派出专门的工作组赴实地考察，在多次听取各方面的意见后，否定了,白石洲机场方案,，批准了,黄田机场方案,。从深圳机场建成以来的运行情况看，这一决策是正确的。,3/2/2026,7,一、决策的类型,（一）按经营决策的重要性程度：,1,、战略决策,2,、管理决策,3,、业务决策,第二节,决策的类型及原则,（二）按决策发生的重复性：,1,、常规决策和（程序化决策）,2,、非常规决策（非程序化决策）,3/2/2026,8,一、决策的类型,（三）按决策目标的多少划分：,1,、单目标决策,2,、多目标决策,（四）按时间长短划分：,1,、中长期决策,2,、短期决策,3/2/2026,9,（五）按决策所处的条件划分：,1,、确定型决策,2,、风险型决策,3,、不确定型决策,一、决策的类型,3/2/2026,10,二、决策的原则,（一）系统原则,（二）信息原则,（三）可行性原则,（四）择优原则,（五）反馈原则,（六）民主原则,3/2/2026,11,【,讨论,】,登山还是救人,哈佛第一案例,有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员。那么这个时候登山队是把这个人抬下去，破坏登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。登山队长应该怎么办,?,这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。,3/2/2026,12,一、决策的过程,（一）进行预测分析,提出对决策问题未来的发展趋势；掌握各相关因素出现变化的可能性；对决策的方向、程序和有关注意事项进行界定等。,第三节,决策的过程及影响因素,3/2/2026,13,一、决策的过程,（二）明确经营问题，确定决策目标,1,、明确经营问题,决策问题（差距）,=,理想状态,-,显示状态,2,、确定决策目标,处理多目标的方法,（,1,）去掉无法达到的目标,（,2,）去掉两个从属关系目标中的子目标,（,3,）合并相似的目标,3/2/2026,14,确立目标很重要,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。,但事实上，登上顶峰的人是少数。,问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。,成功条件,有一个清楚正确的目标,有所为有所不为；,坚定不移地围绕着目标开展工作,排除万难，抑制诱惑。,3/2/2026,15,（三）拟定可行方案,1,、可行方案应同时满足三个条件：,能保证决策目标的实现；,企业外部环境和内部条件能保证方案的实施；,方案间具有相互排斥性。,2,、拟定可行方案时的具体要求：,3,、拟订可行方案的具体步骤：,一、决策的过程,3/2/2026,16,坚持：所有的新思想都是旧思想的重新组合,不要在想法产生的同时就对这一想法的可行性作出判断,抓住偶然发生的奇想,管理者如何提高自己的创造能力,?,对现状和假说提出质疑,密切注意你的预感,3/2/2026,17,管理者如何发挥下属的创造性？,容忍失败,营造一种轻松的、非正式的工作环境,鼓励竞争,不要忽视狂热的人,请每人至少确定一项革新目标并规定期限,头脑风暴法,3/2/2026,18,（四）评价和选择方案,应解决好两个问题：,1,、确定合理的评价标准,2,、评选方法。,（丢失了的十文钱）,方案评选的科学性方法通常有三种：,一是经验判断法,二是数学分析法,三是实验法,一、决策的过程,3/2/2026,19,（五）决策方案的实施与反馈,要做好以下几个工作：,第一，组织落实，制定实施计划。,第二，思想落实，使每个职工了解决策目标和,具体要求，明确自己的任务。,第三，信息反馈，企业必须建立信息反馈系统，,随时把实施结果与预期的目标进行比较，,找出差距，并及时采取措施予以,调整。,一、决策的过程,3/2/2026,20,（一）环境,（二）过去的决策,（三）决策者对风险的态度,（四）组织文化,（五）时间,二、决策的影响因素,3/2/2026,21,三、决策者常犯的错误,1,、贸然出击,2,、贪多嚼不烂,3,、预速则不达,4,、盲目跟风,5,、过度自信,6,、缺乏超前意识,3/2/2026,22,（,1,）贸然出击,一个好的决策，应该在发现问题时就对问题进行认真分析，想清楚为什么要做决策，如何来做决策。如果没有把这些问题想清楚，还不知道决策需要解决什么问题，就贸然决策，这样的决策是不会成功的。,3/2/2026,23,百事可乐的瓶子决策,可口可乐的更漏型的瓶子，握起来舒适，适合自动贩卖机贩卖，让人容易辨认，成为可口可乐公司的标志和最重要的竞争优势。,百事可乐曾贸然投入数百万美元，设计新瓶子与可口可乐竞争，推出旋涡型瓶子与可口可乐竞争，但它不被消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐形象的模仿。,3/2/2026,24,1970,年，约翰,.,斯考利就任百事可乐的销售副总裁,，,面临如何解决这个问题。他提出了三个问题：,1,、这个问题的结症在那里（一定要消除可口可乐瓶子的那股无形的特殊力量）,2,、类似的决策该如何做（顾客真正的需要是什么）,3,、做这个决策应该花多长时间（这个决策关系到整个白事可乐的市场，如果必要，花几年也在所不惜）,经过对,350,个家庭的长期跟踪调查（低折扣价格）发现，不管他们订购多少数量的可乐，都有办法把它喝光。,结论：你能够说服人们买多少，他们就能喝多少,决策：我们需要做的是，设计一种使人们更容易携带更多的软饮料回家的包装。（塑料的、轻便的、大容量的）,3/2/2026,25,（,2,）贪多嚼不烂,是否能够正确判断问题的关键所在，对决策的成功与否至关重要。因此要针对一个 问题设定一个目标，而不能把目标定得过多，过于笼统，更不能试图通过一个决策解决所有的问题。如果盲目贪多，就会陷入贪多嚼不烂的陷阱中。,3/2/2026,26,上海一个小孩早期的语言教育,一个三岁小孩从开始学说话就开始学习各种语言：,爸爸对他讲英语；,妈妈对他讲日语,爷爷、奶奶对他将汉语,时间一长，问题来了，孩子说的话只有他父母能够猜出来，别人都听不懂。,纠正发音，孩子干脆不说话了。,3/2/2026,27,太阳神的陨落,当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久,1988,年成立，应用全套,CI,设计，广告宣传。,1992,年红遍大江南北，日均进帐,300,万元,1993,年销售额达到,13,亿元。,1993,年怀汉新把以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略决策改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。,一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的,20,多个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模收购与投资。,3/2/2026,28,这一,决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些仙姑转移资金达,3.4,亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。,3.4,亿元血本无归。,1997,年，太阳神全年亏损,1.59,亿，它在香港的股票价格有,1996,年的每股,2.2,港币惨跌到,9,分港币。,20002,年,5,月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。,太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之。,3/2/2026,29,多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为这样可以降低风险，可以在短期内扩大企业规模。,但是他们忘记了：由于涉足了过多的行业，尤其是自己完全不熟悉的行业，没有经验、没有人才、没有社会关系，只拥有一定的资金，而这些资金又投入了一个未知的黑洞，最可能的结果就是带来财务危机。,因此多元化是一把双刃剑。,用好了，可以使企业迅速扩大规模，增加新的利润增长点；,用不好，很可能成为成功企业的滑铁卢，他们把鸡蛋放在了很多的篮子中，但是最后却发现自己却连举器一个篮子的力量都没有了。,3/2/2026,30,（,3,）预速则不达,在决策过程中，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，不深入研究决策过程中出现的各种情况，就匆忙地下结论，做出决策，往往达不到目的。,就如同摘了一个还没有成熟的果子，尝到的不会是甘甜。而是苦涩。,3/2/2026,31,马蹄铁的故事,一个商人卖完货后，着急回家。,马掌上少了一个钉子，,10,天到家，不必浪费时间,马掌快掉了，还有,8,天到家，不必浪费时间,马开始一瘸一拐，,6,天 到家，不必浪费时间。,马开始跌跌撞撞，,4,天到家，不必浪费时间，,马中遇到下了，剩下三天路自己徒步走了,6,天。而且还丢了马、车,3/2/2026,32,上海大众的两,门,GOL,汽车,2003,年,3,月，大众公司推出了,GOL,两门经济型轿车。,1980,年第一代,GOL,上市，目前已经发展到第三代。,20,多年中，创造了世界汽车史上最成功的销售奇迹。,2001,年在巴西就销售了,19,万辆,2002,年全球累计销售量为,320,万辆。,但,GOL,在中国上市后，并没有一炮走红，反而落得折戟沉沙。上市半年共计卖出,3000,辆，距离计划的,8000,辆相差甚远。被认为是中国汽车业第一失败车型。,原因：概念太超前，时机没有到。让中国消费者接受尚须一定的时间。,中国消费者更看重的是车给自己带来的身份感和满足感，而对独特、时尚的认同感不够。,3/2/2026,33,（,4,）盲目跟风,一些决策者在决策时，不去收集相关的情报去独立思考。靠自己的分析判断去独立决策，而是一味地模仿别人，没有搞清楚为什么要去做这个决策，而是重复别人的老路，在决策之初，就为自己埋下了失败的阴影。,3/2/2026,34,抬头看天,老汉抬头看天，整个一条大街的人都看天。,老汉问道：你们在看什么,你 最先来的，你在 看什么,我眼里进了一粒沙,3/2/2026,35,中国,VCD,行业的模仿,一个行业从无到有，到厂商大规模退出、转产，这个过程布道十年。一个行业的生命在十年内完结，这种发展速度在中国绝无仅有，在世界工业史上也属罕见。,1993,年，中国首台,VCD,诞生，第二年开始批量生产，产量达到,2,万台；,1995,年年产,22,万台；,1996,年,400,万台，,1997,年,1500,多万台；,2001,年,6800,万台，销售额,377,亿元。,VCD,生产厂家,600,多个。,2000,年开始，大规模降价，一台跌破,800,元，一批批生产规模小、技术水平差的小企业纷纷倒闭。,2002,年，一台,VCD,的价格降到,100,元，出现全行业亏损,3/2/2026,36,开发区的模仿,据统计，全国现有各类开发区,6000,余个，除了全国现有的,53,个国家级高新技术产业开发区外，其中不乏一哄而上的某某园、某某谷、区内区、园中园。大城市的开发区还可能吸引到一些高新技术企业，而一些小城市的开发区，干脆就改成居民区了。,（从做汽车配件到开高档餐馆）,3/2/2026,37,（,5,）过度自信,妄自尊大，感觉过于良好地决策，通常会一头撞入自毁之门。千万不要认为自己了解任何事情。实际上，这个世界变化之快，是没有人能够彻底了解所有的事情。,3/2/2026,38,不穿宇航服的宇宙航行,1971,年,6,月,30,日，前苏联的三位宇航员进入 联盟,11,运载飞船准备返回地球，就在飞船即将进入大气层的一瞬间，座舱中与外界连接的通风安全阀忽然松开了，飞船上的通气小窗口快速地一张一合，飞船中的空气迅速向太空散去。三位没有优秀的、但没有穿宇航服的宇航员杜博罗沃里斯基、沃尔果夫、巴扎耶夫在太空献出了他们宝贵的生命。,把两座舱临时改为三座舱，放弃了占用很大空间的宇航服。,联盟号的主设计师米申夸口说：就算宇航员只穿背心、裤衩飞行也是,100,个安全。结果感觉良好造成决策失误。,3/2/2026,39,柯达自大，成就富士,1984,年洛杉矶奥运会之前，可达公司一直垄断世界体育大赛胶卷得出售权。占世界摄影器材的,75%,的市场份额。,1979,年，洛杉矶奥运会组委会主席尤伯罗斯宣布：本界奥运会正式赞助单位只有,30,家，每个行业一家。赞助者可以得到本界奥运会某项商品的独家供应权。但条件是每家应至少赞助,400,万美元。,尤伯罗斯找到柯达希望它赞助,500,万美圆，把奥运会同行业的唯一赞助权拿走。,不料，柯达公司的营业部经理和广告部主任，自恃柯达是行业的老大，产品信誉高，有占有天时地利，以为稳操胜券，一再讨价还价，最后仅同意赞助,100,万美圆和一大批胶卷。,3/2/2026,40,尤伯罗斯耐心地等了半年，最终还没有达成协议。,正在这时，日本富士公司找上门来，尤伯罗斯巧妙与其周旋谈判，最后富士公司愿意出,700,万美圆的高价。富士公司获得了,23,届奥运会的独家赞助权。,柯达公司董事会闻讯后十分恼火，营业部经理和广告部主任全被撤职。但也于事无补。只好亡羊补牢，采取紧急措施。先是拨款,1000,万美圆在电视上大做广告，后又给,800,名美国运动员每人发一架柯达相机。,但在奥运会期间，赛场内外都是富士胶卷的广告，所有的记者用的都是富士胶卷，富士公司借奥运会之良机一下子冲进美国市场，分掉了柯达许多市场份额,。,3/2/2026,41,（,6,）缺乏超前意识,要,具有超前意识，必须做到以下几点：,1,、广泛收集资料,2,、善于辨证思维,3,、要有一点冒险精神。因为环境的变化是由,多种条件支配的，资讯收集总有一定的局,限。因此，必须具有敢于冒险的精神才能,创造奇迹。,3/2/2026,42,开膛的马路,一年挖好几次，马路破相，交通堵塞。,通讯部门挖；,供水部门挖；,供气部门挖；,供电部门挖；,3/2/2026,43,大连华录的滞后,3/2/2026,44,日本丰田公司的超前眼光,当,世界第一次石油危机刚刚展露端倪，日本丰田公司便敏锐地意识到以石油为能源的汽车业必然要受到冲击。于是他们立即着手研制开发轻型优质的省油汽车。当石油危机真的到来，世界汽车处于万木凋零的时候，惟有丰田汽车一支独秀。,3/2/2026,45,精明的商人李嘉诚,60,年代中期，香港商人李嘉诚开始做房地产生意。当时由于受形式影响，人心惶惶，许多人廉价抛售产业，而李嘉诚却大量购买土地和房屋。他断定，随着内地政治局势的好转，房地产的价格必然回升。不出所料，此后不久，香港房地产的销售出现转机，李嘉诚获得巨额利润，并因此奠定了他的经济基础。,3/2/2026,46,从,吃马肉预测战争结束,当,美国南北战争正打得炮火连天的时候，美国商人亚默迅从报纸上看到南方将士及其家属开始吃马肉的消息，他马上感悟出这场战争的结束之日已经屈指可数了。并意识到一旦战争结束，猪肉的价格马上会跌下来。于是第二天，他就与东部市场签订了一个猪肉销售合同，在,15,天后，以较目前价格低一些的价格卖出大量猪肉。,不几天，战争真的结束了，猪肉的价格暴跌，他也轻易地赚了,100,多万美圆。,3/2/2026,47,在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。,基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。,在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。,决策,实际工作中存在的问题,3/2/2026,48,典型的问题,决策速度缓慢,：,一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。,决策失误增多,：,一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。,3/2/2026,49,问题在于：,组织目标不清、职责不明,通常的对策,加快决策速度措施,下放权力,制度化,避免决策失误的措施,集体决策,多方论证,结果,失控,协调工作量大增,迟迟不能决策,无人负责,3/2/2026,50,结论,组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。,要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。,关键在于掌握科学决策的理论与方法,3/2/2026,51,一、定性决策法,定性决策法，是指一种在经营过程中充分发挥人们的主观能动性的方法，即通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，充分依靠决策者的知识、经验、能力，来探索所决策事物的规律性，从而做出科学、合理的决策。,第四节,决策的方法,定性决策法 定量决策法,3/2/2026,52,常用的定性决策方法主要有：,（一）经验判断决策法,1,、全过程法,2,、自上而下法,3,、上下结合法,一、定性决策法,（二）专家论证决策法,1,、头脑风暴法,（,Brain Storming,）,这种决策法是英国学者,奥斯本,于,1939,年首创的。奥斯本会议四原则：,勿评优劣、大胆创新、畅所欲言、集思广益。,3/2/2026,53,一、定性决策法,（二）专家论证决策法,2,、歌顿法,（提喻法,Syncretism,）,这是美国人歌顿在,1961,年创造的专家会议讨论法，不讨论问题本身，用类比的方法提出类似问题，围绕其请专家发言。它是针对与会者的心理活动、社会关系及决策问题的保密性而出现的。这种方法也称“提喻法”和“综摄法”。,3/2/2026,54,（二）专家论证决策法,3,、德尔菲法,将所要预测的问题和必要的背景材料，通过信函寄给专家，请他们提出意见和看法，在不泄露决策者倾向的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，然后不注姓名将归纳后的结果寄回专家，继续征询意见，如此反复几次，直到对预测问题的意见结果趋于集中为止。,这种方法一般要经过,4,轮咨询和讯息反馈。,一、定性决策法,3/2/2026,55,（三）职工民主决策法,指企业遵循民主化原则，发挥职工群众的聪明才智，进行群体决策的决策法。,职工民主决策的基本形式有职代会决策法，企业群体自上而下决策法，企业群体自下而上法等。,一、定性决策法,3/2/2026,56,二、定量决策法,所谓定量决策法，是指应用数学方法和计量工具，对决策问题中的变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式,（数学模型）,表示出来，通过计算得出结果，比较、择优的决策方法。,由于决策所依据的条件不同，与此相对应的决策分析方法也有所不同。通常有,确定型决策法,、,风险型决策法,以及,不确定型决策法,、,线性规划决策法,、,竞争决策法,。,3/2/2026,57,（一）确定型决策问题及其分析方法,确定型决策问题，是指决策所依据的条件和结果都是已知的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损益值，从中选择一个最优的方案就可以了。其中，最常用的方法有以下几种：,1,、量本利分析法,2,、差量分析法,二、定量决策法,3/2/2026,58,量本利分析法又称,盈亏平衡法,，是根据业务量、成本、利润三者之间的数量关系，分析当相关的业务量为一不确定因素时，依业务量、成本的大小来做作出决策的一种方法。,在利用盈亏分析法时，必须满足以下几个基本前提：,A,、,产品销售单价不变,B,、,销售量和生产量一致,C,、,固定成本一致,D,、,可变成本与产品数量成正比,二、定量决策法,（一）确定型决策法,量本利分析法,3/2/2026,59,量本利决策法的基本原理,A,、,量本利决策法涉及以下一组概念,销售收入（,S,）,=,销售量（,Q,）,销售价格（,P,）,B,、,单位产品变动成本，即平均每件产品的变动费用。,总成本,=,总固定成本（,F,）,+,单位产品变动成本（,C,V,）,销售量（,Q,）,C,、,边际贡献率,（,U,）,=1 -,单位产品变动成本,/,销售价格,=1-C,V,/P,量本利分析法首先必须找出,盈亏平衡点,（,Q,O,）,对应的各个指标，并和需要决策的方案指标进行比较，从而达到对方案经济效益评价的目的。,所谓盈亏平衡点,是指企业不盈不亏时产量或销量等经济指标的分界点，又称,保本点,。,（一）确定型决策法,量本利分析法,3/2/2026,60,量本利分析法原理如下图,TC=F+C,V,Q,亏损区,盈利区,Q,O,Q,F,S,S=PQ,当产量大于,Q,O,时，企业盈利，当产量小于,Q,O,时，企业亏损，当产品等于,Q,O,时，企业保本,。,（一）确定型决策法,量本利分析法,3/2/2026,61,量本利决策法的计算,盈亏平衡点的产量：,Q,O,=F/,（,P-C,V,）,S=Q,0,*P,TC=F+C,V,*Q,0,Q,0,*P=F+C,V,*Q,0,Q,O,=F/,（,P-C,V,）,(1),盈亏平衡点的销售收入,：,S,O,=F/,（,1-C,V,/P,）,=F/U,S,O,=,Q,O,*P,=P*F/,（,P-C,V,）,S,O,=F/,（,1-C,V,/P,）,=F/U,(2),（一）确定型决策法,量本利分析法,3/2/2026,62,量本利决策法的计算,实现目标利润（,M,）,的产量：,Q,1,=,（,F+M,）,/,（,P-C,V,）,M=Q,1,*P-(F+C,V,*Q,1,),Q,1,(P-C,V,)=M+F,Q,1,=,（,F+M,）,/,（,P-C,V,）,(3),实现目标利润（,M,）,的销售收入：,S,1,=,（,F+M,）,/,（,1-C,V,/P,）,=,（,F+M,）,/U,S,1,=Q,1,*P,=P*,（,F+M,）,/,（,P-C,V,）,S,1,=,（,F+M,）,/,（,1-C,V,/P,）,=,（,F+M,）,/U,(4),（一）确定型决策法,量本利分析法,3/2/2026,63,例：,某企业生产,A,产品，年销售额为,500,万元，年固定费用为,200,万元，年变动费用为,250,万元。,1,、企业盈亏平衡点的销售额为多少？,2,、企业实现目标利润,100,万元的销售额是多少？,解：（,1,）,U=1-C,V,/P=,（,P-C,V,）,/P=,（,PQ-C,V,Q,）,/PQ,=,（,S-C,V,Q,）,/S=,（,500-250,）,/500,=0.5,盈亏平衡点的销售额为；,S,O,=F/U=200/0.5=400,（,万元）,（,2,）企业实现目标利润,100,万元的销售额为,S,1,=,（,F+M,）,/U=,（,200+100,）,0.5=600,（,万元）,（一）确定型决策法,量本利分析法,3/2/2026,64,差量分析法是通过计算两方案的差量收入与差量成本，分析比较方案之间的差量效益，并据以做出判断决策的一种确定型决策方法。,差量收入,=,收益较高方案的相关收益,-,收益较低方案的相关收益,差量成本,=,收益较高方案的相关成本,-,收益较低方案的相关成本,差量收益,=,差量收入,-,差量成本,当差量收益,0,时，,表示增加的收益足以补偿增加的成本，故应选择收益较大的方案；,当差量收益,0,，所以，企业在没有更好的办 法 时，应该接受这批订货。,（,一）确定型决策法,差量分析法,3/2/2026,67,例,2,：,某企业生产产品需用零件,B,零件,10000,个，并有现成的生产能力。,B,零件的成本如图所示，该零件的市场价格,8,元。如果外购，闲置的设备就可以出租，租金收入为,5000,元，生产管理人员安排做其它工作，可节省管理费,10000,元。企业是自制零件还是外购零件？,成本,B,零件的单位成本,10000,个零件的总成本,项目,直接材料费用,4 40000,变动材料费用,2 20000,固定间接费用,3 30000,合计,9 90000,（一）确定型决策法,差量分析法,3/2/2026,68,解：假设企业外购零件,增量收入,=5000,增量成本,=100008-,（,40000+20000,）,-10000=10000,增量收益,=5000-10000=-5000,因为，增量收益,0,，所以，企业应该自制零件。,（一）确定型决策法,量本利分析法,3/2/2026,69,（,二）风险型决策问题及其分析方法,风险型决策，,是决策者对即将出现的自然状态究竟是哪一个还不能确定的情况下的决策。在这种情况下，决策者通常根据过去的经验、调查结果以及对历史资料的分析，对各种自然状态出现的可能性做出估计，确定各种自然状态出现的,概率,，从而计算不同方案在各种状态下的期望,损益值,，并做出决策。,二、定量决策法,3/2/2026,70,在风险型决策时，决策者主要是根据每种方案,期望值,的大小进行选择。要注意的是，由于期望值是以概率为权数而计算的一个加权平均数，因此在实际执行最佳方案时，未来能否实现该期望值仍具有一定的风险。,（二）风险型决策,3/2/2026,71,（二）风险型决策,风险型决策法采用的主要方法是,决策树法,。,构成（三点两枝,）：,决策点：代表最后的方案选择,状态点：代表方案将会遇到的不同状态,结果点：代表每一种状态所得到的结果,方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。,概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。,3/2/2026,72,（二）风险型决策,决策树法程序：,1,、绘制决策树,2,、计算期望净收益值,3,、剪枝,3/2/2026,73,决策树举例,3/2/2026,74,例：,某企业为生产甲产品设计了两个方案，一是建大厂，一是建小厂，建大厂需投资,400,万元，建小厂需依次投资,200,万元，两方案的使用年限都是,10,年，此间，市场需求高的概率是,0.8,需求低的概率是,0.2,.,两方案的年收益值如表,.,假设资金的时间价值为市场利率,10%,。请用决策树法进行决策。,各方案收益值 （单位：万元）,方 案 自 然 状 态,高需求（,0.8,）低需求（,0.2,）,建大厂年收益,100 -20,建小厂年收益,40 10,（二）风险型决策,3/2/2026,75,需求高（,0.8,）,100,需求低（,0.2,）,-20,需求高（,0.8,）,40,需求低（,0.2,）,10,10,年,3,2,1,建小厂,-200,建大厂,-400,（二）风险型决策,3/2/2026,76,解：建大厂,：,E,大,=,概率,年收益率,/,（,1+I,）,T,-,投资额 （,T=1,，,2,，,.10,）,=,（,0.8100+0.2,（,-20,）,/,（,1+10%,）,T,-400,=766.1446-400,67,万元,建小厂,：,E,小,=,概率,年收益率,/,（,1+I,）,T,-,投资额 （,T=1,，,2,，,.10,）,=,（,0.840+0.210,）,/,（,1+10%,）,T,-200,=346.1446-200,9,万元,因为建大厂的期望净收益值大于建小厂的期望净收益值，故建大厂的方案为最优决策方案。,（二）风险型决策,3/2/2026,77,（,1,）悲观准则,又称,小中取大法,。该类决策者属于悲观派，凡事十分谨慎，缺乏冒险精神，认为事物的发展多是不尽人意的，故总是从最坏的打算来做决策，在不利的情况下选择最好的方案。,即,先从每一方案中选择最小值，然后再从这些最小值中选择最大值，它所代表的方案即为最优方案，即小中取大。,（,三）不确定型决策问题及其分析方法,二、定量决策法,3/2/2026,78,例：,某企业计划引进一项生产技术，目前有三个方案供选择。未来的生产状态可能出现好、较好和一般三种情况，其每种状态出现的概率，以及在不同状态下各方案的预计损益值矩阵如图所示。,表,1,悲观准则计算表,状 态 方 案,甲,乙,丙,生产状态好,100,80,50,生产状态较好,50,40,40,生产状态一般,-10,10,25,3/2/2026,79,（,1,）悲观准则,在未来生产的状态出现的概率不知的情况下，根据悲观法则，应选择丙为最优方案，即使该生产状态一般，但最少能获得,25,万元的利润。如果产品的销路变好，则获得的利润将会更多。,（三）不确定型决策问题及其分析方法,3/2/2026,80,（,2,）乐观准则,又称,大中取大法,。该类决策者属于乐观派，十分大胆，极富冒险精神，认为事物往往是向好的方向发展，万事皆随我愿。故总是从最好的打算来决策，总是在最好的情况下选择最好的方案。,具体做法,是先从每个方案中选出最大值，它所代表的方案即为最优方案，即大中取大。,（,三）不确定型决策问题及其分析方法,3/2/2026,81,（,2,）乐观准则,例：,仍用上例的资料，根据乐观准则应选择甲为最优方案（见表,2,）。即在生产状态为好时，可以获得最高利润,100,万元。由于这种决策仅仅考虑最佳生产状态，追求的是好中求好的准则，所以所冒的风险也最大。如果生产状态一般，企业不仅不能获得利润，相反还要亏损,10,万元。,状 态 方 案,甲,乙,丙,生产状态好,100,80,50,生产状态较好,50,40,40,生产状态一般,-10,10,25,每列中最小值,-10,10,MAX,（,25,）,每列中最大值,MAX,（,100,）,80,50,表,2,乐观准则计算表,3/2/2026,82,（,3,）乐观系数准则,又称,折衷准则,。该类决策者既不象悲观者那样保守，也不象乐观者那样冒险，而是比较实际，总是在最不利和最有利这两种状态之间按一定的标准（乐观系数）进行折衷。,具体做法,是决策者首先对历史数据进行认真的分析，并根据经验确定一个乐观系数（一般用,表示，,01,），,然后以乐观系数为权数计算每一方案的折衷损益值，其中最大值即为最佳方案。,折衷损益值,=,最大损益值,+,（,1-,）,最小损益值,（三）不确定型决策问题及其分析方法,3/2/2026,83,（,3,）乐观系数准则,在上例中，根据经验判断，选择乐观系数,=0.4,，,则各方案的折衷损益值计算如下：,甲：,0.4100+,（,1-0.4,）,（,-10,）,=34,乙,：,0.480+,（,1-0.4,）,10=38,丙：,0.450+,（,1-0.4,）,25=35,其中，乙方案的折衷损益值最大，即为最佳方案。,（三）不确定型决策问题及其分析方法,3/2/2026,84,（,4,）最小后悔值准则,又称,大中取小法,。该类决策者度量小，经常自己跟自己过不去，凡事事后有后悔之感觉，总想好上加好。为了尽量减少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小为标准进行决策。如当某一状态出现时，决策者马上会明确最佳方案。如果决策者当初未能选择这一方案，这时就会感到“后悔”，其后悔值就等于各种生产状态下的最大损益值减去各方案的损益值后的余额。为了减少决策失误遗憾，故对后悔值采取大中取小的方法决策,。,（三）不确定型决策问题及其分析方法,3/2/2026,85,（,4,）最小后悔值准则,仍以上例为例，具体做法是：先计算各种自然状态下各方案的后悔值，并找出各方案的最大后悔值，最后从中选择最小值的方案作为最优方案（表,3,），即乙方案为最优方案。表示在各种生产状态出现对决策最不利的情况时，所造成的机会损失最小。,（三）不确定型决策问题及其分析方法,3/2/2026,86,表,3,后悔值计算表,状 态 各 方 案 的 后 悔 值,甲 乙 丙,生产状态好,0 20 50,生产状态较好,0 10,10,生产状态一般,35 15 0,最大后悔值,35 MIN,（,20,）,50,（三）不确定型决策问题及其分析方法,（,4,）最小后悔值准则,3/2/2026,87,复 习 思 考 题,1,、简述企业决策的重要性。,2,、简述企业决策的程序。,3,、决策的特征。,3/2/2026,88,