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*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,解决方案销售,创造新机会,抓住活跃机会,解决方案销售的概念,评估、控制、结案,流程管理,内容,解决方案销售的概念,为何要有销售流程,解决方案销售是一种销售流程,解决方案销售原则,客户购买流程模型,销售流程模型,解决方案销售是一种销售流程,解决方案指双方在认定的问题上能找出达成共识的答案，而且答案能体现出可测量的改善之处。,解决方案销售是一种销售流程，包含以下内容,原则,路径图,方法论,销售管理系统,一套原则,帮助客户解决业务问题，同时实现可测量的正面结果，是一切行动的基础。,一张路径图,提供从头到尾按图索骥的端对端步骤。,拜访前规划,激发兴趣,诊断问题,形成构想,掌控销售,顺利成交,售后追踪,一套方法论,帮助销售人员与销售团队掌握快速成交的销售步骤的一套系统方法论，包括工作辅助工具、技巧与流程。,一个销售管理系统,为企业的销售和管理提供一套包括分析销售漏斗、找出有效销售机会和培训技能的流程,解决方案销售是一种销售流程,为何要有销售流程,雄鹰,（,20%,）,凭直觉做事,擅长对话交流,善于提问,一般销售人员,（,80%,）,进行演示,做出陈述,流程是成功的关键,销售才能评估,采用有效销售流程，“雄鹰”将所向披靡；一般销售人员效法“雄鹰”销售行为将个人销售绩效发挥到极致，并学会成为销售经理。,明确成功概率最大的下一个销售步骤。,诊断并纠正个人与团队的销售缺陷。,更明了地评估销售的进展情况。,更好地预测销售额。,为所有参与销售的人员提供共同语言。,管理客户的期望，增进整体客户满意度。,更享受人生。,销售人员,64%,难题,为何需要销售流程,购买者,创新者,早期采用者,20%,实用主义者,保守者,后知后觉者,80%,雄鹰,20%,一般销售人员,80%,4%,16%,16%,64%,公司让一般销售人员向最具有挑战、难度最大的购买者进行销售。,为何要有销售流程,为何要有销售流程,解决方案销售是唯一一个将熟悉情景四种能力要素整合起来的销售流程。,熟悉,情景,情景,知识,能力,知识,人际,技能,销售,技巧,熟悉情境所需能力,销售流程要素,解决方案销售流程五大要素：,客户购买流程。,与购买流程一致的销售步骤。,在每个销售步骤中，让销售人员知,道自己是否取得成功的可验证结果。,协助完成每个销售步骤的辅助工具。,用来评估与强化流程的管理系统，,该系统同时可以确定成功的概率。,销售管理流程要素,解决方案销售原则,痛则思变。,痛苦会遍及全公司。,先诊断，后开方。,购买者需求可分为三个层次。,有两种类型的机会,活跃机会和潜在机会。,先入为主，设定需求，让自己变成客户的首选公司。,你无法销售给无购买决策权的人。,购买者的关注点随时间而变化。,痛苦,权力,构想,价值,控制,=,销售。,客户购买流程,销售流程模型,解决方案销售工作系统辅助工具,客户开发,拜访前规划与研究,客户拜访步骤,解决方案构想创建,创造新机会,拜访前规划与研究,信息来源,客户信息的来源可帮助销售人员找出趋势和机会。部分信息来源,:,客户企业网站，报刊，行业期刊与行业协会、年报、新闻稿，该客,户公司的股东关系部门等。,在信息中寻找什么,在客户层面：找出关键人员与可能会出现重要业务问题（痛苦）的领域，并设法将两者相联系。,在机会层面：设法让你能提供的能力与每位关键人员及他们的痛苦相连接，并准备好一套合用的工作辅助工具。,拜访前规划与研究,与管理层的对话重点,与管理层对话成功关键在于掌握丰富的情景知识：通过个人经验、训练、阅读、研究计划得来的知识。拜访前准备:,公司概况：、业务特性、经营宗旨、年度报告。,产品服务：产品描述、种类、独特性。,市场分析：规模、地点、趋势、成熟度。,竞争能力：定位、策略、比较。,财务状况：资产负债表、损益表、过往业绩。,高层背景：工作经历、教育背景。,重要业务问题。,拜访前规划与研究,制作“稻草人”,稻草人立足于过去的经验，研究与评估机会，帮助发展情景知识。,包含内容：,目标机会概述。,明确的市场标准（如行业、规模、营业收入、员工）。,关键人物。,关键人物的痛苦或重要业务问题。,与关键人物及其痛苦相匹配的产品和服务能力。,为潜在机会创造的初步痛苦链。,目标支持者和权力支持者。,参考案例与初步价值主张。,解决方案销售工作辅助工具,激发潜在客户兴趣、开发新业务机会的工作辅助工具有四种：,关键人物表。,价值主张。,痛苦链。,参考案例。,解决方案销售工作辅助工具,关键人物表,建立关键人物表三大步骤：,确定行业。,找出目标行业中的关键人物（只列出职位）。,找出每位关键人所面临的痛苦或可能的重要业务问题。,痛苦链,如何使用：,开发新销售机会之前。,开发新机会时。,确认销售机会。,价值主张,我们相信，如果客户名称能投入金额使用产品、技术服务等解决方案，便能拥有什么能力，让改善目标增加/减少多少。,价值=总利益-总,解决方案销售工作辅助工具,痛苦链,职称：首席执行官,痛苦：每股红利下滑,原因,A,：获利减少,职称：财务副总裁,痛苦：获利减少,原因,A,：未完成新客户销售目标,原因,B,：营运成本增加,原因,C,：坏账增加,职称：销售副总裁,痛苦：为完成新客户销售目标,原因,A,：销售人员花费太多时间服务现有客户,原因,B,：营运成本增加,原因,C,：坏账增加,原因,D,：转介业务不足,职称：首席信息官,痛苦：现有系统无法满足销售部需求,原因,A,：原有系统无成长性,原因,B,：不兼容的资料库限制了信息,原因,C,：手动流程,解决方案销售工作辅助工具,参考案例,状况,关键业务问题,原因,能力（时间、人物、事件）,我们提供了,结果,制造业公司销售副总裁面对的特殊问题，您可会感兴趣。,他的重要业务问题时没有实现针对新客户的销售目标。,客户必须直接向销售人员下订单，但是销售人员将所有时间都用在为现在有的客户提供服务上，而没有开发新的客户。,他说他需要一种新的方式，让现有的客户可以通过互联网直接下订单，这样销售人员就有时间去开发新客户。,这种能力,在过去的六个月中，现有的客户所下订单的,96%,是通过互联网进行的。销售人员的客户数量增加了,10%,，总的销售收入增加了,6%,。,客户开发,激发兴趣、或是为你的产品、服务创造客户需求的能力，而不是寻找积极购买的人群。,基本原则,：,开发客户与意见征询。,创造兴趣与好奇并避免紧张。,为客户开发预留宝贵的时间。,锁定高层。,试验新做法。,谨记,SW,准则。,客户企业网站，报刊，行业期刊与行业协会、年报、新闻稿，该客,让人对你曾经如何帮助同行解决类似问题产生好奇和兴趣。,明确成功概率最大的下一个销售步骤。,为你最常见的五大销售情境整理出痛苦表，以增进你的情境知识。,创造兴趣与好奇并避免紧张。,让销售活动进入正轨，提高可预测性；,我们的能力：电子商务应用软件,销售中时刻准备好客户会放弃。,客户与销售人员保持一致,我曾多次帮助我们的客户解决类似问题。,如果是支持者，进入第7步（a）步。,原因A：未完成新客户销售目标,每家厂商都分派一位支持者进行沟通。,指明推荐人、解决的痛苦、可测量的改善之处,潜在客户不知道贵公司的促销活动？,原因 影响 能力,要素：解决方案构想与企业高管的领导力,我是不是准备和这个人分享信息？,客户开发,开发客户的方法,销售,运用人际网络,现有客户、推荐、行业协会、社交活动,解决方案研讨会,邀请志趣相投者参加解决方案研讨会，激发其兴趣,贸易展览会,针对先驱购买群展示产品科技优势，针对保守购买群展示案例、价值主张与客户名单,客户开发,新机会业务发展提示卡,让人对你曾经如何帮助同行解决类似问题产生好奇和兴趣。,姓名,公司,开场白,行业技能,职位技能,痛苦,我能帮忙,你是否有兴趣,我是,XXX,在,XXX,公司工作,我们以前没有交谈过，但,我与,XXX,公司有,X,年和合作经验。,我从贵公司其他销售主管处听闻几个重要题,由于新业务发展成果不佳，所以未能达成销售收入目标，这,让他们感到相当沮丧。,我曾多次帮助我们的客户解决类似问题。,你是否有兴趣知道详细情况？,客户开发辅助工具,客户开发,客户开发辅助工具,菜单式业务发展提示卡,列举多个痛苦问题并提供对应的案例。,客户推荐式业务发展提示卡,指明推荐人、解决的痛苦、可测量的改善之处,业务发展信函与电子邮件,拜访客户步骤,销售人员的行动,客户与销售人员保持一致,客户的立场、决定,第,1,步：建立自然好感,我想听这个销售人员讲下去吗？,第,2,步：介绍此次拜访,这个人和其他销售人员有什么不同吗？,-,他是否真诚？,-,是否有能力？,我是不是准备和这个人分享信息？,说明拜访目的。,说明公司定位。,提供公司事实。,分享相关参考案例（或目前的进展）。,过度到“让对方承认痛苦”。,第,3,步：让对方承认痛苦,我想承认关键业务问题（痛苦）吗？,提出情景问题（需要的话）。,提出痛苦菜单问题（需要的话）。,针对已承认的痛苦划分优先级。,第,4,步：了解客户需求,销售人员理解我的业务问题及原因吗？,这名销售人员能彻底诊断我的情况吗？,我应该讨论这个问题对公司其他部门产生的影响吗？,我认可销售人员建议的能力和带来的价值吗？,我想承担起解决这个问题的责任吗,?,诊断并建立基于公司的解决方案构想。,根据公司的差异重塑构想。,-,先参与到当前的构想中。,-,引入差异。,-,判断潜在的痛苦（若果不承认的话）。,第,5,步：征得客户同意断续协商,客户与销售人员保持一致,我会认真地推动此事吗？,我是否准备好向决策者推荐这个想法？,衡量客户进入下一步的渴望程度。,若发现此人非权力支持者，也没有主动提出帮助接触权力支持者，进入第,6,步。,第,6,步：判断购买决策权,我应该把权力支持者的信息告诉销售人员吗？,“如果您觉得（重述购买构想）存在可能性，并想进一步洽谈了解，你接下来会做什么？还有谁需要加入？”。,如果是支持者，进入第,7,步（,a,）步。,第,7,（,a,）步：为接触权力支持者进行协商,如果我相信这些能力可以满足我的要求，我愿意支持这个销售人员吗？,“如果我能够向你证明,你愿意将我介绍给权力支持者吗？”,-,如果同意，结束谈话并写支持者信函。,-,如果不同意，寻找其他潜在支持者。,第,7,（,b,）步：与权力支持者沟通购买流程,我真的打算透露我们的购买流程吗？,我同意销售人员提出的方案吗？,“你怎样评估,XXX,？”,-,法律、技术、管理支持如何？,-,可以递交提案吗？,-,没有新信息！,-,提案前评审。,解决方案构想创建,痛苦,购买构想,使用解决方案九格构想创建模型诊断潜在客户问题原因、探究全公司所受影响，以及构想能力、建立购买。,R1,I 1,C1,R2,I 2,C2,R3,I 3,C3,解决方案九格构想创建模型,诊断原因,探究影响,构想能力,开放型,控制型,确认型,解决方案构想范例,痛苦：为完成新客户收入目标,职位和行业：销售副总裁，制造业公司,我们的能力：电子商务应用软件,原因,影响,能力,这是因为,？今天？,？,如果,是否有帮助,A.,销售人员花太多时间来处理现有 客户再度订购业务（处理订单，而无暇销售）？,未完成整体收入目标？,利润降低？,财务副总裁是否也为此事忧虑？,对企业成长造成影响？,股价下降？,CEO,是否也受到影响？,时间：下单时,人物：你的客户,事件：是否能够完全通过网络了解库存,情 况，下订单，并进行确认？,B.,销售人员花太多时间来回答目前客户的常见问题？,B.,时间：客户有问题时,人物：客户,事件：是否能够点击网站上的常见问题,自行找到答案，或选择“我需要帮忙”,选型，与公司内适当人员联络？,C.,潜在客户不知道贵公司的促销活动？,时间：提供促销时,人物：销售人员,事件：是否能够生成个人化信息，并通,过电子邮件将信息传送给所有潜在客户？,D.,销售人员未请现有客户推荐新客户？,时间：上你的网站时,人物：你的客户,事件：是否能够提供业务推荐信息，以,换的折扣或促销商品？,控制型问题,痛苦表,使用九格模型重塑构想,如何后来者居上,抓住活跃机会,如何后来居上,竞争时机,决定何时竞争并选择正确的销售策略，是市场求胜的关键。,抢占竞争先机,抢夺先机，设定购买需求，成为首选公司，抢占竞争优势。,参与竞争的步骤,不要自欺欺人。,验证机会，进行机会评估。,选择竞争策略（硬碰硬、迂回、各个击破、拖延）。,向团队成员说明策略。,为了成交而明智地 。,竞争关键点,强调客户认为有价值的差异化独特性。,使用九格模型重塑构想,重塑购买构想,九格构想创建模型,重塑构想,最初的构想,遇到活跃机会，需要重塑构想时，遵循九格构想创建模型重塑构想。,痛苦,R1,I 1,C1,R2,I 2,C2,R3,I 3,C3,诊断原因,探究影响,构想能力,开放型,控制型,确认型,评估、控制、结案,控制购买流程,使用评估计划,达成最后协议,使用评估计划,收集所有必要信息与细节。,访谈所有关键人员与受影响者。,向高层主管概述并确认你的发现。,说明成本与获得的价值。,提出初步解决方案。,证明所提供的能力的时间与方式。,开展价值验证、价值分析。,制定实施和过渡计划。,说明需要遵行的法律、技术、管理步骤。,约定提案前审查会议、决定成功标准。,约定成功标准持续评估做法。,评估事项及提供的机会,让销售活动进入正轨，提高可预测性；协助客户掌控购买流程，协助销售人员控制购买流程。,提升评估计划质量,价值验证,衡量哪些项目（利润、销售收入、成本、替代成本、回避成本、无形收益）,由谁负责,总价值可能有多少,需要哪些能力,何时损益平衡,提案前评审,已共同完成合作流程,了解客户的业务,能解决问题,已建立价值和效益,没有任何变化,成功标准,确定基准线，记录解决方案执行前的业务状态、执行过程到目标状态。,使用评估计划,评估计划草案范例,与权力支持者接触,控制购买流程,将项目管理技巧融入销售流程,使用权力支持者信函，让客户审查评估计划。,权力支持者信函,内容：业务痛苦、痛苦原因、解决方案构想、所受影响、同意继续商谈合作的可能性，以及评估计划。,作用：帮助客户购买，帮助销售人员结案，帮助销售经理预测业务量及结案时间。,权力原则：你无法向无购买决策权的人销售。,达成最后协议,结案时销售流程进展的自然结果,因价值而结案：,结案面临的挑战：采购策略,货比三家。,事先知道自己的定位。,每家厂商都分派一位支持者进行沟通。,永远不让你知道你有胜算。,永远不让你知道你毫无胜算。,用于偏好相反的顺序进行议价。,至少一次让你以为这场生意告吹。,明白你的业绩期限。,使用销售辅助工具价值主张,达成最后协议,谈判原则,销售中时刻准备好客户会放弃。,在结案时机到时自然结案。,在谈判前先行计划,你想要得到什么？,你愿意付出什么？,谈判期间你绝不能付出什么？,每项付出和得到背后的价值,不情愿地、缓慢地付出,准备抵抗来自客户的压榨。,不要白白付出。,随时准备好放弃。,使用辅助工具谈判工作表,流程管理,解决方案销售管理系统,启动解决方案销售流程,打造并保持高绩效的销售文化,启动解决方案销售流程,在销售流程中安排“客户开发时间”，以建立销售漏斗。,为你最常见的五大销售情境整理出痛苦表，以增进你的情境知识。,完成销售漏斗里程碑工资表，以此确认现有销售机会的里程碑状况。,将前三大销售机会转变成,C,级（销售漏斗里程碑工作表中的内容之一）。,进行三次创建构想的销售拜访，并且在事后一周内，向你的销售经理或其他负责人做汇报。,在首次销售拜访后,30,天内，将与权力支持者的会谈内容向你的销售经理或其他负责人做汇报。,收回客户拖延,30,天以上的提案。,为所有,C,级客户准备痛苦表、痛苦链与价值验证。,亲自访谈现有客户（终端用户与产品收益者），每个月更换最新参考案例。,利用销售漏斗分析工作表来预测销售收入达成情况。,解决方案销售管理系统,启动解决方案销售管理系统目标：,达成销售收入预期的目标；,准确地预测销售收入；,辅导与培训销售团队成员以完成销售任务。,销售漏斗分析,机会分析,公司报告,机会辅导,跟进,技能辅导,诊断,辅导,销售管理系统流程,客户企业网站，报刊，行业期刊与行业协会、年报、新闻稿，该客,我曾多次帮助我们的客户解决类似问题。,决定何时竞争并选择正确的销售策略，是市场求胜的关键。,九格构想创建模型重塑构想,用于偏好相反的顺序进行议价。,为客户开发预留宝贵的时间。,列举多个痛苦问题并提供对应的案例。,至少一次让你以为这场生意告吹。,由于新业务发展成果不佳，所以未能达成销售收入目标，这,客户企业网站，报刊，行业期刊与行业协会、年报、新闻稿，该客,打造并保持高绩效的销售文化,要素：解决方案构想与企业高管的领导力,构想要素：销售流程、销售管理系统、销售自动化与市场营销,市场营销,销售管理系统,销售流程,&,销售效能机会,销售自动化,高绩效销售文化,起始点,因提高效率,而提升效能,销售效能,与效率的,持续提升,销售效能的立即提升,销售效率的立即提升,因效能的提高而提示效率,平衡与协同效应,高绩效销售文化,谢谢！,