平衡积分卡及绩效管理.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,平衡計分卡之現在及未來發展方向,報告大綱,一、整合性策略成本管理制度,二、平衡計分卡之目的：解決策略執行,之障礙,三、平衡計分卡之具體內容,四、平衡計分卡之未來發展重點,五、結論,六、,Q,A,一、整合性策略成本管理制度,平衡計分卡：,公司目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT,分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,1.,策略形成系統,2.,策略具體行動化系統,公司價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,4.,成本管理系統,3.,基礎工程系統,圖,1,：整合性策略成本管理系統整合圖,(,出處：本研究,),5.,價值創造系統,智慧資本：,顧客資本,流程創新資本,人力資本,公司價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,基礎工程系統：以作業為導向,(,出處：本研究,),圖,2,：策略成本管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的成本管理系統,公司目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT,分析,競爭,策略,策略形成系統,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,(,出處：本研究,),圖,3:,策略成本管理系統整合的第二步：以策略來引導成本管理系統,(,出處：本研究,),圖,4:,策略成本管理系統整合的第三步：以平衡計分卡來澄清策略,平衡計分卡：,公司目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT,分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,策略形成系統,策略具體行動化系統,圖,5:,策略成本管理系統整合的第四步：以平衡計分卡引導智慧資本,策略,平衡計分卡：,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,智慧資本：,顧客資本,流程創新資本,人力資本,(,出處：本研究,),1.,公司目標及願景,8.,作業流程合理化分析,5.,平衡計分卡：,研發,7.,作業管理及分析：,(1),發展遠景,(2),明訂作業,(3),員工認知作業,(4),建立跨功能作業之擁有及控制,(5),規劃及執行作業改進：附加價值,VS,無附加價值分析,(6),建立作業基礎之績效評估制度,(7),持續性作業管理,3.,SWOT,分析,顧客服務,行銷配送,生產,設計,9.,整合性策略成本管理資訊構面,競爭,4.,策略,(3),內部程序面,:,內部營運觀點,(4),學習及成長面,:,員工觀點,人力資源功能,6.,價值鏈,:,公司全部功能,會計及財管功能,行銷功能,2.,產業結構分析：五力分析,(9),經濟附加價值,(Economic Valued-Added),(8),獎酬制度,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,(5),品質成本,時間,循環,時間,良好率等,其他,(1),作業制成本,及管理制,度,產品目標成本管理,(4),目標成本,產品及顧客生命週期成本管理,(2),產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,(7),績效評估制度,價值,(6),價值鏈分析,(1),財務面：股東觀點,(2),顧客面：顧客觀點,(3),生命週期成本,圖,6:,第五步：整合性策略成本管理架構圖,(,出處：本研究,),智慧資本：,顧客資本,流程創新資本,人力資本,二、,平衡計分卡之目的：,解決,策略執行之障礙,只有,10%,的組織,確實執行其策略,策略執行之障礙,願景障礙 人力障礙 管理障礙 資源障礙,只有,5%,的員工了解策略之意涵,只有,25%,的經理人之獎酬激勵措施連結至策略,85%,的執行團隊，每月討論策略的時間少於一小時,60%,的組織沒有將預算的制訂連結到策略,圖,7,：,策略執行之障礙,(,出處：,Niven,P.,“Balanced Scorecard Step-by-step”,John Wiley&Sons,2002,p9.),甲公司,(,內部程序構面,),產品或服務,價值鏈,顧客,(,顧客構面,),$(,股東,),(,財務構面,),(,學習與成長構面,),組織資本,資訊系統,(IT),人力資本,圖,8,：平衡計分卡四大構面之剖析圖,（出處：本研究）,表,1,：平衡,計分卡之具體內容表,（出處：本研究）,公,司,之,策,略,平衡計分卡,6.,策略性預算,4.,策略性衡量指標之目標值,7.,策略性獎酬,5.,策略性行動方案,3.,策略性衡量指標,學習與成長構面,內部流程構面,顧客構面,財務構面,2.,策略性目標,1.,策略性議題,1.,策略性議題,2.,策略性目標,3.,策略性衡量指標,4.,策略性衡量指標之目標值,5.,策略性行動方案,圖,9,：平衡計分卡之要素及系統圖,（出處：本研究）,目的,手段,有無達到目的？,6.,策略性,預算,7.,策略性,獎酬,1.,策略系統,2.,衡量系統,3.,執行系統,使命,願景,策略,(strategy),策略形成系統,4.,溝通系統,（解決願景及管理障礙）,（解決人力及資源障礙）,圖,10,：大通銀行每月會議焦點之轉變,策略,20,財務戰術,80,財務戰術,20,策略,80,實行平衡計分卡之前,實行平衡計分卡之後,（出處：,Kaplan R.and D.Norton,”Celebrating best practices in Strategy-Focused Management”,Harvard Business School Publishing,Special hall of fame,2000,pp.12.,）,企業卓越 策略核心管理,BSC,主軸,-1000,-200,-100,時間（,TBM,）,品質（,TQM,）,成本（,ABM,）,(,出處,:,Kaplan,R.,&D.Norton.2004.Strategy Maps,p.96.,),圖,11,：企業卓越二步驟：結合企業卓越與策略核心管理,讓組織做對的事,做事有效率 做對的事,三、平衡計分卡之具體內容,(,一,),策略形成系統：,SWOT SCORECARD,(,二,),策略性議題之形成,(,三,),策略性目標之形成,(,四,),策略圖之形成,(,五,),策略性診斷,-,水平與垂直缺口分析,(,六,),策略性衡量指標及目標值之形成,(,七,),策略性行動方案,(,八,),策略性預算,(,九,),策略性獎酬,(,一,),策略形成系統：,SWOT SCORECARD,表,2,：,BSC,四大構面的,SWOT,分析問題集表,S/W,O/T,F,財務表現,財務資源,財務表現與競爭者比較？,(ex.,毛利,?,營收規模？成本控管？,),是否符合出資者或上級機關的期待？,我們在財務資源的實力與籌措能力如何？,環境中取得財務資源的機會,/,威脅為何？,(,利率、匯率、資金成本？,),財務表現在大環境中有何機會或潛在威脅？如民營化上市、募集資金,C,:,顧,客,/,市場區隔,價值主張,(,服務特色品牌關係,),從目標顧客眼中來看，我們提供的價值與競爭對手比較,優,/,劣勢,如何？我們的特色何在？,在顧客關係的建立上我們有何優劣勢,?,我們在顧客心目中的品牌形象與價值為何？,哪些服務或潛在需求對顧客的價值性、重要性最大,?,卻仍未被滿足,?,有哪些,競爭者,亦可提供類似服務,?,或這些服務被替代的可能性,?,整體社會與顧客對本公司與服務的期待為何,?,我們有哪些潛在顧客未開發,?,IP,價值鏈,核心作業流程,就服務價值鏈上的核心作業來看，我們的特色在哪？優劣勢何在？,價值鏈中,/,作業流程上的優勢容不容易被複製？優勢可以持續多久？,我們有哪些核心資源帶給顧客最大的價值？有哪些資源不足,以至於無法滿足顧客的重要需求？,產業價值鏈,(,供應商,+,顧客,),與大環境的趨勢為何？有何機會與威脅？,產業中最佳指標,(,含國外,),為何？有哪些流程值得我們學習以滿足顧客的價值主張？,我們既有的資源、品牌、形象、關係是否可用來開創或轉至新的服務領域,帶給顧客更多的價值？,L&G,核心能力,/,技術,/,人員素質,資訊科技,組織文化,員工的素質和能力是否足以支持卓越的營運與滿足顧客的期待？,我們資訊化的程度對營運卓越的目標是優勢或劣勢？,組織文化對營運是優勢還是劣勢？,員工是否有得到足夠的授權與激勵？,組織有否提供員工知識能力成長的機會和空間？,產業中有何技術或管理趨勢可能影響我們的營運？,環境是否有助我們取得核心技術,提升員工知識能力？,人力市場中的機會,/,威脅點何在？,(ex.,高素質策略人力資源的取得,),資訊科技變化的趨勢為何？哪些資訊科技發展對我們具有正面,/,負面影響力？,(,二,),策略性議題之形成,圖,12,：根據策略形成策略性議題圖：國內個案,顧客面之策略性議題,營運卓越,通路領導,全面性的技術及解決方案之服務領導,供應鏈領導,風險管理,產品組合,領導,（出處：本研究）,策略性議題之形成：,1.,產業價值網的經營者,，產品為流程和價值。,2.,採,艦隊型組織,，互相支援，但各自發展。,3.,以,解決方案提供者,為職志，提供顧客導向的配套服務，,追求顧客佔有率。,4.,企業概念為,從事製造的服務業,，核心競爭力為加值服務。,5.,專注於經營利基市場及利基產品。,6.,善用策略聯盟，完成全球化佈局。,7.,以上下游價值鏈為主軸，採相關多角化經營策略。,內部流程面之策略性議題,使命,願景,主要策略內容,策略性議題之形成：國內個案,以顧客面策略性議題為主幹，引導出內部流程及學習成長構面之策略性議題。,顧客構面,內部流程構面,全面性的技術及解決方案之服務領導,全面性解決方案服務管理,全面性解決方案服務之能力,學習與成長構面,（出處：本研究）,圖,13,：策略性議題之導出,(,三,),策略性目標之形成,（出處：本研究）,全面性的技術及解決方案服務領導,營收成長,全面性解決方案服務管理,全面性解決方案服務能力,提昇新產品,(,產品組合、產業價位,),之營收,舊產品在新市場或新客戶擴張,新產品出口,(,歐美日,),策略性議題,策略性目標,滿足客戶一次購足之需求,全面性之客戶問題解決及關係維繫,財務構面,顧客構面,內部流程,學習成長,產品組合管理,應用配方及技術之整合服務管理,(,諮詢，研發,),客戶特定需求管理,外部技術合作之管理,顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫,(,產品的基本面與應用面,),產品應用研發組合能力,DATABANK,(,產品的基本面與應用面,),培養產品研發人才,與外部技術顧問及團隊合作,策略性目標的形成：以,全面性的技術及解決方案服務領導之策略性議題,為例,圖,14,：策略性目標的形成圖,(,四,),策略圖之形成,營收成長,提昇新產品,(,產品組合、產業價位,),之營收,新產品出口,(,歐美日,),舊產品在新市場或新客戶擴張,全面性的技術及解決方案服務領導,全面性之客戶問題解決及關係維繫,滿足客戶一次購足之需求,全面性解決方案服務管理,客戶特定需求管理,產品組合管理,應用配方及技術之整合服務管理,(,諮詢，研發,),顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫,(,產品的基本面與應用面,),外部技術合作之管理,全面性解決方案服務能力,培養產品研發人才,產品應用研發組合能力,DATABANK,(,產品的基本面與應用面,),與外部技術顧問及團隊合作,（出處：本研究）,財,務,顧,客,內部流程,學習成長,圖,15,：策略圖之形成圖：以,全面性的技術及解決方案服務領導,為例之個案,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,(,五,),策略性診斷,水平與垂直缺口分析,理想性平衡計分卡,vs.,現階段策略執行狀況,(,水平缺口分析,),策略性議題,策略性目標,理想,現況,理想,現況,財務,FA,營收成長,營收成長,FA1,提昇新產品,(,產品組合、產業價位,),之營收,缺口,FA2,舊產品在新市場或新客戶擴張,缺口,FA3,新產品出口,(,歐美日,),缺口,顧客,CA,全面性的技術及解決方案之服務領導,缺口,CA1,滿足客戶一次購足之需求,缺口,CA2,全面性之客戶問題解決及關係維繫,全面性的客戶問題解決及關係維繫,內部程序,IA,全面性的解決方案服務管理,全面性的解決方案服務管理,IA11,產品組合管理,產品組合管理,IA12,應用配方及技術之整合服務管理,(,諮詢，研發,),缺口,IA21,外部技術合作之管理,缺口,IA22,顧客關係維繫管理,缺口,學習成長,LA,全面性的解決方案服務能力,缺口,LAP11,培養產品研發人才,培養產品研發人才,LAP12,產品應用研發組合能力,缺口,LAP21,與外部技術顧問及團隊合作,缺口,LAP22,DATABANK(,產品的基本面與應用面,),缺口,表,3,：策略性現況診斷,水平缺口分析表,（出處：本研究）,財務,顧客,內部流程,策略性現況診斷,垂直缺口分析,營收成長,學習與長,議題缺口,（全面性的技術及,解決方案之服務領導）,（出處：本研究）,圖,16,：策略性議題垂直缺口分析圖,議題缺口,（全面性的解決方案服務能力）,全面性的解決方案服務管理,營收成長,目標缺口,目標缺口,目標缺口,全面性的技術及解決方案服務領導,全面性之客戶問題解決及關係維繫,目標缺口,全面性解決方案服務管理,客戶特定需求管理,產品組合管理,目標缺口,目標缺口,目標缺口,全面性解決方案服務能力,培養產品研發人才,目標缺口,目標缺口,目標缺口,（出處：本研究）,財,務,顧,客,內部流程,學習成長,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,圖,17,：策略性目標垂直缺口分析圖,策略性現況診斷,垂直缺口分析,(,六,),策略性衡量指標及目標值之形成,培養產品研發人才,產品教育訓練時數,營收成長,提昇新產品,(,產品組合、產業價位,),之營收,1.,代理進口之產品組合的銷售量,2.,代理進口新產品營收成長率,舊產品在新市場或新客戶擴張,1.,既有產品在新產業之銷貨收入成長率,2.,既有產品在新客戶之佔有率,全面性的技術及解決方案服務領導,全面性之客戶問題解決及關係維繫,1.,客戶全面性問題解決之滿意度,2.,主動解決客戶問題的頻率次數,全面性解決方案服務管理,客戶特定需求管理,產品組合管理,引進新產品的件數,應用配方及技術之整合服務管理,(,諮詢，研發,),配方及技術結合,之結案率,顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫,(,產品的基本面與應用面,),1.,顧客對資料庫內容與使用方便性之滿意度,2.,產品資料更新之筆數,全面性解決方案服務能力,產品應用研發組合能力,建置實驗室的進度,DATABANK(,產品基本面與應用面,),Databank,建置完成率,（出處：本研究）,財,務,顧,客,內部流程,學習與成長,策略性議題,策略性衡量指標,策略性衡量指標,策略性目標,策略性議題,策略性衡量指標,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性目標,策略性議題,策略性衡量指標,圖,18,：策略性衡量指標形成圖：以,全面性的技術及解決方案服務領導為例,外部技術合作管理,外部顧問解決問題的比例,與外部技術顧問及團隊合作,外部顧問合作之滿意度,滿足客戶一次購足之需求,1.,目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度,2.,目標顧客之成交率,新產品出口,(,歐美日,),1.,現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨總量,2.,現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨收入,（出處：本研究）,表,4,：策略性衡量指標之目標值表,（七）策略性行動方案,圖,19,：策略圖至策略性行動方案之連結內容圖：以,全面性的技術及解決方案服務領導為例,設立應用實驗室,建置實驗室的進度,產品教育訓練時數,學習成長面,引進,PCB,和,LCD,產業產品,3,至,4,個,90%,引進新產品件數,目標案例的結案率,內部程序面,引進化學錫新產品,70%,10,家,目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度,目標顧客之成交率,顧客面,成長,30%,成長,25%,新產品營收成 長率,舊產品在新客 戶之佔有率,財務面,策略性行動方案,短期策略性衡量指標之目標值,策略性衡量指標,策略圖：策略性議題,-,全面性的技術及解決方案服務領導（只取一項策略性目標來說明）,產品應用研發,組合能力,產品組合管理,應用配方及技術之,整合服務管理,(,諮詢，研發,),滿足客戶一次購足之需求,舊產品在新市場,或新客戶擴張,提昇新產品,之營收,(,出處,:,本研究,),50%,100,小時,策略性目標,策略性目標,策略性目標,策略性目標,培養產品,研發人才,（八）策略性預算,策略圖：策略性議題,-,全面性的技術及解決方案服務領導（只取一項策略性目標來說明）,策略性衡量指標,第一年策略性衡量指標之目標值,策略性行動方案,財,務,面,新產品營收成長率,舊產品在新客戶之佔有率,成長,30%,成長,25%,顧,客,面,目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度,目標顧客之成交率,70%,10,家,引進化學錫新產品,內,部,程,序,引進新產品件數,目標案例的結案率,3,至,4,個,90%,引進,PCB,和,LCD,產業產品,學,習,成,長,建置實驗室的進度,產品教育訓練時數,50%,100,小時,設立應用實驗室,圖,20,：策略性預算之形成圖,策略性行動方案名稱：,引進,PCB,和,LCD,產業產品,計劃負責人,:,專案期間,:,策略性預算,:,xxxxxx,預期利益,合計,2002,2003,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,成本,收入,合計,對於策略性議題的影響,:,(,出處,:,本研究,),產品組合,管理,應用配方及,技術之,整合服務管理,(,諮詢，研發,),滿足客戶一次購足之需求,舊產品在新市場,或新客戶擴張,提昇新產品,之營收,產品應用研發,組合能力,培養產品,研發人才,將營業預算與策略預算分別編列,提昇,維護,日常營運,基礎建設,策略性行動方案,25%,65%,10%,營運預算,策略預算,依策略決定的行動方案,日常營運活動之相關預算,圖,21:,營運預算與策略預算,(,修改自,:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.289.),（九）,策略性獎酬,構面,策略性目標,權重,策略性衡量指標及目標值,評分,財務性,目標值,非財務性,目標值,財務面,提昇新產品之營收,20%,新產品營收成長率,30%,舊產品在新市場或新客戶擴張,10%,舊產品在新客戶之佔有率,25%,顧客面,滿足客戶一次購足之需求,15%,目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度,70%,25%,目標顧客之成交率,10,家,內部程序面,產品組合管理,10%,引進新產品件數,34,個,應用配方及技術之整合服務管理,(,諮詢，研發,),10%,目標案例的結案率,90%,學習成長面,產品應用研發,組合能力,5%,建置實驗室的進度,50%,培養產品研發人才,5%,產品教育訓練時數,100,小時,總 計,100%,表,5,：策略性獎酬系統表,(,修改自：,Kaplan R.and D.Norton,“The Strategy-Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.260.),一、,90,分以上：股票,6,張,三、,7079,分：股票,2,張,二、,8089,分：股票,4,張,四、,6069,分：股票,0,張,策略性獎酬,四、平衡計分卡之未來發展重點,（一）策略核心組織五大原則細部內容之強化,（,1,）平衡計分卡與智慧資本之結合,（,2,）平衡計分卡與公司治理之結合,（,3,）平衡計分卡在組織綜效面之強化,（,4,）策略管理單位之成立及任務,（,5,）強化策略、策略議題、四大構面之因果關,係、及預測能力,（,6,）平衡計分卡與獎酬制度之結合,（,7,）平衡計分卡與其他管理制度之結合,策略核,心組織,3.,以策略為核心之組織,3.1,清晰的公司角色,3.2,整合公司與策略事業單位（,SBUs,）,3.3,整合,SBU,與支授性單位,3.4,整合,SBU,與外部夥伴,3.5,整合董事會,2.,將策略轉化為營運面的用語,2.1,發展策略地圖,2.2,設計平衡計分卡,2.3,建立目標,2.4,行動合理化,2.5,計算明確化,1.,由高階領導帶動變革,1.1,高階領導者之支持,1.2,建立改變之明確化,1.3,領導團隊之加入,1.4,願景與策略之明確化,1.5,新思維之管理,1.6,確認改變劑,5.,使策略成為持續性的循環流程,5.1,報導系統,5.2,策略重新檢討會議,5.3,預算與策略的連結,5.4,與計畫連結至策略,5.5,策略連結至流程管理,5.6,最佳經驗分享,5.7,建立策略管理部門,5.8,與智慧資本結合,5.9,與其他管理制度之結合,4.,將策略落實到每個人的日常工作,4.1,策略之認知,4.2,整合至個人目標,4.3,整合至個人獎酬,4.4,整合至能力發展,圖,22,：策略核心組織之最佳實務圖,(,出處：修改自,Kaplan&Norton,2005,2005 Asia Pacific Balanced,Scorecard Summit&Hall of Fame Awards.),（,1,）平衡計分卡與智慧資本之結合,引,導,引,導,1.,策略性議題,2.,策略性目標,3.,策略性,衡量指標,4.,策略性,行動方案,智慧資本,引,導,引,導,圖,23,：平衡計分卡引導智慧資本之形成圖,(,出處：本研究,),生存,策略,核,心,能,力,環,境,情,況,學習與成,長,(I&G),學習與成,長,(I&G),內部程序,(IP),內部程序,(IP),顧客,(C),顧客,(C),財務,(F),財務,(F),策略性,目標,(SG),策略性,議題,(ST),平衡計分卡,(BSC),策略性,人力資本,、,IT,資本、及組織資本,策略性,流程資本,及創新資本,策略性,顧客資本,策略性,智慧資本,1.,定義,&,內容,(what),2.,創造,&,發展,(how),3.,衡量,&,評價,(what&,how),4.,管理,(what&how),5.,報導,(what&how),策略理,論觀點,6.,其他,(what&how),創造公司之價值,科,技,發,展,圖,24,：,策略性目標影響策略性智慧資本形成圖,（,出處,：本研究）,願景,/,目標,2.,策略管理系統,策略性議題,策略性目標,一般性智慧資本,策略性智慧資本,基本性管理,1.,基本管理系統,策略,人力資本,IT,資本,人力資本,IT,資本,組織資本,流程資本,組織資本,流程資本,創新資本,顧客資本,創新資本,顧客資本,策略性智慧資本之衡量、評價,、管理、及報導等,一般性智慧資本之衡量、評價、管理、及報導,圖,25,：基本及策略管理系統與智慧資本之關係圖,(,出處：本研究,),1.,人力資本管理,2.IT,資本管理,3.,組織資本管理,4.,流程資本管理,5.,創新資本管理,6.,顧客資本管理,財 財,務,:,務,面 利,益,人力資本對公司財務之利益為何？,IT,資本對公司財務之利益為何？,組織資本對公司財務之利益為何？,流程資本對公司財務之利益為何？,創新資本對公司財務之利益為何？,顧客資本對公司財務之利益為何？,顧 顧,客,:,客,面 利,益,人力資本對內部及外部顧客之利益為何？,IT,資本對內部及外部顧客之利益為何？,組織資本對內部及外部顧客之利益為何？,流程資本對內部及外部顧客之利益為何？,創新資本對內部及外部顧客之利益為何？,顧客資本對內部及外部顧客之利益為何？,內 價,部,:,值,程 鍊,序 管,理,人力資本之價值鏈管理為何？,IT,資本之價值鏈管理為何？,組織資本之價值鏈管理為何？,流程資本之價值鏈管理為何？,創新資本之價值鏈管理為何？,顧客資本之價值鏈管理為何？,未,學 來,習,:,之,成 發,長 展,方,向,人力資本之強化及未來發展方向為何？,IT,資本之強化及未來發展方向為何？,組織資本之強化及未來發展方向為何？,流程資本之強化及未來發展方向為何？,創新資本之強化及未來發展方向為何？,顧客資本之強化及未來發展方向為何？,表,6,：運用平衡計分卡架構，強化智慧資本之管理表,(,出處：本研究,),圖,26,：策略圖：甲個案公司,(,資料來源：本研究,),財務構面,顧客構面,內部程序構面,學習與成長構面,營,收成長,生產力提昇,降低風險成本,新產品出口,(,歐美及東南北亞,),目標銷售,量達成,提昇新產品之營收,(,產品組合及產品價位,),降低採,購成本,最佳經,濟規模,降低顧客,信用風險成本,全方位服務領導,客戶問題解決及,關係的維繫,目標顧客之,深耕與開發,通路領導,產業別行銷,網路擴張,優勢的品,牌形象,產品領導,在,大陸地區,生產、行銷,本土化,在,大中華推,出符合本土,化效益之產品,風險控管,物統,作業之,效率及品質,產品應,用銷售,全方位服務解決管理,完整產品資,料庫管理,應用配方及技術,之整合服務管理,建立,REP,network,通路與顧客管理,經銷商,管理,建立,Principal,穩固,雙向關係,(,特殊原料供應,),公司品,牌管理,產品組,合管理,產品管理,採購成,本管理,與,國外專業廠商合資或,技術合作以引進生產技術,庫存管理,營運卓越,進出口流程,效益極大化,顧客信用及,風險管理,(,信,用額度,/,應收,帳款,),風險控管,銷售工程,師培訓,全方位服務解決之能力,策略夥伴技術知,識之整合與運用,產品應用,組合能力,與,外部技術顧,問及團隊合作,通路管理,能力培育,通路管理能力,市場資訊,蒐集機制,國際化,(,中英,),專業行銷,網站之建置與維護,引進國外,專業人才,國際合作能力,新產品引進,能力,國際合作專才,培育,(OEM),代理權及合,作談判能力,供應商管理能力,供應商開發選,擇及管理能力,IT,ERP、E-service、KM、warning system,組織文化,誠信、創新、速度,For the customers/Win Win/Team Work/Self-Advance/Just dot it,圖,27,：學習與成長構面與智慧資本之結合,甲個案公司,(,資料來源：本研究,),智慧資本,學習與成長構面,策略職位,策略性,IT,組合,組織文化,人力資本,1,銷售工程師人才,2,通路管理人才,3,國際合作專才,(OEM),4,供應商開發管理,專才,IT,資本,1,IT,基礎建設,n,ERP,n,E-service,n,KM,n,Warning system,2,策略性建設,n,市場資訊蒐集系統,n,國際化,(,中英,),專業 行銷網站,組織資本,1,文化,n,創立誠信、創新、速度的企業文化,n,Team work,銷售工程,師培訓,全方位服務解決之能力,策略夥伴技術知,識之整合與運用,產品應用,組合能力,與,外部技術顧,問及團隊合作,通路管理,能力培育,通路管理能力,市場資訊,蒐集機制,國際化,(,中英,),專業行,銷網站之建置與維護,引進國外,專業人才,國際合作能力,新產品引進,能力,國際合作專才,培育,(OEM),代理權及合,作談判能力,供應商管理能力,供應商開發選,擇及管理能力,策略性議題,策略性目標,圖,28,：人力資本就緒性之衡量：甲個案公司,(,資料來源：本研究,),BSC,策略性目標,BSC,策略性衡量指標,IC,策略性人力資本：創造與形成,(,存量之觀念,),策略性人力資本：衡量,實際值,目標值,1.,銷售工程師培訓,培育時數,銷售工程師人才,銷售工程師人數,5,20,2.,通路管理能力培育,培育時數,通路管理人才,通路管理人數,10,20,3.,國際合作專才培育,(OEM),培育時數,國際合作專才國際合作專才,國際合作專才人數,5,10,4.,供應商開發管理能 力,培育時數,供應商開發管理專才,供應商開發管理人數,5,10,策略性人力資本,策略就緒性,策略性議題,1.,全方位服務解決能力,2.,通路管理能力,3.,國際合作能力,4.,供應商管理能力,1,25%,2,50%,3,50%,4,50%,就緒度,策略性人力,資本,之衡量,(,不同,),流程資本 創新資本,內部程序構面,圖,29,：策略性智慧資本就緒性之報導：甲個案公司,(,資料來源：本研究,),人力資本,IT,資本 組織資本,學習與成長構面,顧客資本,顧客構面,策略性目標,策略性智慧資本,策略性智慧資本：衡量,衡量指標之目標值,衡量指標之實際值,銷售工程師培訓,4.,人力資本,銷售工程師人數,20,5,通路管理能力培育,通路管理人數,20,10,國際合作專才培育,(OEM),國際合作專才人數,10,5,供應商開發管理能力,供應商開發管理人數,10,5,智慧資本之就緒度,25,50,50,50,策略圖：策略性議題、策略性目標,策略性智慧資本：創造與形成,(,存量之觀念,),策略性智慧資本：衡量,策略性智慧資本：行動方案,深耕之目標顧客數,主力顧客之採購金額成長率,提升顧客忠誠度之計劃,品牌形象,(,公司,/,產品,),品牌知品度,提升品牌知品度之專案,REP network,流程,目標區域,REP,建立達成率,目標區域,REP,建立之專案,公司品牌管理流程,顧客對品牌之辨識程度,提升顧客對品牌辨識程度之計劃,市場資訊蒐集系統,建置進度達成率,市場資訊蒐集系統之專案,國際化專業行銷網站,建置進度達成率,國際化專業行銷網站之專案,圖,30,：策略性智慧資本之行動方案及預算之形成圖,(,出處,:,本研究,),建立,REP,network,公司品牌,管理,目標顧客,之深耕與,開發,目標銷售量達成,國際化專,業行銷網,站之建置,與維護,市場資訊,蒐集機制,優勢的品,牌形象,(,公司,/,產品,),營收成長,通路領導,通路與顧客管理,策略性,IT,建設,財,務,面,顧,客,面,內,部,程,序,學,習,成,長,策略性行動方案名稱：目標區域,REP,建立之專案,計劃負責人,:,專案期間,:,預算,:,xxxxxx,預期利益,合計,2003,2004,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,成本,收入,合計,對於策略性智慧資本形成之影響：,（,2,）平衡計分卡與公司治理之結合,圖,31,：公司治理系統之基石,-,三部分的平衡計分卡計畫,(,出處：,Kaplan,R.2004.Strategic maps:the continuing journey of the balanced scorecard,onference,in Taiwan:76.),股東會平衡計分卡,定義董事會的策略性貢獻,一項管理股東會及各委員會績效的工具,釐清董事會要求的策略性資訊,People,Financial Performance,Markets and Customers,Solutions,Customer Value Proposition,Operations,董事會計分卡,People,Financial Performance,Markets and Customers,Solutions,Customer Value Proposition,Operations,管理階層計分卡,People,Financial Performance,Markets and Customers,Solutions,Customer Value Proposition,Operations,企業計分卡,管理階層平衡計分卡,定義每個管理階層的策略性貢獻,一項評估及獎酬管理階層績效的工具,一個提供給董事會的關鍵資訊,企業平衡計分卡,描述企業策略、衡量指標與目標值,一個企業績效管裡的工具,一項提供董事會的關鍵性資訊,圖,32,：董事會策略圖,-,釐清董事會應該如何對組織產生貢獻,(,出處：,Kaplan,R.2004.Strategic maps:the continuing journey of the balanced scorecard,onference,in Taiwan:75.),學習與成長構面,利害關係人構面,財務構面,內部流程構面,S1-,審核計劃並監督公司績效,S2-,強化並激勵管理階層績效,S3-,確認公司的協調一致,承諾與溝通,I1-,審核策略並監督策略執行,I2-,審核並監督策略性行動方案的資金需求,I4-,監督關鍵職位接班計劃,L1-,確保董事會技術及知識與策略方向吻合,L3-,確保策略性資訊的取得管道,L2-,培養董事會成員聘任審核機制,I5-,評估並獎勵管理階層績效,I6-,積極監督風險控制與法規遵循,I7-,確保揭露事項清楚且可靠,強化管理階層,績效監督,I3-,公司的辯護者,F1-,長期股東報酬最大化,F2-,營收成長,F5-,有策略地投資與選擇,F3-,維持高水準的風險管理,F4-,成本管理,（,3,）平衡計分卡在組織綜效面之強化,當各事業單位彼此互相依賴，但不相同時應使用貢獻法：例如有些事業單位發展相同的策略性目標，但某些則發展屬於事業獨特情況及競爭環境的策略目標。,圖,33,：平衡計分卡之展開,:,貢獻法,(,出處：,Kaplan,R.2004.Strategic maps:the continuing journey of the balanced scorecard,onference,in Taiwan:43.),總公司,BSC,各事業單位發展能對總公司,BSC,有所貢獻的目標。,使整個組織能夠與它的策略連結且確切配合,策略是由各事業單位實際執行，,因此若組織想創造綜效並達成目標,就必須整合各事業單位的策略。,事業線,支援性單位,總公司,SBU,A,SBU,B,SBU,C,SBU,D,總公司計分卡,(,策略性規劃時程表,),議題,衡量指標,外部合作夥伴,顧客計分卡,配銷商計分卡,合資企業計分卡,供應商計分卡,新事業計分卡,外包商計分卡,#1.,總公司的計分卡定義了整個公司策略性的優先順序,#3.,發展出規劃及計分卡來促進最佳實務的分享以創造,SBU,間之綜效。,#2.,每個,SBU,發展長期規劃與平衡計分卡,並確保其,BSC,與公司的策略性規劃時程表互相連結,#4.,透過,BSC,定義與外部夥伴的關係以確保其能配合,SBU,策略,1.,財務成長,2.,取悅顧客,3.,雙贏關係,4.,安全與可靠,5.,有競爭力的供應商,6.,好鄰居,7.,激勵的且準備就緒的,8.,品質,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xx,xx,xx,xx,財務,行銷,配銷,行政,採購,安全,人力資源,資訊科技,(,出處：,2003 Balanced Scorecard Collaborative,Inc and Robert S.Kaplan.),圖,34,：,組織綜效圖,（,4,）策略管理單位之成立及任務,策略管理單位,在您的組織中它看起來是什麼樣子,?,角色,人,組織,角色為何,?,誰是可信賴的,?,誰應負責任的,?,何種類型的人,?,多少人,?,能力為何,?,須向何處報告,?,如何與其他,功能連結,?,(,出處：,2005,BSCol,Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),策略發展,協助,CEO,與經營團隊規劃及更新策略,策略溝通,對員工進行策略內涵的溝通及教育訓練,行動方案管理,定義並監督管理策略性行動方案之執行,4,5,6,規劃,/,預算,連結財務、人力資源、資訊科技、及,行銷至策略中,CFO,HRO,CIO,CMO,