如何塑造高绩效团队.ppt
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1、主讲导师赵冠居二OO三年七月十九至二十日,如何塑造,高绩效团队?,什么叫团队?,团队与一个群体有什么区别,工作群体(workgroup)成员们通过相互作用,来共享信息,作出决策,每个成员需要承担起自己的责任。,工作团队成员们的共同努力能产生积极协同作用,团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。,团队与群体的根本区别工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中,他们也不一定有机会这样做。因此,工作群体的绩效,仅仅是每个个体成员贡献的总和。在工作群体中,不存在一种积极的协同作用,能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。,工作群体与工作团队的对比,工作团队工作群体集体
2、绩效目标信息共享积极协同配合中性(有时消极)个体的和共同的责任个体化相互补充的技能随机的或不同的,团队的三种基本类型,问题解决型自我管理型多功能型,?问题解决型自我管理型多功能型团队的三种类型图示,问题解决型团队(problem-solvingteams),流行时间:大约20年前的上个世纪80年代,团队刚盛行,大多数团队的形式很相似。形式:一般是由同一部门312个左右成员组成,每周用几小时来开碰头会,讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。企业中代表性的工作团队:品质圈。不足之处:成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或建议,但是,这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。,
3、自我管理型团队(self-managedworkteams),流行时间:很多企业的相关工作团队一直在采用,有些事业部管理型的公司全面采用。形式:通常1015个成员组成,责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。优点:他们承担了以前自己上司所承担的一些责任。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员,并让成员相互进行绩效评估。这样,主管人员的重要性就下降了,甚至可以被取消。,自我管理型团队的代表性案例,美国宾西法尼亚州GROVE城通用电气公司机车发动厂全面采取此种方法,设有100个左右的自我管理型团队。它们负责进行工厂的大多数决策:有权安排检修工作;决策工作日程;常规性地控制设
4、备采购。如果一个团队不打报告就化掉200万美元,工作经理也不会担惊受怕。,多功能型团队(cross-functionalteam),流行时间:20世纪九十年代项目管理制中普遍采用形式:成员由来自同一等级、不同工作领域,他们来到一起的目的是完成一项任务。优点:有利于企业组织有生力量,打特别任务的攻坚战。它们有极强的主动权。,多功能型团队的代表性案例,IBM公司为开发卓有成效的360系统,组织了一个大型的任务攻坚队,攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队(raskforce)其实就是一个临时的多功能团队。同样,由来自多个部门的员工组成的委员会(committees)是多功能团队的另一个例子。,
5、小团队活动,“造桥”,高绩效团队的建立,团队的规模团队的成员构成与选择团队的角色分配,团队的规模,12人高绩效团队的特点,相互信赖,凝聚力,忠诚感,高效信息交流高效沟通高效研讨,管理人员要塑造富有成效的团队,就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大,而你又希望达到团队的效果,那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。,团队成员的构成,团队需要三种不同技能类型的人团队需要具有技术专长的成员团队需要具有解决问题和决策技能,能够发现问题,提出解决问题的建议,并权衡这些建议,然后作出有效选择的成员。团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。,如果一个团
6、队不具备以上三类成员,就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。一种类型的人过多,另两种类型的人自然就少,团队绩效就会降低。但在团队形成之初,并不需要以上三个方面的成员全部具备。在必要时,一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能,从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。,3、分配角色以增强多样性,人们的人格特质各有不同,如果员工的工作性质与其人格特点一致,其绩效水平容易提高。就工作团队内的位置分配而言,也是如此。团队有不同的需求,挑选团队成员时,应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。,九种团队角色,1、创造者-革新者:产生
7、创新思想。2、探索者-倡导者:倡导和拥护所产生的新思想。3、评价者-开发者:分析决策方案。4、推动者-组织者:提供结构5、总结者-生产者:提供指导并坚持到底。6、控制者-核查者:检查具体细节。7、支持者-维护者:处理外部冲突和矛盾。8、汇报者-建议者:寻求全面的信息。9、联络者:合作与综合。,1、创造者-革新者,一般来说,这种人富有想象力,善于提出新观点或新概念,他们独立性较强,喜欢自己安排工作时间,按照自己的方式、节奏进行工作。,2、探索者-倡导者,他们乐意接受、支持新观念。在创造者-革新者提出新创意之后,他们擅长利用这些新创意,并找到资源支持新创意。他们的主要弱点就是,他们不一定总是有耐心
8、和控制才能来使别人追随新创意。,3、评价者-开发者,他们有很高的分析技能。在决策前,如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣,是再合适不过了。,4、推动者-组织者,他们喜欢制定操作程序,以使新创意成为现实。他们会设定目标,制定计划,组织人力,建立起种种制度,以保证按时完成任务。,5、总结者-生产者,与推动者-组织者相似,他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于:坚持必须按时完成任务,保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是:自己生产的产品合乎标准。,6、控制者-核查者,这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节,并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据,希望
9、保证“i上的没有漏掉”、“t上的没有漏掉”。,7、支持者-维护者,这种人对做事的方式有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要,因为他们能够增强团队的稳定性。,8、汇报者-建议者,他们是很好的听众,而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在作出决策之前得到更多的信息。因此,他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息,而不是匆忙决策方面,起着非常重要的作用。,9、联络者,最后一种角色与其他角色有重叠,上述八种角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法,他们是协调者,是调查研究者。他们不喜欢走极端,而是尽力在所有团队成员之间建立
10、起合作关系。他们认识到,其他团队成员可以为提高团队绩效作出各种不同的贡献,尽管可能存在差异,他们会努力把人和活动整合在一起。,团队建设的四个阶段,组合期摸索期共识期发挥期,组合期,团队新建立,队员之间未必有深切的了解,彼此的相对地位尚未确定。队员对团队的目标多不清楚,大家处事未形成默契;工作成果和效率偏低;需采取哪些措施加快高效团队的形成?,游戏,上项目兴趣爱好各三个,看是否有重复上具体项目目的:,摸索期,此阶段,队员之间可能相互竞争,团队之内或许出现小圈子,竞争可能不明显,也可能受到抑制;可能“以和为贵”思想掩盖了冲突,表面的和谐隐蔽了一个事实:目标并非由成员共同拟订,合理的岗位守则和工作规
11、则尚未确立;工作效率和成果较低。很多团队从未超越这个阶段,原因是公开的冲突没有得到很好的解决,团队停滞在摸索阶段,团队整体处于“沉睡状态”,能量不能爆发出来;如何才能使全员全情投入,冲出这个阶段呢?,游戏,脑力激荡讲故事:从前有个人脑力风暴杯子的作用信任,共识期,队员共同拟订目标与守则。他们遵守这些目标于守则,成为群策群力的团队;队员们相处自然,共同发挥和表现,并以团队为荣;工作成果和效率显著。即便如此,我们还要作什么呢?我们还欠缺什么呢?,团队目标的管理和实施,目标的重要性成功100目标?方法?,团队目标的管理和实施(一),团队管理目标的设定,团队目标的管理和实施(二),信任是团队精神的最核
12、心基础,提团队目标的管理和实施(三),规范是团队运作的规律,代表团队的最有价值想法。,游戏,信息大爆炸“对不起,我错了!”,发挥期,队员相互支持,全情投入工作,努力达成整体目标;团队运作灵活,可以自我管理,自我提升,工作成果卓越。此时的团队又要注意什么呢?,游戏,“坚强的水手”,团队建设的一些原则,先决条件是:给团队成员以“归属感”,创造一种环境,使人们在这种环境中把团队成员当成“我们”属于同一个单位并认同这个单位。如果团队成员不把他们看成是“我们”,而在其他群体寻找自己的社会身份,那么这只团队仅仅是名义上的团队而已。团队能够运作的大环境要好即组织环境要好,团队工作需要组织内部高层人员的支持。
13、那种认为建设团队仅仅是训练团队成员的做法是极其幼稚的。,团队建设的四种主要途径,人际关系途径角色界定途径价值观途径以任务为导向途径,人际关系途径,目的是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。,角色界定途径,是以角色和群体的心理过程的不同模式为基础的,目的是要使个人认识到他们为群体做贡献的方式。,价值观途径,强调团人要拥有一套被清楚无误地加以阐释的价值观,它要得到全体成员的共同承认,并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。,以任务为导向途径,是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同目标和团队价值观被认为是有效地完成任务所必需的工具。,团
14、队建设的社会同一性途径,包括建立明确的团队界限,通过有效交流形成凝聚力,通过业绩及职业化训练培养团队的自豪感,形成一种强烈的团队同一性意识。,建立团队的方法,第一步,最重要的是确定团队工作方式的基础共同的目的,共同的设想,建立的基本方法,团队的名称团队的目标将要采取的行动将会取得的结果现有的资源交流具有商量余地的条款必须具备的技术和品质其他重要规则成员人数其它,建立团队的方法,第三步,导入团队应有的特质。,案例分析XEL公司工作团队的建立。,团队的运作,1对于共同目的承诺2建立具体目标3领导与结构4社会化和责任心5适当的绩效评估与奖酬体系6培养相互信任精神7信任的维度8塑造团队选手,1、对于共
15、同目的承诺,是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目的?这种目的是一种远见,比具体目标要广泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标,它能够为团队成员指引方向、提供推动力,让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来、讨论修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受,就像航海知识对船长一样-在任何情况下,都能起到指引方向的作用。,2、建立具体目标,成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平,目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通,它们还有助于团队
16、把自己的精力放在达成有效的结果上。,3、领导与结构,目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。在团队中,对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题,团队成员必须取得一致意见。另外,团队需要决定的问题还有:如何安排工作日程,需要开发什么技能,如何解决冲突,如何作出和修改决策。决定成员具体的工作任务内容,并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些,都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时,这些事情可以由管理人员直接来做,也可以由团队成员通过扮演探索-倡导者、推动者-组织者、总结者-生产者、支持者-维护者、联络者等角色自己来做。,4、社会化和责任心,
17、个人可能会隐身于群体中,他们在集体努力的基础上,可以成为社会化的一员,因为他们的个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任,来消除这种倾向。成功的团队能够使其成员各自共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚:哪些是个人的责任,哪些是大家共同的责任。,5、适当的绩效评估与奖酬体系,怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢?传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革,才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的。因此,除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外,管理人员还应该考虑以群
18、体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革,来强化团队的奋进精神和承诺。,6、培养相互信任精神,高绩效团队的一个特点是,团队成员之间相互高度信任(trust)。也就是说,团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是,从个人关系中不能知道,信任是脆弱的,它需要很长时间才能建立起来,却又很容易被破坏,破坏之后要恢复又很困难。另外,因为信任会带来信任,不信任会带来不信任,要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。,7、信任的维度,最近的研究为信任这个概念区分了五个维度,如图3所示。,信任,正直,开放,忠实,一贯,能力,图3信任的维度,8、塑造团队选手,下面几种方案可供那些要把
19、员工塑造成为团队选手的管理人员参考。选拔有些人已经具备成为有效团队成员的人际技能在挑选团队成员时,除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外,还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。培训从乐观的一面讲,在重视个人成就的背景中成长起来的大部分人,通过培训可以成为合格的团队选手。培训专家会通过种种练习让员工体会到团队工作带来的好处。专家们通常是让员工参加培训班,帮助员工解决问题,与员工沟通、谈判、处理冲突并指导他们技能等奖酬组织的奖酬体系应有所变革以鼓励员工共同合作,而不是增强员工之间的竞争气氛。,组织中的晋升、加薪和其他形式的认可,应该给予那些善于在团队中与其他成员合作共事的
20、个人。这并不意味着忽视个人贡献,而是使那些对团队作出无私贡献的个人得到其应有的报酬。应该给予奖励的员工行为很多,如帮助、指导新同事,与团队伙伴共享信息,帮助解决团队冲突,主动掌握那些团队需要的新技能等等。,五、解决团队间冲突有五个基本方法,1、回避2、和解3、竞争4、妥协5、协作,团队成员异见处理的原则,要有好的风气要有好的方法要有好的习惯要有好的方案,要有好的风气,对事不对人,不是说,而是要做到。任何异见,不要改变小组的人际关系气氛。,要有好的方法,将不同的意见汇集成为综合意见。,要有好的习惯,对待异见,最好的习惯是“检讨自己”,要有好的方案,好的方案,不是最完美的,而是可以实行的,有效的,
21、你可用以下模式(阶梯技巧):,团队内外关系处理的原则,保持清晰的导向要有适当的流程避免小集团思想将不同的意见汇集成为综合意见。,保持清晰的导向,树立顾客意识,并以此为导向。你会发现内、外关系大大改善。,“团队”不是封闭的系统,团队像一个人体器官和系统,但人体的多个器官和是相互影响的,不能封闭,也不能独立。因此,处理内外部关系,要有适当的流程。每个队员都应有内外人际交往的能力。,容易犯的错误,小集团思想1、易受攻击的幻象2、过份乐观和喜欢冒险3、对任何警告采取文过饰非轻视的倾向。4、对反对派产生成见。5、自我检查6、不采用专家意见,并会有抉择的偏见。,团队精神的内涵与应用,团队精神的内涵:团队精
22、神是员工思想、心态的高度整合团队精神是团队员工行动上的默契和互补团队精神是全员公关团队精神是集体英雄主义团队精神是个人与集体的同步发展,团队精神的应用,1.营造人才成长氛围2.提高员工整体素质3.提升团队竞争力,团队欠缺活力的九大原因,1.目标错乱2.决策模式不良3.授权模糊4.角色不定5.沟通不足6.领导失误7.前景不明8.不良氛围9.丧失信任,唤起团队工作干劲的技巧(一),唤起团队工作干劲的技巧(二),团队成员的五个优秀习惯(一),恪守信用,遵守时间:遵守时间;要严格遵守诺言,一经允诺的事情就要尽力办到,遇到曲折变化,要事先说明原因,使用人信用;,团队成员的五个优秀习惯(二),注重形象,形
23、象得体;,团队成员的五个优秀习惯(三),定位准确,服务至上;,团队成员的五个优秀习惯(四),随时随地维护团队利益;,团队成员的五个优秀习惯(五),事事关心,注重综合素养,好习惯是迈向人生成功的轨道,习惯与自我控制习惯之前是不习惯,改变之前是想改变。叉手的习惯算命者的绝招成功源自不同的习惯,让自己有正面影响力的五大心态(一),责任掌握成功游戏1:我是一个责任者,让自己有正面影响力的五大心态(二),积极旺盛的生命力强大的生命圈“竞争上岗”游戏,让自己有正面影响力的五大心态(三),自信信心方法,让自己有正面影响力的五大心态(四),我要什么我怕什么人总是被想象的困难所吓倒!案例1:盲人故事案例2:老公
24、故事案例3:胆大者的故事,让自己有正面影响力的五大心态(五),学习迈向成功复制游戏老者涉水而行,让自己有正面影响力的五大心态(六),团结拥有团队精神拥有团队支持,快速自我成长融入团队的卓越心态,培养感恩的心态活动“感恩的心”“薪火相传”活动,沟通在人生中重要地位(一),据社会学家们研究,一个正常人每天将化6080的时间在“说、听、读、写”等沟通活动上。他们并由此得出结论:“人生的幸福就是人情的幸福,人生的丰富就是人际关系的丰富,人生的成功就是人际沟通的成功”。,沟通在人生中重要地位(二),联合国的人才标准定义团队精神(人际关系)资源的利用能力(人际关系)技能才干,沟通在人生中重要地位(三),案
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